Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (203.01 KB, 24 trang )
LỜI NÓI ĐẦU
Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người lao
động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi động lực biểu hiện
cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới
sự thành công hay thất bại của tổ chức. Ngày nay, các doanh nghiệp có nhiều
điều kiện hoạt động, phát triển tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế, đòi
hỏi ở các doanh nghiệp phải có những chính sách chiến lược đúng đắn, kịp thời
thì mới có thể trụ vững được. Vì vậy, vấn đề then chốt hàng đầu các doanh
nghiệp phải quan tâm là nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm,
sản phẩm làm ra có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nhằm đáp ứng được nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Để có được những điều này, trước hết doanh
nghiệp cần có được đội ngũ lao động có trình độ, có trách nhiệm, hăng say làm
việc và có ý thức gắn bó lâu dài với công ty.
Muốn thu hút, khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao
động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo
động lực lao động cho người lao động là hết sức cần thiết. Nhận thức rõ được
tầm quan trọng của việc tạo động lực lao động và muốn làm rõ hơn nội dung,
sức ảnh hưởng của vấn đề em đã chọn đề tài:“Đánh giá khả năng tạo động lực
lao động của chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty Cổ phần Bưu chính
Viettel” nghiên cứu để minh họa cụ thể cho tính cấp thiết của đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn Th.S Cần Hữu Dạn đã hướng dẫn em
nghiên cứu hoàn thành đề tài này.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1.
Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực lao động
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao
khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức.” (PGS.TS Nguyễn ngọc Quân và Th.s Nuyễn Vân
Điềm-Giáo trình quản trị nhân lực).
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động
là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như
của bản thân người lao động.” (Th.s Bùi Anh Tuấn-Giáo trình hành vi tổ chức).
Như vậy ta có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tố
bên trong và nó hoàn toàn là tự nguyện từ phía người lao động, nó khiến cho
người lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động
và hiệu quả cao. Nó không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động
mà nó còn phải chịu ảnh hưởng của yếu tố từ nhà quản lý. Nhà quản lý có khiến
cho người lao động tự do thoải mái làm việc và đem hết khả năng cống hiến cho
công việc hay không.
1.1.2
Tạo động lực lao động
Theo giáo trình quản trị nhân lực tập II: “Tạo động lực lao động là
hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực
phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức.” (PGS.TS Lê Thanh
Hà (2009), NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, trang 142).
1.1.3. Chính sách đãi ngộ tạo động lực lao động
Chính sách đãi ngộ là quá trình các công ty, doanh nghiệp quan
tâm, chăm sóc đối với cuộc sống vật chất cũng như tinh thần của toàn bộ nhân
viên, từ đó, khiến họ cảm thấy hứng thú để có thể hoàn thành công việc được
giao một cách hiệu quả, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.
Vai trò của chính sách đãi ngộ nhân sự
-
Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là sự kết dính giữa con người và tổ chức, là kim
chỉ nam của ban lãnh đạo. Nhờ đó Doanh nghiệp có sự ổn định về mặt nhân sự
để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự
đam mê trong công việc, làm hết lòng vì tổ chức.
-
Chính sách đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để nhân viên nâng cao đời sống vật
chất và tinh thần, từ đó tác động tạo nên sự hứng khởi, thoải mái khiến nhân
viên phát huy được toàn bộ năng lực của mình.
-
Chính sách đãi ngộ là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn
nhân lực ổn định, có chất lượng cho Doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự giúp nâng
cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong Doanh nghiệp.
-
Ngoài ra, chính sách đãi ngộ nhân sự còn giúp cho Doanh nghiệp duy trì được
nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.
1.3.
Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự
1.3.3. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Chính phủ:
Tiền lương tối thiểu: Nhà nước quy định mức lương tối thiểu đảm bảo
sự công bằng cho NLĐ. Các DN dựa vào mức lương này để đưa ra mức lương
phù hợp.
Trả lương ngoài giờ: Mức lương làm ngoài giờ của NLĐ phải được
trả cao hơn mức lương trong giờ vì khi đó sức lao động đã giảm sút. Hệ số
lương ngoài giờ phải theo quy định của Pháp luật, doanh nghiệp cũng có thể đưa
hệ số tính lương ngoài giờ cao hơn nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của
NLĐ.
Mức lương trong ngành: Sự thay đổi mức lương của các doanh
nghiệp trong ngành là yếu tố không thể bỏ qua trong việc xây dựng một chế độ
đãi ngộ để tạo động lực và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
Điều kiện kinh tế: Tùy theo sự biến động của các yếu tố kinh tế, DN
cần đưa ra những mức lương và mức tăng lương cho phù hợp với thực trạng
chung của xã hội.
Khu vực thị trường lao động: Mỗi khu vực thị trường lao động có
một mức lương khác nhau, khu vực thành thị thường cao hơn khu vực nông
thôn. Vì vậy, khu vực thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp chính sách lương
của DN.
1.3.4. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Vị trí của doanh nghiệp: DN có quy mô càng lớn, trả lương càng
cao. Yếu tố tài chính của DN góp phần vào các quyết định về tiền lương dành
cho NLĐ. Một DN có nguồn tài chính lớn mạnh sẽ có khả năng trả lương cao
hơn các DN yếu về tài chính, thu hút được nguồn lao động chất lượng cao hơn.
Chiễn lược trả lương do quan điểm của lãnh đạo:
DN trả lương cao hay thấp hơn so với các DN trong ngành là do quan điểm,
chính sách, phong cách lãnh đạo của nhà quản lý trong tổ chức vạch ra quyết
định.
Tình hình tài chính: Công tác tạo động lực cho người lao động cũng
đòi hỏi một nguồn chi phí khá lớn. Chính vì vậy có không ít doanh nghiệp, tổ
chức muốn thực hiện tốt công tác này tuy nhiên nguồn tài chính lại không cho
phép. Họ không thể tăng lương cho người lao động, lại càng không thể sử dụng
các biện pháp khuyến khích về tinh thần, những biện pháp tốn kém rất nhiều chi
phí trong khi lợi nhuận mà họ thu được trong năm lại quá thấp. Vì vậy, rất khó
khăn trong việc xây dựng các chính sách đãi ngộ tạo động lực cho nhân viên
trong khi kinh phí còn eo hẹp.
Do bản thân người lao động: Căn cứ vào sự hoàn thành công việc,
thâm niên công tác, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong công
ty, DN có thể đưa ra những khoản phụ cấp như: phụ cấp kỹ năng, phụ cấp trách
nhiệm,... cho NLĐ.
Do đặc thù tính chất công việc: Mỗi loại hình sản xuất kinh doanh
của DN tạo nên các công việc mang đặc thù riêng. Tùy theo bản chất công việc
mà DN cần đưa ra những chính sách đãi ngộ thích hợp để khuyến khích tinh
thần và tạo động lực cho NLĐ.
1.4.
Nội dung chính sách đãi ngộ nhân sự
1.4.3. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính bao gồm: đãi ngộ tài chính trực tiếp và đãi ngộ tài
chính gián tiếp.
Đãi ngộ tài chính trực tiếp:
Tiền lương: là một yếu tố tất yếu của quan hệ lao động. NSDLĐ nhìn
nhận sự đóng góp của NLĐ thông qua mức lương. Một hệ thống lương với cách
tính lương và chế độ tăng lương hợp lý sẽ làm cho NLĐ cảm thấy tin tưởng tổ
chức, yên tâm sản xuất.
Tiền thưởng: là một biện pháp kích thích NLĐ làm việc tốt hơn.
Thưởng cá nhân thể hiện sự cống hiến của NLĐ cho kết quả chung của tổ
chức. Thưởng tập thể tạo sự gắn bó, đoàn kết và thi đua giũa các nhóm lao
động.
Đãi ngộ tài chính gián tiếp:
Bảo hiểm: Là công cụ giúp DN và NLĐ giảm bớt những rủi ro
trong lao động sản xuất. Cách thực hiện đóng các loại bảo hiểm đã được quy
định thành luật. DN và NLĐ phải thực hiện đóng bảo hiểm tùy theo mức độ đã
quy định rõ.
Trợ cấp xã hội: Luật cũng quy định rõ về các khoản trợ cấp. Nhiều
doanh nghiệp dựa vào yếu tố này để xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm
giữ chân và thu hút lao động. NLĐ thường so sánh về mức trợ cấp giữa công ty
này với công ty khác. Ví dụ: trợ cấp xăng dầu, trợ cấp trượt giá,...
Phúc lợi : Khoản phúc lợi với nhiều lựa chọn sẽ tạo sự thú vị cho
NLĐ. Ví dụ: Thay thế kỳ giã ngoại bằng phiếu mua hàng tại các siêu thị hoặc
phiếu chăm sóc sức khỏe tại các trung tâm uy tín. Thông qua các khoản phúc lợi,
DN thể hiện sự quan tâm và công bằng dành cho NLĐ.
Vắng mặt được trả lương: Là một trong những quy định của Luật
lao động. Trong những trường hợp như: kết hôn, đám ma, nghỉ thai sản,... NLĐ
vẫn được hưởng lương.
Ưu tiên cho người lao động khi mua sản phẩm của công ty:
NLĐ của công ty sẽ được mua hàng với mức giá ưu đãi, chất lượng sản phẩm
không thay đổi. Việc làm này thể hiện lợi ích mà công ty dành cho NLĐ khi họ
trở thành thành viên của công ty.
1.4.4. Đãi ngộ phi tài chính
Khen thưởng, tuyên dương trước toàn thể công ty.
Cất nhắc, đề bạt thăng tiến.
Môi trường văn hóa tổ chức thoải mái.
Quan tâm, động viên đến đời sống cá nhân của nhân viên.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BƯU CHÍNH VIETTEL
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1. Giới thiệu chung
Tên giao dịch quốc tế : Viettel post jont stock company.
Tên viết tắt
: VIETTEL POST., JSC.
Thời gian thành lập
: Ngày 01 tháng 07 năm 1997
Trụ sở chính tại : Số 58 – Trỳc Khờ_phường Lỏng Hạ _quận Đống Đa_Hà
Nội
Điện thoại
: 04 62660306
Fax
: 069 522490
: ;
Website
:
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức Công ty CP Bưu chính Viettel được phân chia theo 4 cấp độ
quản lý cụ thể như sau:
+ Cấp độ quản lý 1: Hội đồng quản trị
+ Cấp độ quản lý 2: Ban Tổng Giám đốc Công ty
+Cấp độ quản lý 3:Các phòng ban chức năng, chi nhánh trực thuộc Công
ty
+ Cấp độ quản lý 4: Các Ban, tổ đội sản xuất, Bưu cục cấp 2 trực thuộc
các phòng ban chức năng, chi nhánh ,các công ty trong và ngoài nước (trực
thuộc cấp độ quản lý 3).
- Cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo của công ty được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách
nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định.
2.2. Thực trạng khả năng tạo động lực lao động của chính sách đãi ngộ
nhân sự công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.
2.2.1. Chính sách tạo động lực vật chất
Tạo động lực thông qua tiền lương:
Công tác trả lương:
Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã nhận thức được vai trò quan
trọng của tiền lương trong việc động viên, khuyến khích tinh thần người lao
động và sự ảnh hưởng của nó đến thái độ của người lao động đối với hiệu quả
công việc, do vậy Công ty đã quan tâm và thực hiện tốt các chính sách, quy
định về tiền lương do Nhà nước ban hành. Căn cứ vào các quy định của Nhà
nước về trả lương cho công nhân viên và đặc điểm sản xuất kinh doanh của
mình, Công ty đã xây dựng các hình thức trả lương khuyến khích người lao
động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả theo các nguyên tắc sau:
- Tiền lương trả cho người lao động theo nguyên tắc phân phối theo
lao động, làm công việc gì hưởng lương theo công việc đó, khi thay đổi công
việc thì tiền lương, thu nhập cũng điều chỉnh phù hợp với chức danh đảm nhận.
- Thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn
với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, trình độ chuyên môn, năng lực và thâm
niên công tác của mỗi cá nhân.
Trả lương được tiến hành đều đặn vào ngày 20 hàng tháng, tiến hành trả hai lần,
không xảy ra trường hợp trả chậm hoặc nợ người lao động. Do vậy tạo được
lòng tin của các cán bộ công nhân viên.
Trả lương theo thời gian
Công ty thực hiện chế độ trả lương theo thời gian đối với bộ phận
lao động gián tiếp, trong đó tiền lương được tính theo hệ số lương cấp bậc do
nhà nước quy định, theo công thức:
Ti = Tci + Tcdi
Trong đó:
+ Ti: Tiền lương tháng của người thứ i.
+ Tci: Tiền lương cứng của người thứ i.
+ Tcdi: Tiền lương theo chức danh của người thứ i.
Tiền lương cứng (Tci)
Được tính trên cơ sở thâm niên công tác và hệ số chức danh hiện hưởng.
Công thức tính:
TLcd h s1xHcd ixTNcix 2 x Nh li
Tci =
10 0
Ncd i
Trong đó:
+ Tci: Tiền lương cứng của người thứ i, tối đa bằng 25% tiền lương chức
danh hiện hưởng của người thứ i.
+ TLcdhs1: Tiền lương chức danh hệ số 1.
+ Hcdi: Hệ số chức danh của người thứ i.
+ TNci: Thâm niên của người thứ i, gồm thâm niên tích luỹ + thâm niên quy
đổi (nếu có ).
Nhl : Ngày công hưởng hưởng lương của người thứ i.
+ Ncd: Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước.
Tiền lương chức danh (Tcdi)
− Tiền lương chức danh được trả cho CBCNV căn cứ theo chức danh công
việc đảm nhiệm, mức độ hoàn thành công việc và quy mô thị trường tại địa bàn
+
công tác, được xác định theo công thức: Tcdi = TLcdhs1xHcdixKixHttx
Nhli
Ncdi
Trong đó:
+ TLcdhs1: Tiền lương chức danh hệ số 1.
+ Hcdi: Hệ số chức danh cá nhân i.
+ Ki: Hệ số hoàn thành công việc cá nhân i.
+ Htt: Hệ số quy mô thị trường.
+ Nhli: Ngày công hưởng lương của người thứ i.
Ncdi: Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước
Đánh giá: Việc trả lương cho bộ phận lao động gián tiếp ở Công ty
hiện nay đảm bảo đúng quy định về trả lương của Nhà nước. Công ty áp dụng
trả lương theo cấp bậc chức vụ công việc có tác dụng phân biệt rõ giữa những
người có trình độ học vấn và trình độ chuyên môn cao, phân biệt được những
nhân viên làm việc ở những nơi có trình độ lao động khá phức tạp. Như vậy,
người lao động sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, vì được thể hiện chức
vụ cấp bậc của mình, hơn nữa nhân viên sẽ tập trung làm việc hơn để phấn đấu
đạt mức lương cao hơn với vị trí cao hơn. Ngoài việc dựa vào cấp bậc chức vụ
công việc công ty còn dựa trên thâm niên công tác, khả năng làm việc thực tế,
mức độ hoàn thành công việc... nhân viên sẽ phát huy hết khả năng của mình và
tạo ra động lực trong việc nâng cao trách nhiệm của mình.
Tuy nhiên, hình thức trả lương này vẫn còn hạn chế là việc tính
lương thời gian như vậy vẫn chưa gắn với kết quả sản xuất kinh doanh, chưa thể
hiện được hiệu quả công việc, chất lượng công việc, nhiều lao động mặc dù đi
làm đủ số ngày công quy định nhưng do họ không tích cực làm việc nên hiệu
quả công việc không cao.
Công tác tổ chức nâng lương cho người lao động:
Căn cứ vào thời gian công tác của người lao động thời gian giữ bậc sau 2
năm tổ chức thi nâng bậc lương một lần cho cả công nhân và cán bộ quản lý nếu
họ không vi phạm kỷ luật trong thời gian đó, đặc biệt với những cá nhân có sáng
kiến thành tích cải tiến xuất sắc sẽ được đề bạt thi sớm hơn mức bình thường.
Công tác xét tăng lương và thi nâng bậc lương được ban lãnh đạo
công ty rất quan tâm, CBCNV tham gia các khóa học để thi nâng bậc đều được
công ty hỗ trợ kinh phí và tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và địa điểm để
người lao động đạt được thành tích cao nhất. Hiện công tác này được tiến hành
đều đặn đã tạo được động lực để người lao động thi đua tăng năng suất và nâng
cao trình độ, kĩ năng góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động.
Nhìn chung với mức thu nhập như hiện nay thì hầu hết người lao
động trong công ty có thể đảm bảo được mức sống cho bản thân cũng như gia
đình mình và còn có thể có phần nào để tích lũy. Khi cuộc sống của họ được
đảm bảo thì họ sẽ cảm thấy yên tâm, gắn bó với công ty và sẽ làm việc hăng say,
tích cực hơn. Hay nói cách khác, khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống cho
người lao động, nó sẽ tạo động lực làm việc cho họ.
Tính công bằng của tiền lương: Qua điều tra về sự thỏa mãn của người
lao động với mức lương hiện tại. Ta có kết quả thu được như sau:
+ 79% người lao động trả lời rằng họ không bằng lòng với mức lương hiện
tại (chủ yếu là lao động trực tiếp).
+ 21% người lao động trả lời rằng họ bằng lòng với mức lương hiện tại
(hầu hết là lao động quản lý).
Như vậy vẫn còn tồn tại một số lượng rất lớn người lao động không
thỏa mãn với mức lương hiện tại của họ mà chủ yếu là lao động trực tiếp tham
gia vào quá trình sản xuất. Họ cho rằng sự đóng góp của họ với công ty lớn hơn
so với tiền lương mà họ nhận được.
Sự chênh lệch tương đối lớn về tiền lương giữa khối lao động gián
tiếp và khối lao động trực tiếp, làm nảy sinh sự phàn nàn của bộ phận lao động
trực tiếp về tính công bằng trong phân phối tiền lương giữa hai khối. Do vậy
mức lương hiện tại chưa thực sự tạo động lực cho họ làm việc. Vẫn còn một số
tồn tại trong việc trả lương công bằng cho người lao động trong công ty khiến
bản thân người lao động chưa thực sự thỏa mãn nên hiệu quả làm việc của họ
cũng chưa cao.
Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to
lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được thưởng có nghĩa là mọi nỗ lực cố
gắng của họ được tuyên dương, đề cao. Điều này gây ra hiệu ứng tâm lý thỏa
mãn cao nhất trong thuyết tạo động lực. Đây chính là một hình thức khôn ngoan
trong tạo động lực lao động của nhà quản lý doanh nghiệp.
Công ty đã xây dựng quy chế khen thưởng và phổ biến một cách
rộng rãi tới tất cả người lao động. Cụ thể nguyên tắc khen thưởng của công ty là:
Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền
với sự phát triển kinh doanh của công ty.
Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công
bằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên.
Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức
thưởng cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động.
Công ty thưởng cho cán bộ công nhân viên thường vào các dịp lễ,
tết, hoàn thành một công trình, dự án, tổng kết năm... Mức thưởng không cố
định mà phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng
giai đoạn. Vào các ngày lễ, tết bình thường như 30/4, 1/5, 2/9, 10/3, tết dương
lịch...mức thưởng của Công ty cho một người lao động thường từ 50.000đ đến
350.000đ tuy mức thưởng không cao nhưng việc làm này tạo ra tâm lý phấn
khởi trong lao động, và thấy mình được quan tâm do đó tạo động lực lớn trong
lao động.
Đặc biệt, cứ sau một năm hoạt động, Công ty lại tiến hành tổng kết
hoạt động sản xuất kinh doanh và xét thưởng cho anh em nhân viên, tiền thưởng
này hay chính là lương tháng 13. Tùy vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công
ty trong năm đó mà có mức thưởng phù hợp, thường thì mức thưởng dao động
từ 500.000đ đến 2.500.000đ/người.
Một điều dễ dàng nhận thấy là số tiền thưởng Tết mang tính bình
quân cao, được chia đều cho các nhân viên. Những lý do khen thưởng còn chung
chung, giống nhau và không có tính định lượng - với hình thức thưởng tập thể
còn với hình thức thưởng cá nhân không có lý do đi kèm.
Ưu điểm của cách đánh giá này là làm vừa lòng về mặt hình thức
đối với tất cả mọi người, tạo không khí làm việc thoải mái cho tất cả nhân viên
nhất là những người có động lực thấp. Nhưng cách đánh giá chung chung này
đánh đồng tất cả mọi người do đó không tạo động lực làm việc cho những cá
nhân thực sự có năng lực giỏi, những người tích cực làm việc. Cấp trên của
Công ty thực sự không biết khả năng cũng như tiềm năng của nhân viên. Sự
không rõ ràng còn dẫn đến sự hoài nghi trong Công ty mặc dù kết quả này là do
nội bộ các phòng bình bầu nhưng không phải ai trong Công ty cũng biết.
Ngoài ra, công ty còn một hình thức thưởng khác đó là thưởng
nhân viên khi có những thành tích đột xuất. Các hình thức thưởng trên tác động
mạnh mẽ, điều chỉnh hành vi của người lao động, nâng cao trách nhiệm của bản
thân họ. Nó có tác dụng lớn hơn những hình thức thưởng Tết do không mang
tính bình quân, không rơi vào cao điểm tiêu dùng nên nhân viên có cảm giác số
tiền này có giá trị lớn hơn. Ngoài chức năng nâng cao thu nhập của người lao
động nó cũng khơi dậy lòng tự hào của nhân viên trước bạn bè, gia đình vì
không phải ai cũng được thưởng. Tuy nhiên số tiền thưởng này lại khá ít ỏi làm
giảm đi phần nào sự hào hứng của NLĐ trong việc phấn đấu sau này.
2.2.2. Tạo động lực thông qua các hình thức khác
Bao gồm các phúc lợi giành cho người lao động: phúc lợi bắt buộc
và phúc lợi tự nguyện, phụ cấp, trợ cấp.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới
dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Việc chi trả các khoản phúc
lợi giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ gặp khó
khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời sống vật
chất và tinh thần của NLĐ, tạo niềm tin, gắn bó với tổ chức. Đặc biệt, cũng giúp
giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như
BHXH, BHYT, BH thất nghiệp.
Phúc lợi bắt buộc:
Phúc lợi bắt buộc bao gồm: BHXH, BHYT chi trả cho các trường
hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất.
Công ty đã thực hiện việc đóng BHXH, BHYT theo đúng quy định
của luật lao động về chế độ đóng BHXH, BHYT cho người lao động.
+ Công ty phải đóng 15% BHXH và 2% BHYT tính theo mức lương cơ
bản và phụ cấp chức vụ (nếu có).
+ Người lao động phải nộp 5% BHXH và 1% BHYT tính theo mức lương
cơ bản và phụ cấp chức vụ (nếu có).
Nhìn chung, Công ty đã thực hiện đúng các chế độ BHXH, BHYT
đối với người lao động theo quy định của pháp luật nhờ đó tạo động lực
tích cực cho người lao động.
Phúc lợi tự nguyện:
Cùng với phúc lợi bắt buộc Công ty còn có nhiều hình thức phúc
lợi khác tự thiết kế thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên của mình. Ngoài các
khoản trợ cấp do pháp luật quy định, Công ty có quỹ riêng dành để thăm hỏi
nhân viên hay người thân của họ lúc ốm đau, thai sản, cưới xin, ma chay….
Cung cấp sách dạy kinh doanh, quản lý, giao tiếp, giúp cho các
nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ, chất lượng công việc nhất là khối lao
động văn phòng.
Mỗi năm một lần, Công ty đều tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát
vào mùa hè. Đây là hình thức kích thích lòng tự hào và vui sướng của người lao
động vì họ cảm thấy mình được quan tâm, xem trọng. Sau những ngày tháng
làm việc căng thẳng, mọi người được tạm thời thoát khỏi lo toan để thư giãn, tái
tạo sức lao động.
Qua điều tra phỏng vấn trên phiếu thăm dò cho thấy:
+ 93% người lao động cho rằng việc thực hiện các chế độ phụ cấp, trợ
cấp, BHXH, BHYT hiện nay của Công ty đối với người lao động là tốt.
+ 7% người lao động phàn nàn về việc thực hiện chế độ phụ cấp, trợ cấp
đối với người lao động của Công ty hiện nay chưa thực sự tốt.
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
cổ phần Bưu chính Viettel
2.3.1. Những ưu điểm
- Nhìn chung, việc trả lương trả thưởng của công ty được quy định
rõ ràng và chi tiết trong quy chế trả lương, trả thưởng của công ty. Có thể nói
rằng, mức thu nhập của cán bộ công nhân viên công ty là ổn định và có tính
cạnh tranh công bằng . Do vậy, CBCNV có thể yên tâm công tác, họ cũng đảm
bảo rằng tiền lương sẽ được trả theo đúng kết quả làm việc và năng lực làm việc
của họ. Điều đó tác động rất lớn đến tâm lý, khích lệ tinh thần hăng hái làm việc
của công nhân viên trong công ty.
- Các chính sách khen thưởng đã đáp ứng nhu cầu, mong ước và
tạo động lực cho người lao động. Do vậy công ty cần phát huy hơn nữa để tiếp
tục duy trì biện pháp này trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì khen thưởng
là một biện pháp đơn giản có hiệu quả cao mà lại tốn kém ít chi phí hơn so với
các biện pháp khác.
- Các chế độ chính sách đối với người lao động, như chế độ
BHXH, BHYT hay hệ thống thang bản lương được công ty tuân thủ theo pháp
luật, thực hiện đúng chính sách của nhà nước về tỷ lệ đóng góp các khoản phúc
lợi theo đúng yêu cầu và tỷ lệ;. Thu nhập của người lao động được nâng lên qua
các năm, cao hơn mức lương tối thiểu của nhà nước quy định. Các khuyến khích
vật chất cho lao động được chú trọng. Điều này đã thúc đẩy người lao động làm
việc, đảm bảo số ngày công theo quy định đồng thời gắn trách nhiệm của người
lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của toàn công ty.
- Công tác đời sống và hoạt động đoàn thể tại công ty được tổ chức
tốt. Hàng năm công ty phát động nhiều đợt thi đua nâng cao năng suất lao động,
tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, các hoạt động thể thao, thăm
quan, du lịch,... tạo ra tinh thần vui tươi cho cán bộ công nhân viên trong công
ty. Ngoài ra, công ty thường xuyên củng cố và xây dựng công tác Đoàn thể nâng
cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, quan tâm
tới đời sống văn hóa tinh thần của người lao động góp phần xây dựng văn hoá
doanh nghiệp ngày càng tốt hơn.
- Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm
việc tốt, được trang bị đầy đủ, đảm bảo an toàn lao động.
Mặc dù động lực lao động không phải yếu tố duy nhất có ảnh hưởng tới năng
suất của người lao động. Tuy nhiên, đây là một trong những yếu tố then chốt,
cần được quan tâm hàng đầu và có tính chất quyết định tới hiệu suất công việc
của người lao động. Nó kích thích người lao động làm việc có động cơ, mục
đích từ đó làm tăng hiệu quả thực hiện công việc của họ. Do vậy, từ các nhận xét
trên ta có thể kết luận rằng công tác tạo động lực lao động ở công ty cổ phần
Bưu chính Viettel đã đạt hiệu quả đáng kể.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế:
- Hiện tại công tác phân tích của công ty rất ít được quan tâm
khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân tích công việc một
lần. Việc này đã ảnh hưởng không tốt tới việc tạo động lực cho người lao động
vì nhiều khi nó không quy định rõ ràng nhiệm vụ của từng công việc cũng như
trách nhiệm của từng người dẫn đến tình trạng người này ỷ lại việc cho người
khác, ý thức trách nhiệm trong khi làm việc không cao.
- Mặt khác, trên thực tế nhiều trường hợp người lao động không
được sắp xếp công việc đúng với chuyên môn của mình. Khi lúc tuyển dụng
người lao động được nhận vào một vị trí nhưng khi làm lại là một vị trí khác và
do công việc không được phân định một cách cụ thể nên gây khó khăn cho
người lao động trong quá trình làm việc, do không được phát huy đúng chuyên
môn năng lực của mình, gây ra tâm lý chán nản khi làm việc,... Khi đó động lực
lao động bị ảnh hưởng nghiêm trọng, hiệu suất công việc cũng tỷ lệ thuận với sự
giảm sút tinh thần.
- Công tác ĐGTHCV của công ty Bưu chính Viettel vẫn còn tồn tại
hạn chế.
Thứ nhất, vẫn chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của công tác
đánh giá là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và ra các quyết định quản
lý. Theo kết quả điều tra, hầu hết những người được điều tra đều cho rằng mục
tiêu của ĐGTHCV chỉ là để tính lương thưởng hàng tháng, chỉ coi nó như một
thủ tục mà thôi. Với cách nhìn nhận này phần nào đã làm giảm động lực làm
việc bởi người lao động sẽ có tầm nhìn ngắn hạn và phiến diện về công tác đánh
giá và kết quả đánh giá cũng không được chính xác.
Thứ hai, về lựa chọn người đánh giá: mới chỉ có đánh giá một chiều từ
người quản lý trực tiếp đối với nhân viên; trong đánh giá quý, cá nhân tự đánh
giá thì mới chỉ là nhận xét về ưu nhược điểm của mình chứ không được trực tiếp
tham gia chấm điểm, mà điểm đánh giá này lại ảnh hưởng trực tiếp đến quyền
lợi của họ. Do đó, người lao động đôi khi cảm thấy không công bằng. Đánh giá
một chiều như trên chỉ cho thấy được khía cạnh của người được đánh giá theo
quan điểm chủ quan của người đánh giá, còn rất nhiều những khía cạnh khác cần
được quan tâm như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với khác hàng…
- Lĩnh vực đào tạo của Công ty mới chỉ dừng lại ở mức đào tạo
thông thường, chưa có quy trình đào tạo rõ ràng. Chất lượng tuy được đảm bảo
nhưng chưa cao. Đào tạo về nghiệp vụ nói chung đã triển khai nhưng có chăng
là không thường xuyên, liên tục, hiệu quả không cao. Tình trạng này đã làm
giảm năng xuất lao động và làm tăng chi phí của công ty.
- Các hình thức thưởng còn mang tính bình quân giữa những người
lao động, chưa phân biệt một cách rõ ràng bộ phận nào mang lại hiệu quả cao
hơn, đóng góp nhiều hơn cho Công ty.
- Việc trả lương cho bộ phận gián tiếp chưa khoa học, chưa gắn liền
với hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc phân phối tiền lương giữa hai khối trực
tiếp và gián tiếp chưa đảm bảo được sự công bằng, cho nên tiền lương chưa thực
sự tạo ra động lực cho người lao động trong công ty đặc biệt là đối với lao động
trực tiếp
- Mức phụ cấp, trợ cấp còn thấp, chưa thực sự đáp ứng được nhu
cầu, mong muốn của người lao động.
- Thời gian thử việc và học việc tại công ty quá lâu, trong khoảng
thời gian này nhân viên không được hưởng các khoản lương, thưởng, phúc lợi,
dịch vụ đủ 100 % như những nhân viên chính thức khác mặc dù họ cũng làm
việc hết mình vì tổ chức. Hơn nữa, những nhân viên học việc này thường là
những sinh viên trẻ mới ra trường, dễ cảm thấy nản chí trong quá trình học việc,
không muốn gắn bó với tổ chức lâu dài.
Nguyên nhân:
Công tác đánh giá năng lực người lao động thiếu linh hoạt và hầu
như ít được thực hiện dẫn đến chưa phát huy hết tác dụng để nâng cao chất
lượng lao động:
Sự hạn chế về các kỹ năng quản lý và sử dụng nhân sự nên trong
quản lý còn nhiều cứng nhắc, chưa có sự uyển chuyển dẫn đến tạo sức ép cho
nhân viên ( về chỉ tiêu, kết quả thực hiện nhiệm vụ…). Có những trường hợp
đánh giá chưa thực sát so với năng lực thực tế, không phản ánh đúng kết quả
làm việc của người lao động bởi những chỉ tiêu đánh giá khá chung chung do
không được ghi chép thường xuyên mà chỉ tiến hành vào cuối mỗi quý
Việc ủy quyền chưa cao mà nguyên nhân là xuất phát từ hai phía.
Người lao động còn mang nặng tư tưởng làm công ăn lương. Năng lực thực hiện
nhiệm vụ thực tế của quản lý cấp dưới còn nhiều hạn chế nhất là khả năng hành
động hóa tư duy. Họ còn thiếu kinh nghiệm thực tế và yếu về các kỹ năng cơ
bản do chưa chú ý đầu tư thời gian và công sức để học tập nâng cao trình độ để
đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Khi gặp khó khăn
bế tắc họ buông xuôi khi thấy bản thân không đáp ứng được nhu cầu công việc.
Còn về các nhà lãnh đạo họ đồng thời cũng là những người có nhiều vốn góp,
phải bỏ ra nhiều tiền bạc và công sức nên họ muốn kiểm soát được càng nhiều
càng tốt.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG VIỆC
CẢI THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
3.1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hệ thống TCTHCV là cơ sở để người lao động thực hiện công việc
và còn là căn cứ để đánh giá thực hiện công việc để trả lương cho người lao
động. Công ty nên để người lao động tham gia vào việc xây dựng tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho mình. Vừa thể hiện được tính dân chủ, vừa đáp ứng
được nguyện vọng của nhân viên. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được
lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các
công việc cụ thể của họ phải làm và cái đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành
tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu
chung của công ty trong từng thời kỳ.
3.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý
Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một nhân tố vừa có tác dụng
duy trì, vừa có tác dụng tạo động lực cho người lao động. Nhưng khác với tiền
lương, tiền thưởng là phần lương mà công ty trả cho người lao động do hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ, có đóng góp to lớn cho công ty. Do vậy, tiền thưởng là
yếu tố khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao, chất lượng tốt. Như
vậy, tiền thưởng sẽ có tác dụng tạo động lực cho người lao động tốt hơn tiền
lương. Để công tác tạo động lực cho người lao động đạt hiệu quả cao hơn, công
ty nên chú trọng nhiều hơn tới công tác xét thưởng cho đội ngũ cán bộ công
nhân viên trong công ty.
Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Công ty cần phải hoàn thiện chế độ tiền
thưởng cả về hình thức và mức thưởng. Mức thưởng hiện nay ở công ty vẫn
chưa cao nên chưa thỏa mãn mong muốn của người lao động. Do vậy nâng mức
thưởng cao hơn sẽ có tác dụng kích thích người lao động làm việc. Bên cạnh đó,
việc khen thưởng chỉ có tác dụng kích thích lòng nhiệt tình, hăng say làm việc
với tinh thần sáng tạo cao của người lao động nếu nó thực sự công bằng trong
phân phối. Ngược lại, thưởng mà không công bằng thì vừa lãng phí tiền của
công ty vừa tạo ra sự mất đoàn kết trong tập thể. Điều quan trọng nhất trong việc
khen thưởng là khen thưởng phải đúng người, đúng việc
Xét thưởng phải hết sức công bằng, khách quan, các chỉ tiêu thưởng phải cụ thể.
Để tránh tình trạng bình quân hóa tiền thưởng, Công ty cần có các tiêu chí
thưởng rõ ràng hơn như: hoàn thành vượt mức sản lượng, đạt và vượt mức các
định mức lao động, mức độ chịu trách nhiệm ... Từ đó công ty tổ chức họp công
khai bình bầu, xếp loại thưởng cho mỗi cá nhân.
Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Hình thức này kích
thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Một khi thu nhập của
công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp
thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung dẫn đến nâng cao năng suất của toàn
doanh nghiệp.
Khen thưởng trách nhiệm: thưởng cho các cán bộ quản lý các phòng, ban, bộ
phận đã làm tốt công tác quản lý lãnh đạo của mình. Đó là những cán bộ làm
việc có trách nhiệm, sự nhiệt tình và quan tâm tới lợi ích tập thể.
3.3. Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi
Các loại hình phúc lợi tự nguyện hiện nay công ty áp dụng còn
thiếu và chưa phát huy được tác dụng trong việc tạo động lực cho người lao
động. Công ty có thể áp dụng một số loại hình phúc lợi tự nguyện sau:
Các phúc lợi đảm bảo:
+ Bảo đảm thu nhập: Các khoản tiền chi trả cho người lao động bị
mất việc làm do ly do về phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm
cầu sản xuất và dịch vụ…
+ Bảo đảm hưu trí: khoản tiền trả cho người lao động khi làm tới độ
tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo quy đinh.
Phúc lợi tự do làm việc linh hoạt: nhằm tạo diều kiện cho người lao động chủ động
sắp xếp cân bằng thời gian giữa công việc và gia đình sao cho hợp lý nhất, đạt hiệu
quả cao nhất.
Các loại dịch vụ cho người lao động:
+ Dịch vụ bàn giảm giá: công ty sẽ bán sản phẩm cho nhân viên
với giá rẻ hơn mức giá bình thường, hay với phương thức thanh toán ưu đãi hơn
so với khách hàng như trả góp với lãi suất thấp hơn thế.
+ Mua cổ phần của công ty: người lao động sẽ trở thành những
người sở hữu công ty bằng việc mua một số cổ phiếu ưu đãi.
+ Chăm sóc người già và trẻ em: để giỳp cỏc nhân viên an tâm
làm việc công ty có thể mở các lớp mẫu giáo trông trẻ hay giúp đỡ chăm sóc bố
mẹ già để các nhân viên an tâm công tác.
3.4. Hoàn thiện quy trình đào tạo
Thường xuyên quan tâm, cất nhắc, cắt cử một số cán bộ có tiềm năng đi học đào
tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ xảo công việc.
3.5. Thay đổi phong cách của nhà lãnh đạo
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý tác động trực
tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên. Một lãnh đạo giỏi sẽ biết cách làm
việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác
nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước
nhân viên về những hành động vội vàng thiếu suy nghĩ của mình, gây ra tâm lý
chán chường, không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của những nhân
viên giỏi.
Lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của người
lao động , tạo điều kiện cho người lao động được có điều kiện tự chủ trong công
việc của mình. Thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng bằng cách
dựa vào các bản đánh giá công việc, công khai tới từng người lao động để họ có
thể có ý kiến phản hồi. Một khi người lao động cảm thấy mình được đối xử công
bằng họ sẽ có tâm trạng thoải mái vui vẻ làm việc và tin tưởng vào người quản
lý. Cần tham khảo những ý kiến của các tổ chức đại diện cho người lao động
như công đoàn, hội cựu chiến binh trước khi đưa ra những quyết định có liên
quan đến người lao động.
KẾT LUẬN
Trong thời buổi cơ chế thị trường như hiện nay, sự cạnh tranh khốc
liệt sống còn giũa các doanh nghiệp là chuyện đã, đang và sẽ xảy ra ngày càng
dữ dội. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, đạp trên vai các đối thủ
khác cần phải có một hệ thống tổ chức hoàn thiện, đội ngũ nhân lực hùng hậu
cả về chất và lượng. Trong đó yếu tố đội ngũ nguồn lực là một trong những yếu
tố then chốt nhất quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Đồng thời cũng là yếu
tố khó quản lý nhất. Bởi bản chất của con người mang tính xã hội, có tình cảm
cảm xúc, sống và làm việc bị ảnh hưởng nhiều bởi cảm xúc, động lực tinh thần.
Một nhà lãnh đạo giỏi là người biết nắm bắt tâm tình, ước nguyện
của nhân viên viên dưới quyền mình, từ đó đáp ứng thỏa mãn như cầu của họ
nhằm khích lệ, tạo động lực hăng say làm việc, khai thác triệt để tiềm năng của
người lao động góp phần hướng tới đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Một chương trình đãi ngộ toàn diện đảm bảo đầy đủ các thành
phần sau: lương, thưởng, các khoản trợ cấp - phúc lợi, đãi ngộ thông qua môi
trường làm việc và bản thân công việc. Điều quan trọng và khó khăn hơn cả là
thông qua chương trình đãi ngộ, công ty thể hiện như thế nào về sự công bằng,
sự thỏa mãn nhu cầu của nguồn nhân lực; sự cân bằng, hợp lý giữa chính sách
đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài chính trong từng giai đoạn biến
đổi về thể chất và tâm lý của người lao động.
Nguồn nhân lực được đáp ứng nhu cầu và đáp ứng được nhu cầu sẽ
trở thành vũ khí cạnh tranh”bền nhất” cho doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy,
sử dụng công cụ đãi ngộ lao động là việc các doanh nghiệp cần làm và phải làm
hiện nay nếu đẩy mạnh phát triển tổ chức, góp phần đẩy mạnh kinh tế xã hội
Việt Nam nâng lên một tầm cao mới trong mắt bạn bè quốc tế.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Nguyễn ngọc Quân và Th.s
Nguyễn Vân Điềm, Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân (2007)
2. Giáo trình hành vi tổ chức – Th.s Bùi Anh Tuấn, PGS.TS. Phạm Thuý
Hương, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2004)
3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bưu chính
Viettel từ 2006năm 2009 ( Nguồn: phòng Tài chính)
4. Báo cáo tổng hợp về lao động tiền lương của công ty Cổ phần Bưu chính
Viettel 2005 2009(Nguồn: bộ phận lao động tiền lương – phòng Tổ chức lao
động)
6. Quy chế xác định và phân phối quỹ tiền lương của công ty Cổ phần Bưu
chính Viettel 2009 (Nguồn: Bộ phận lao động tiền lương – phòng Tổ chức lao động)
7. Quy chế khen thưởng của công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 2009
( Nguồn: Bộ phận lao động tiền lương – phòng Tổ chức lao động)
8. Một số trang web tham khảo:
.
.
.
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Nội dung viết tắt
Người lao động
Người sử dụng lao động
Cán bộ công nhân viên
Chữ viết tắt
NLĐ
NSDLĐ
CBCNV
Bảo hiểm xã hội
BHXH
Bảo hiểm y tế
BHYT
Đánh giá thực hiện công việc
Năng suất lao động
ĐGTHCV
NSLĐ
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG…………………………………………………………..1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Các khái niệm cơ bản…………………………………....1
1.1.1. Động lực lao động…………………………..…....1
1.1.2. Tạo động lực lao động…………………………...1
1.1.3. Chính sách đãi ngộ tạo động lực lao động……...1
Vai trò của chính sách đãi ngộ nhân sự.........................1
Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ
nhân sự...........................................................................2
1.3.1. Yếu tên ngoài doanh nghiệp………………...…..2
1.3.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp……………....…2
Nội dung chính sách đãi ngộ nhân sự...........................3
1.4.1. Đãi ngộ tài chính………………………………...3
Đãi ngộ phi tài chính…………………….....4
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL……….4
1.4.2.
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty…………………………..4
2.1.1. Giới thiệu chung…………………………………...4
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức………………………………5
2.2. Thực trạng khả năng tạo động lực lao động của
chính sách đãi ngộ nhân sự công ty Cổ phần Bưu chính Viettel….5
2.2.1. Chính sách tạo động lực vật chất…………...…….5
2.2.2. Tạo động lực thông qua các hình thức khác……..10
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty Cổ phần Bưu chính Viettel…………...11
2.3.1. Những ưu điểm……………………………………11
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân………………….12
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG VIỆC CẢI THIỆN
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH
VIETTEL…………………………………………………….……….15
3.1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc……15
3.2. Xây dựng chính sách tiền lương hợp lý………………….15
3.3. Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi………………………15
3.3. Hoàn thiện quy trình đào tạo……………………………..17
3.5. Thay đổi phong cách của nhà lãnh đạo………………….17
KẾT LUẬN
