Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách tiền thưởng tại CÔNG TY cổ PHẦN bê TÔNG xây DỰNG hà nội

MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................................2
2.1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI............................................4
2.1.2 Đặc điểm và ngành nghề kinh doanh của Công ty...................................................................4
2.1.3.Cơ cấu tổ chức của VIBEX.........................................................................................................5


LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các công ty phải
tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh
của sản phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào
người lao động, cho nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũng như sự hăng say
trong lao động của người lao động. Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy,
người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả. Như vậy,
công tác quản trị nhân lực nói chung,các chính sách tạo động lực lao động nói
riêng có vai trò rất quan trọng. Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một
cách hứng thú.Với ý nghĩa đó em đã quyết định lựa chọn đề tài:“ Đánh giá
khả năng tạo động lực của chính sách tiền thưởng TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI ” làm đề tài tiểu luận của mình. Với mong
muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em
có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ,
nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ công nhân viên của công ty.
Bài tiểu luận ngoài phần lời mở đầu và kết luận thì bài được chia làm 3
phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về dộng lực và các công cụ đãi ngộ nhằm nâng
cao dộng lực cho nhân viên.
Chương 2: Thực trạng khả năng đánh giá tạo động lực của chính sách
tiền thưởng tại Công ty Cổ phần Bê tông Xây dựng Hà Nội.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng
cao động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bê tông Xây dựng Hà Nội.
Với thời gian có hạn và mức hiểu biết còn hạn chế vì vậy bài tiểu luận
sẽ không tránh được sai sót, em rất kính mong nhận được sự gópý của cô giáo
để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ
ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO DỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.
1.1 . Khái niệm
1.1.1.
Động lực lao động.
1.1.1.1. Khái niệm.
Thực tế cho thấy có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao
động: Theo Maire& Lawler (1937): “ Động lực là sự khát khao và tự nguyện
của mỗi cá nhân”.
Theo Bededian(1993): “ Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu “.
Theo Higgins(1994): “ Động lực là thúc đẩy từ bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”.
Theo Kreitner(1995: “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”.
“ Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mụt tiêu của tổ chức.
Và thông qua đó mục tiêu của cá nhân cũng đạt được” ( Ths.Nguyễn Vân
Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
tích 6 cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.(PGS.TS Bùi Anh

Tuấn, 2013).
1.1.1.2. Bản chất của động lực lao động.
Để có cái nhìn thật đúng đắn và hành động hiệu quả, nhà quản trị cần
hiểu rõ vè bản chất của động lực lao động. động lực lao động luôn gắn với
một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Vì vậy, khi
xây dựng một chương trình tạo động lực cho nhân viên của mình, nhà quản
lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của
họ với tổ chức…
- Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân
của người lao động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp
tạo động lực cho nhân viên của mình.
- Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. điều này
thể hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã
phải chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức.
1


- Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá
nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. tuy nhiên, người lao động
không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là
không bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.1.2. Tạo động lực trog lao động.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo
ra được đọng lực đó. Như vậy, tạo động lực trong lao động là hệ thống các
chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ, tạo động lực cho lao động.
Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động

- Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao
động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của
bản thân họ và gia đình.
- Mục tiêu phát triển của cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động
mong muốn tự hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển,
các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi
người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: đây là nhu cầu được tham
gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng điịnh mình. Khi hai mục tiêu trên
được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động
chú trọng quan tâm hơn.
Như vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích
thích người lao động làm việc bằng cách tạo ra cho họ cơ hội thực hiện đc
những mục tiêu của mình.
1.2. Vai trò của tạo động lực lao động.
-Vai trò của tạo động lực lao động đối với xã hội: Tạo động lực giúp các
thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầu của họ có khả
năng được đáp ứng môt cách tối đaTạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội
ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì
mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội. Mặt khác tạo động lực
giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình thành
nên giá trị xã hội mới
2


-Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức: Tạo động lực góp phần xây
dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp
trên thị trường. Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ
khai thác được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút được lao động

giỏi cho doanh nghiệp.
-Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao đông: Tạo động lực
giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và phát huy
tính sáng tạo của người lao động. Gắn bó người lao động với nhau hơn trong
công việc
1.3. Tiền thưởng.
Điều 103 Bộ luật lao động năm 2012 quy định như sau:
“- Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho
người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ
hoàn thành công việc của người lao động.
Vai trò của chính sách tiền thưởng: chính sách tiền thưởng rõ ràng, công
bằng, hậu hĩnh sẽ tạo đc động lực làm việc cho người lao động, giúp họ yêu
công việc, gắn bó với tổ chức hơn. Người lao động sẽ cố gắng làm việc hết
mình, nâng cao năng suất lao động, có thêm nhiều sáng kiến kĩ thuật. Tiền
lươngnlà khoản tiền đỏ họ duy trì công việc, vừa đủ trang trải cuộc sống, còn
tiền thưởng mới là khoản kích thích sự hăng say làm việc của mỗi người.
Năm bắt đc tầm quan trọng như thế của tiền thưởng, hiện nay rất nhiều tổ
chức, doanh nghiệp có những chính sách tiền thưởng rất cao, hấp dẫn nhằm
thu hút và giữ chân nhân tài.

3


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ
ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO DỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.
2.1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY
DỰNG HÀ NỘI.
2.1.1.Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
Thông tin chung về Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội:
Tên giao dịch bằng tiếng anh: Hanoi concrete – Construstion Joint Stock Company

Tên viết tắt: VIBEX JSC.,
Trụ sở chính: Đông ngạc - Từ Liêm – Hà Nội
Tel: (84-4) 8361998- 8261999- 8389390
Fax: (84-4) 8389283
Website:: www.vibex.com.vn
Vốn điều lệ: 200.000.000.000 đồng
Hình thức pháp lý : Công ty Cổ phần Bê tông Xây dựng Hà Nội là
doanh nghiệp loại I, trực thuộc Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội.
Từ ngày cổ phần hóa tới nay các xí nghiệp thuộc công ty làm ăn có hiệu
quả hơn, năng động hơn. Đến nay, tổng số cán bộ công nhân viên là 685
người trong đó có nhiều thạc sĩ, kỹ sư có trình độ.
2.1.2 Đặc điểm và ngành nghề kinh doanh của Công ty
Những lĩnh vực hoạt động chính của Công ty:
• Sản xuất các sản phẩm bê tông: bê tông thương phẩm, các loại cấu
kiện bê tông (cột điện,ống nước, cọc, cột, dầm, sàn…)
• Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, công cộng; các
công trình kỹ thuật hạ tầng cơ sở khu đô thị và khu công nghiệp; các công
trình giao thông (cầu đường, bến cảng…); các công trình thuỷ lợi (đê đập, kè
chắn, kênh mương…); trang trí nội ngoại thất; kinh doanh nhà ở…
• Tư vấn xây dựng các khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp và
các công trình kỹ thuật hạ tầng.
• Xây dựng lắp đặt các trạm biến thế và đường dây tải điện.
• Sản xuất, gia công, lắp đặt thiết bị và các mặt hàng cơ khí phục vụ
cho kinh doanh.
• Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, chuyển
giao công nghệ, chế tạo lắp đặt máy móc thiết bị để sản xuất vật liệu xây
4


dựng.

•
•
•

Sản xuất và thi công lắp dựng kết cấu thép.
Vận tải hàng hóa bằng ô tô chuyên dùng: vận chuyển bơm bê tông.
Dịch vụ chuyển giao công nghệ phục vụ ngành xây dựng.

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của VIBEX
(Xem phụ lục Hình1 )

5


2.1.4. Cơ cấu lao động trong công ty;
(Xem phụ lục bảng 2.1 )
6


Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trong công ty

Quy
mô

Cơ
Quy
cấu(%) mô

Cơ

cấu(%)

655

100

685

100

So sánh năm
2014/2015
Số
Số
tuyệt
tương
đối
đối(%)
30
104,58

458
197

69,92
30,07

484
201

70,66
29,34

26
4

105,68
102,03

2
102
69
58
425

0,30
15,57
10,53
8,86
64,88

3
112
78
63
429

0,44
16,35
11,39

9,19
62,63

1
10
9
5
4

150,00
109,80
113,04
108,62
100,94

125
431
99

19,08
65,80
15,11

130
475
80

18,98
69,34
11,68

5
44
-19

104,00
110,21
80,81

Năm 2014
Chỉ tiêu

Tổng số lao động
Phân loại theo giới tính
- Nam
- Nữ
Phân loại theo trình độ
học vấn
Trên Đại học
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Lao động phổ thông
Phân loại theo độ tuổi
< 25 tuổi
25 - 40 tuổi
> 40 tuổi

Năm 2015

2.2 thực trạng đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách tiền
thưởng TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI
2.2.1. Tình hình khen thưởng ở công ty
Đối với mỗi nhân viên thì tiền thưởng có ý nghĩa rất to lớn không chỉ về
vật chất mà còn về tinh thần. Khi nhân viên của công ty được thưởng điều đó
có nghĩa là thành tích lao động của người đó được tuyên dương. Họ sẽ cảm
thấy phấn khởi, nhiệt tình, hăng say với công việc hơn. Chính vì vậy, tiền
thưởng là một công cụ kinh tế tạo động lực rất tốt cho nhân viên.
Với VIBEX, công tác tiền thưởng cũng đã được ban lãnh đạo công ty
quan tâm, hàng năm công ty đều có chỉ tiêu khen thưởng cho nhân viên.
Hình thức khen thưởng là bằng tiền.
Nguồn hình thành quỹ khen thưởng: Chủ yếu lấy từ lợi nhuận của công
ty. Vì vậy, tiền thưởng cho nhân viên phụ thuộc rất lớn vào kết quả hoạt động
kinh doanh cuối năm của công ty.
Đối tượng áp dụng khen thưởng: Áp dụng đối với những cá nhân, bộ
7


phận đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, có thành tích cao trong công việc, kết quả
kinh doanh phải hoàn thành và đáp ứng đầy đủ, kịp thời các đơn hàng. Ngoài
ra, khen thưởng với những nhân viên có tinh thần trách nhiệm trong công
việc.
Số lần thưởng trong năm: công ty thực hiện hình thức thưởng theo năng
suất lao động vượt kế hoạch theo tháng và thưởng vào cuối năm.
Mức tiền thưởng:
Hàng tháng, công ty đều lập kế hoạch sản xuất về số lượng và chủng
loại sản phẩm, nếu hoàn thành sớm kế hoạch, năng suất cao công ty sẽ thưởng
cho toàn bộ công nhân viên theo mức lương của họ, cụ thể như sau:
+ Vượt 100% kế hoạch: 8% lương tháng
+ Đạt 80-100% kế hoạch: 6% lương tháng

+ Đạt 50-79% kế hoạch: 4% lương tháng
Tiền thưởng năng suất trong năm:

(Xem phụ lục bảng 2.2 )

8


Bảng 2.2 : Tiền thưởng năng suất năm 2015
Đơn vị tính: Triệu đồng
Tháng
Hoàn thành
hoạch(%)

1
kế

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12
Tổng

Chức vụ

90

95

100 120

100

110

85

80

100

75

95

100

Lưu Mạnh Tuấn

PGĐ

0.5

0.6

0.6

0.6

0.4

0.6

0.6

0.4

0.4

0.5

0.5

6.1

Nguyễn Thị Huệ

Tạp vụ

0.3

0.3

0.2

0.3

1.1

Nguyễn Thị Minh

Tạp vụ

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

3.6

Bùi Ngọc Lâm

Nhà ăn

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

2.4

Nguyễn Văn Chiến Công đoàn 0.4

0.4

0.4

0.4

0.1

0.2

0.3

0.1

0.2

0.2

0.2

0.2

3.1

Bùi Thị Quyên
Kế toán
Phan Thị Thuỳ
Trang
HCNS

0.5

0.5

0.5

0.5

0.4

0.5

0.5

0.4

0.5

0.5

0.5

0.5

5.8

0.3

0.3

0.3

0.3

0.4

0.3

0.3

0.3

2.5

Nguyễn Văn Mậu

0.2

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

3.5

0.4

0.4

0.4

0.4

0.4

0.5

0.4

0.4

0.4

0.3

0.4

0.4

4.8

Lê Thị Kim Thu

Bảo vệ
Kinh

doanh

0.4

Nguồn: Phòng Kế toán tài chính

9


Với tiền thưởng cuối năm công ty áp dụng mức tiền thưởng bằng bình
quân 12 tháng lương của mỗi nhân viên.Như vậy, tiền thưởng phụ thuộc rất
lớn vào mức lương hiện tại của mỗi nhân viên.Tiền thưởng của nhân viên sẽ
là rất cao nếu mức lương hiện tại của họ là cao và ngược lại. Hiện tại công ty
tiến hành tính thưởng tháng 13 như sau:
* Nếu thời gian làm việc từ 1 đến 6 tháng: được hưởng 1/2 (nửa) tháng
lương được tính bình quân (không tính phụ cấp)
Ví dụ: mức thưởng của nhân viên tạp vụ Nguyễn Thị Huệ
= Tổng lương 4 từ tháng 9 đến tháng 12(=11.801.200 đ)/4 tháng*1/2
= 1.475.150 đ
* Nếu thời gian làm việc từ 7 tháng đến dưới 1 năm: hưởng một tháng
lương được tính bình quân (không tính phụ cấp)
Ví dụ: mức thưởng của nhân viên hành chính nhân sự Phan Thị Thùy
Trang
= Tổng lương 8 tháng từ tháng 5 đến tháng 12(=20.860.000 đ)/8 tháng
= 2.607.500 đ
* Thời gian làm việc từ 1 năm trở lên: hưởng 1 tháng lương được tính
bình quân (không tính phụ cấp) (hoặc cho thêm tùy công ty)
Ví dụ: mức thưởng của nhân viên hành chính nhân sự Phan Thị Thùy
Trang
= Tổng lương 12 tháng từ tháng 1 đến tháng 12(=30.840.000đ)/12tháng

= 2.570.000 đ
* Trong đó, 1 tháng lương được tính bình quân như sau:
= Tổng lương của các tháng làm việc/số tháng làm việc
Ngoài ra công ty cũng áp dụng thưởng nếu trong tháng có doanh thu
cao, vượt kế hoạch. Tuy nhiên do công ty hoạt động vẫn mang tính chất Nhà
nước nên chỉ thưởng ở mức chung chung với tất cả các nhân viên bằng một số
tiền nhất định. Các hình thức thưởng của công ty còn rất ít và chưa triệt để.
2.2.2 Đánh giá động lực của nhân viên thông qua chính sách tiền
thưởng
Qua cuộc khảo sát với 30 công nhân viên của công ty như trên, khi
được hỏi: Anh (chị) có cảm thấy hài lòng với chế độ tiền thưởng của công ty
cũng như sự công bằng, sự tương xứng với công sức bỏ ra như hiện nay
không? thì kết quả như sau:
10


(Xem phụ lục bảng 2.3 )
Bảng 2.3: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng.
Điểm

Các chỉ tiêu

Điểm
TB
Tốt
Khá
TB
Kém
(người) (người) (người) (người) (2,26đ
)

(4đ)
(3đ)
(2đ)
(1đ)

1. Mức độ hài lòng về
3
12
11
4
2.47
chế độ tiền thưởng?
2. Sự công bằng trong
6
9
10
5
2.53
khen thưởng như thế nào?
3. Mức tiền thưởng so với công sức
anh (chị) bỏ ra có tương xứng
1
7
19
3
2.2
không?
4. Thưởng ở mức độ nào
0
4

17
9
1.83
so với công ty khác?
(Nguồn: Tổng hợp phiếu)
Như vậy, phần lớn nhân viên đều cảm thấy chưa thoả mãn với chế độ
tiền thưởng của công ty cụ thể thang điểm sau khi đánh giá là ở mức trung
bình (2,26đ).Số công nhân viên không hài lòng về chế độ tiền thưởng là khá
cao, chỉ có một số là thỏa mãn vì mức lương cao nên thưởng cũng cao hơn
những công nhân khác dẫn đến sự bất mãn và không công bằng trong khen
thưởng.Bên cạnh đó thì một số không nhỏ nhân viên vẫn chưa thực sự cảm
thấy thoả mãn và cảm thấy mức thưởng không tương xứng với công sức mà
họ bỏ ra, được đánh giá ở mức trung bình (2,2đ). Và so với mặt bàng chung
của các công ty khác thì được đánh giá là kém (1,83đ). Như vậy, tỷ lệ nhân
viên chưa được tạo động lực từ công tác khen thưởng của công ty là khá cao,
chưa phát huy được năng lực làm việc và còn tồn tại tình trạng bất bình trong
nhân viên do thưởng chưa công bằng.Mục tiêu đặt ra là công ty phải làm sao
để số nhân viên được thoả mãn là nhiều nhất trong điều kiện có thể.Vì vậy,
ban lãnh đạo công ty cần có những biện pháp hoàn thiện cơ chế khen thưởng
một cách phù hợp.
2.2.3 Đánh giá việc sử dụng chính sách tiền thưởng nhằm tạo động
lực làm việc cho nhân viên của công ty.
Nhìn chung công tác khen thưởng của công ty đạt hiệu quả khá, đã có
tác động tích cực đối với một bộ phận nhân viên, tạo động lực rất lớn cho
nhân viên. Quy chế, điều kiện khen thưởng của công ty tạo động lực cho nhân
11


viên phải phấn đấu làm việc với năng suất và hiệu quả cao hơn nữa, mang lại
lợi nhuận cho công ty.

Bên cạnh đó, chế độ khen thưởng của VIBEX vẫn còn bộc lộ một số
hạn chế.Đó là thời gian thưởng quá xa, số lần thưởng quá ít, điều này có khi
sẽ làm cho nhân viên quên mất là mình phải phấn đấu, có khi đã có thành tích
nhưng lại không được động viên khen thưởng ngay vì thế sẽ không khích lệ
được nhân viên kịp thời để họ tiếp tục cố gắng. Ngoài ra, việc quy định mức
thưởng theo lương là quá cứng nhắc và có khi là mất tính công bằng. Có
những nhân viên có thành tích rất lớn, họ đã nỗ lực rất nhiều nhưng lương của
họ lại thấp nên kéo theo tiền thưởng cũng thấp. Do đó gây tâm lý chán nản,
chưa phát huy được tiềm năng của nguồn lao động.Về vấn đề này công ty cần
xem xét cụ thể với từng trường hợp mà có chính sách động viên chính đáng
để người lao động phấn đấu hết khả năng của mình. Những công nhân tham
gia lao động tích cực, chuyên cần, hoàn thành tốt công việc hay có kinh
nghiệm làm việc cũng chưa được công ty lưu ý và xét thưởng nên chưa khích
lệ được tinh thần làm việc. Ngoài ra, khi công ty có lợi nhuận cao hay vượt kế
hoạch sản xuất cũng không có hình thức thưởng cho nhân viên để thúc đẩy họ
làm việc nâng cao năng suất hơn nữa, hình thức thưởng theo thời gian làm
việc chưa công bằng. Tóm lại, hình thức khen thưởng về vật chất của công ty
còn rất nghèo nàn, chưa thỏa mãn được người lao động.
Hơn nữa mức thưởng là quá thấp so với công sức của nhân viên và
công ty khác.Điều này sẽ không khuyến khích nhân viên phấn đấu làm việc
hiệu quả và như vậy sẽ không thể tạo được động lực cho những nhân viên và
dễ xảy ra tình trạng nhảy việc. Do đó công ty cần đặc biệt chú trọng vấn đề
này trong thời gian tới.

12


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC
CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY.

• Để khắc phục tình trạng thời gian thưởng quá xa, số lần thưởng quá ít
như hiện nay, công ty cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình. Có thể
thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên chứ không phải là đợi cuối
năm mới thực hiện. Công ty có thể tiến hành khen thưởng theo quý hay 6
tháng một lần. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có
nhiều sáng kiến, nhân viên có năng suất, nhân viên chuyên cần… có thể tiến
hành hàng tháng hay hàng quý. Khen thưởng cho những mục tiêu đạt được
lớn hơn thì có thể là 6 tháng.Phần thưởng cuối năm chỉ nên áp dụng cho
những nhân viên giỏi, ban điều hành và những người trực tiếp liên quan đến
tăng lợi nhuận cho công ty.Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý.
Việc tiến hành công nhận hay trao thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu,
lãnh đạo của công ty cũng nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng
cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi
nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
-

Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng

tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật… Lãnh đạo
cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của nhân viên mà của cả gia đình
họ vì cũng có khi gia đình là một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn.
Hãy khen thưởng cho họ không phải vì doanh thu, lợi nhuận họ
đem lại mà vì chất lượng công việc, dịch vụ; thái độ, tinh thần trách nhiệm
với công việc… Đó mới chính là đòn bẩy thúc đẩy họ hăng hái phấn đấu làm
việc ngày càng tốt hơn và sẽ nhanh chóng thu được lợi nhuận cao hơn dù là
chi nhánh mới thành lập.
- đối với những nhân viên có sáng kiến hay và có ý nghĩa thực
tiễn,hay những công nhân mới có ý thưc trách nhiệm và sự cố gắng trong
công việc công ty cũng nên quan tâm và có phần thưởng kịp thời nhằm động
viên khích lệ họ. Hay hình thức thưởng theo kinh nghiệm, chức vụ với các hệ

số khác nhau tùy thuộc vào quỹ thưởng và tình hình hoạt động của công ty. Ví
dụ:
- - Hệ số thời gian đóng góp, làm việc tại công ty:
- + Từ 6 năm trở lên: 1.3
13


-

+ Từ 4- dưới 6 năm: 1.2
+ Từ 2-dưới 4 năm: 1.1
+ Từ 1 - dưới 2 năm: 1.0
+ Từ dưới 1 năm: 0.9

14


KẾT LUẬN
Động lực lao động là một phần không thể thiếu trong quản lý của một
doanh nghiệp. Nó đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định hiệu quả công
việc của người lao động. Đặc biệt trong giai đoạn này, khi yếu tố con người
ngày càng được quan tâm và đề cao hơn đối với việc phát triển duy trì một
doanh nghiệp
Vì vậy đòi hỏi mỗi công ty nói chung và VIBEX nói riêng cần đưa ra
một chinh sách ti ền thưởng cụ thể, phù hợp, để có thể giữ vững nguồn nhân
lực cho hoạt động phát triển sản xuất kinh doanh của mình. VIBEX cần chủ
động đào tạo cho mình một đội ngũ cán bộ, nhân viên cần thiết, đặc biệt là đội
ngũ công nhân lành nghề; có những chính sách, chế độ lương bổng, đãi ngộ
hợp lý, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển nghề nghiệp…
nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân viên với mục

tiêu phát triển của công ty.
Em hi vọng những lí luận cùng nhưng giải pháp đưa ra trên sẽ là tài liệu
tham khảo hữu ích trong việc khắc phục những khó khăn hiện tại của công ty.
Trong quá trình học tập để hoàn thành bài viết. em đã nhận được sự
giúp đỡ tận tình và những góp ý quý báu từ phía thầy giáo.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới thầy.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.
2.Báo cáo kiểm toán của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
3.Bộ Luật Lao động 2012.
4.Giao trình Quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS
Nguyễn
Ngọc Quân.
5.TS. Lê Thanh Hà (2008), Giao trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản
Đại học Lao động Xã hội.
6.