Đào tạo nguồn nhân lực tại đại học Vinh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (539.45 KB, 110 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chưa từng được ai
công bố ttrong bất kì công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Kim Ngân
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT................................................................ii
DANH MỤC HÌNH........................................................................................iii
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..............................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................................................3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn.....................................................................................................................3
6. Bố cục luận văn............................................................................................................................................4
7. Tổng quan tài liệu........................................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC...........................9
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC..........................................................................9
1.2. TIẾN TRÌNH VÀ NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC...................................12
1.3. ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC..............................................30
CHƯƠNG 2....................................................................................................37
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC....................................37
TẠI ĐẠI HỌC VINH....................................................................................37
2.1. TỔNG QUAN VỀ ĐẠI HỌC VINH..............................................................................................................37
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH...........................................45
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH............................62
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................67
CHƯƠNG 3....................................................................................................68
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC....................68
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH..........................68
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN.................................................................68
- Xây dựng chuẩn đầu ra các ngành đào tạo trình độ ĐH chính quy:...........................................................73
3.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH............................75
KẾT LUẬN....................................................................................................90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................1
PHỤ LỤC.........................................................................................................3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CNH
: Công nghiệp hóa
HĐH
: Hiện đại hóa
GD - ĐT : Giáo dục và Đào tạo
ĐH
: Đại học
CĐ
: Cao đẳng
UBND
: Ủy ban Nhân dân
NCKH
: Nghiên cứu khoa học
GV
: Giảng viên
NNL
: Nguồn nhân lực
GDĐH
: Giáo dục Đại học
DANH MỤC HÌNH
Số hiệu
hình
2.1.
2.2.
Tên hình
Trang
Cơ cấu tổ chức trong Đại học Vinh
Mức độ phù hợp của những kiến thức, kỹ năng được đào
40
58
2.3.
2.4.
tạo đối với giảng dạy
Mức độ cung cấp thông tin đào tạo cho giảng viên
Đánh giá về công tác bố trí nhân sự sau đào tạo
61
62
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
hình
1.1.
1.2.
2.1a
2.1b
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.
2.11.a
2.11.b
2.12.
2.13.
2.14.
2.15.
2.16.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
Tên bảng
Các phương pháp đào tạo
Yêu cầu về nội dung đào tạo giảng viên
Nhà xưởng, vật, kiến trúc
Máy móc, trang thiết bị
Nguồn lực nhân lực phân theo trình độ
Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi hiện nay
Nguồn lực tài chính Trường Đại học Vinh qua các năm
Nhu cầu và thực tế đào tạo tại Trường Đại học Vinh
Thống kê số lượng giảng viên tham gia khóa đào tạo
Tình hình đào tạo nguồn nhân lực phân theo ngành 2014
Số lượng giảng viên được đào tạo phân theo phương pháp
Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực qua các năm
Kinh phí nhà trường chi cho đào tạo nguồn nhân lực
Kết quả đào tạo theo chuyên môn
Kết quả đào tạo theo kỹ năng
Kết quả khảo sát về đánh giá mục tiêu đào tạo
Những hình thức hỗ trợ đào tạo của nhà trường
Đánh giá mức hỗ trợ đối với các khóa đào tạo
Kết quả khảo sát việc bố trí sau đào tạo
Mong muốn về chính sách đào tạo trong tương lai
Mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2020
Số lượng giảng viên cần bổ sung
Dự kiến nhu cầu kinh phí đào tạo nguồn nhân lực
Trang
16
32
41
42
43
44
45
47
49
50
51
55
55
56
57
59
59
60
62
63
78
79
79
84
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thế kỉ 21, toàn thế giới bước vào thời đại kinh tế tri thức mà trong
đó chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt và mang tính cạnh tranh.
Do đó, tất cả các quốc gia đều ưu tiên vấn đề đào tạo nguồn nhân lực lên hàng
đầu. Việt Nam cũng đã thừa nhận điều này khi bước vào một thời kỳ phát triển
mới: Thời kỳ đẩy mạnh CNH, HĐH đất nước gắn với kinh tế tri thức.
Trong bối cảnh đó, GD-ĐT tất yếu có vai trò quan trọng để phát triển
nguồn nhân lực. Giáo dục trong hệ thống trường học là con đường ngắn nhất và
khoa học nhất để truyền thụ tri thức cho người học một cách cơ bản, có hệ
thống và hiệu quả. Hệ thống giáo dục nước ta hiện nay có nhiều cấp học, ngành
học được xấy dựng chặt chẽ và mang tính phát triển. Đội ngũ nhà giáo là lực
lượng nòng cốt thực hiện mục tiêu GD-ĐT, là người xây dựng cho người học
thế giới quan, nhân sinh quan tiến bộ, trang thiết bị cho người học tri thức và
phương pháp tư duy khoa học, khả năng làm việc độc lập, sáng tạo. Vì vậy, vai
trò của đội ngũ nhà giáo rất quan trọng, công việc của họ sẽ để lại dấu ấn trong
tương lai. Khi nói về vai trò của đội ngũ nhà giáo, tại hội nghị giáo dục ở
Astralia năm 1993 các đại biểu đã đưa ra nhận định: “Người giáo viên sẽ là
người có trách nhiệm làm thay đổi thế giời”. Và Đảng ta cũng xác định: “Giáo
viên là nhân tố quyết định chất lượng giáo dục và được xã hội tôn vinh”
Đối với một tổ chức làm nhiệm vụ giáo dục và đào tạo như trường Đại
học Vinh thì yếu tố nhân lực càng quan trọng. Bởi lẽ, để thực hiện nhiệm vụ
đào tạo nhận lực cho xã hội thì đòi hỏi đội ngũ nhân lực của trường phải có
trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ sư phạm vững, bên cạnh đó đội ngũ quản
lí và chuyên viên của trường cũng phải chuyên nghiệp. Để đạt được yêu cầu
này, đòi hỏi nhà trường phải chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực về
mọi mặt, không chỉ là trình độ chuyên môn.
2
Trường Đại học Vinh được thành lập theo Quyết định số 318/QĐ-TTg,
ngày 19/3/2007 của Thủ tướng Chính phủ. Trường Đại học Vinh là một
trường công lập, đa cấp, đa ngành, đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu
cầu của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Vinh nói riêng và của đất
nước nói chung. Những năm qua nhà trường chỉ đạo quyết liệt việc xây dựng
đội ngũ cán bộ, giảng viên nhằm đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ ở một trường
đại học. Trong đó, việc đào tạo nguồn nhân lực trong trường là một trong
những công việc quan trọng, là cơ sở cho việc đảm bảo và nâng cao chất
lượng đào tạo. Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực của đội ngũ giảng
viên tại trường còn bất cập, các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng.
Xuất phát từ thực tế đó tôi quyết định chọn đề tài: “Đào tạo nguồn
nhân lực tại Đại học Vinh”, làm hướng nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ
chức.
- Làm rõ thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại trường Đại học Vinh
trong thời gian qua, từ đó đánh giá những thành tựu đạt được, những hạn chế
và nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại trường
Đại học Vinh trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến đào tạo nguồn nhân lực tại trường Đại học Vinh
- Về mặt nôi dung: Nghiên cứu thực trạng, giải pháp đào tạo nguồn nhân
lực là giảng viên giảng dạy
3
- Về mặt không gian: nghiên cứu được tiến hành tại trường Đại học Vinh
và các cơ sở Giáo dục trực thuộc Đại học Vinh
- Về mặt thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ
2012-2014. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 9/2015. Tầm xa của
các giải pháp đến năm 2020 và tầm nhìn định hướng đến năm 2030
4. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, người viết
áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Cụ thể:
- Phương pháp trích dẫn, sao chép tài liệu: Áp dụng trong chương 1 khi
nêu ra những quan điểm của tác giả đi trước để làm rõ các khái niệm về đào
tạo nguồn nhân lực.
- Phương pháp so sánh: Áp dụng trong chương 2 khi phân tích các bảng
biểu lấy được từ trường.
- Phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo
sát; phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia.
Các phương pháp nêu trên giúp người viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ : từ
lý thuyết đến thực tiễn. Với phương thức tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ,
người viết sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện và những giải
pháp đề xuất sẽ sát thực tiễn, mang tính khả thi cao.
Nguồn dữ liệu trong đề tài chủ yếu dựa vào hai nguồn chủ yếu là nguồn
dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, Trong đó, nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa
trên việc khảo sát lực lượng nhân viên hiện đang làm việc tại Trường. Số liệu
được so sánh, phân tích, tổng hợp bằng hai phần mền tin học thông dụng
trong công tác thống kê là Excel và SPSS.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Trên cơ sở khái lược những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân
lực và kết quả khảo sát thực trạng, chỉ ra những bất cập trong công tác đào tạo
4
nguồn nhân lực nhân viên tại Trường Đại học Vinh; với thời gian nghiên cứu
có hạn, nên không tham vọng đưa ra một hệ thống các giải pháp hoàn chỉnh,
toàn diện, mà chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, thiết thực, phù hợp, cần áp
dụng trong thời điểm hiện tại của Trường Đại học Vinh nhằm hoàn thiện công
tác đào tạo nguồn nhân lực để làm cơ sở cho công tác phát triển nhân viên,
khen thưởng, nâng lương, đề bạt đúng người đúng việc, bố trí, đào tạo cán bộ,
nhân viên.
6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1.Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Đại học Vinh
Chương 3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
trong thời gian tới tại Đại học Vinh
7. Tổng quan tài liệu
Đồng tác giá: Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc
Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2006), “Quản trị nguồn nhân lực”, Trường Đại
học Kinh tế Đà Nẵng đã đưa ra mô hình hệ thống đào tạo gồm 3 giai đoạn:
đánh giá nhu cầu – đào tạo – đánh giá. Đánh giá nhu cầu để loại trừ những
chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những chương trình đào
tạo còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu cho các chương trình
được vạch ra. Đỉnh điểm của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa
các mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải có
sau khi hoàn tất chương trình đào tạo. Ở giai đoạn 2 là xây dựng chương trình
đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, điều này được hoàn tất
bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo
nhằm truyền tải kiến thức và kỹ năng được xác định trong các mục tiêu thuộc
5
về hành vi. Ở giai đoạn 3, đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem
chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không và đưa
ra một số cách để đánh gia chương trình đào tạo
Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân (2011), “Quản trị nguồn nhân
lực”. Chương IX “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã trình bày một
cách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực sau đào tạo
Mai Xuân Trường, (2010), “Phát triển đội ngũ giảng viên trường cao
đẳng xây dựng công trình đô thị - Bộ Xây dựng: Thực trạng và giải pháp” đã
tiến hành phân tích thực trạng đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng xây dựng
công trình đô thị về các mặt như: cơ cấu đội ngũ giảng viên theo trình độ,
theo giới tính; thực trạng về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tin học, ngoại
ngữ. Từ đó đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên dựa trên: Chuẩn về trình
độ chuyên môn; Chuẩn về trình độ nghiệp vụ sư phạm; Chuẩn về đạo đức tư
cách nghề nghiệp. Đồng thời đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ
giảng viên; công tác thực hiện chế độ chính sách đối với đội ngũ giảng viên.
Từ kết quả phân tích các mặt nêu trên tác giả đã rút ra những ưu điểm và
những hạn chế còn tồn tại, kết hợp với mục tiêu phát triển đội ngũ giảng viên
để đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong công tác phát
triển đội ngũ giảng viên của trường Cao đẳng xây dựng công trình đô thị. Tác
giả đã đề xuất nhà trường cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp, trong đó
có những giải pháp đột phá về quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và chế độ chính
sách đối với đội ngũ giảng viên; từ đó, đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện các
hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên
trường Cao đẳng xây dựng công trình đô thị trong bối cảnh hội nhập. Chính vì
vậy, tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ giảng viên là một trong
những biện pháp nhằm nâng cao phẩm chất và năng lực, là yêu cầu mang tính
6
tất yếu trong sự nghiệp phát triển giáo dục nói chung và trong việc thực hiện
mục đích phát triển giáo dục đại học nói riêng
Nhóm tác giả Athanasios Chatzimouratidis, Ioannis Theotokas, Ioannis
N. Lagoudis (2012), tạp chí Quản trị nguồn nhân lực quốc tế, “Decision
support systems for human resource training and development” đã chỉ ra 9
phương pháp đào tạo nguồn nhân lực, và mỗi phương pháp đem lại các hiệu
quả khác nhau. Đó là các phương pháp: đào tạo trong công việc, kèm cặp
hướng dẫn, học nghề, mô phỏng, học tập qua web, giảng viên đào tạo hướng
dẫn, lập trình tự hướng dẫn, nghiên cứu tình huống, luân chuyển công việc.
Trong đó phương pháp nghiên cứu tình huống và chuyển giao công việc là tốt
nhất và sẽ luôn được ưu tiên lựa chọn hàng đầu. Bên cạnh đó, học tập qua
web lại là phương pháp lý tưởng để giảm thiểu chi phí.
Các tác giả Marı´a Dolores Vidal-Salazar, Nuria Esther Hurtado-Torres
and Fernando Matı´as-Reche (2012) “Training as a generator of employee
capabilities”, Tạp chí Quản trị nguồn nhân lực quốc tế của đã cho thấy tầm
quan trong của việc đào tạo nguồn nhân lực. Trong môi trường kinh tế toàn
cầu hiện nay, các công ty nhằm có được lợi thế cạnh tranh lâu dài phải được
nhận thức của những khả năng phân biệt các công ty với đối thủ cạnh tranh.
Với ý nghĩa này, đào tạo nguồn nhân lực có thể kích thích sự phát triển
những khả năng liên quan đến nguồn nhân lực của công ty, từ đó tạo ra sự
khác biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh như mong muốn. Vì lý do này, các tác
giả coi đào tạo nguồn nhân lực như là một chính sách cho sự phát triển của
nguồn nhân lực của tổ chức
Phan Thuỷ Chi (2008), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các
trường đại học khối Kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác
đào tạo quốc tế”, Luận án tiến sĩ , đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về vấn
đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho các trường đại học khối kinh tế của
7
Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế, các yêu cầu đặt
ra đối với công tác đào tạo phát triển đội ngũ giảng viên - lực lượng chủ chốt
của nguồn nhân lực trong các trường đại học khối kinh tế trước những yêu
cầu mới của thời kỳ hội nhập. Tổng hợp và khái quát hóa một số mô hình của
các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế, những tác động của chúng đối với
công tác đào tạo phát triển đội ngũ giảng viên. Phân tích thực trạng các hoạt
động đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên – lực lượng chủ chốt của nguồn
nhân lực của các trường đại học, thông qua các chương trình hợp tác đào tạo
quốc tế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khai thác và phát huy hiệu quả các
chương trình hợp tác đào tạo quốc tế đối với công tác đào tạo và phát triển
đội ngũ giảng viên, qua đó nâng cao năng lực toàn diện cho đội ngũ giảng
viên phục vụ công tác đào tạo trong các trường đại học khối kinh tế
Chu Thị Hồng Vân (2011) , “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ủy ban nhân dân quận Sơn Trà thành phố Đà Nẵng”, Luận văn thạc sĩ Quản
trị kinh doanh, đã hệ thống được khá đầy đủ về các lý thuyết trong quản trị
nguồn nhân lực lĩnh vực hành chính Nhà nước. Bằng những lý luận để làm rõ
khác biệt giữa các ngành nghề khác nhau, đối với mỗi tổ chức khác nhau,
nguồn nhân lực có sức mạnh khác nhau. Đề tài cũng đã xây dựng được các
chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao đi đôi với đề ra phương
pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân quận Sơn Trà
thành phố Đà Nẵng.
Trần Anh Huy (2014), “Đào tạo nguồn nhân lực tại Bảo Hiểm Xã Hội
Đà Nẵng”, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã chỉ ra sự tiến bộ trong
công tác đào tạo nguồn nhân lực trong những năm qua đồng thời đưa ra được
các đề xuất kiến nghị hoàn thiện để hoàn thiện thêm công tác đào tạo nguồn
nhân lực của tổ chức
8
Đoàn Thị Trúc Phượng (2015), “Đào tạo nguồn nhân lực tại Trường
Cao đẳng Lương thực-Thực phẩm”, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh daonh đã
chỉ ra nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực
cốt lõi tạo ra sự phát triển bền vững của tổ chức. Đối với nhà trường thì nguồn
nhân lực thể hiện qua đội ngũ giảng viên, chuyên viên và cán bộ quản lý.
Cũng trong luận văn đã chỉ ra được những mặt yếu kém còn tồn tại trong công
tác quản lý của trường công lập, còn phải phụ thuộc vào nhiều cấp quản lý.
Tóm lại, trong thời gian vừa qua các tác giả đã nghiên cứu, làm rõ nội
hàm của đào tạo nguồn nhân lực, nghiên cứu vận dụng các lý thuyết vào thực
tiễn tại nhiều cơ quan trong và ngoài nước. Tuy nhiên, cho đến nay, chưa có
đề tài nghiên cứu về “ Đào tạo nguồn nhân lực tại Trường Đại học Vinh”. Vì
vậy, đề tài luận văn không trùng lặp với các đề tài đã nghiên cứu. Đề tài thực
hiện có sự kế thừa và phát triển từ những thành quả của các tài liệu liên quan
trước để phân tích, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp với thực tế nhà Trường
để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Trường trong thời gian tới.
9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Đào tạo nguồn nhân lực và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm nguồn nhân lực
Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hơp cá nhân những con
người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể
chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
Nguồn nhân lực của doanh ngiệp là tất cả những người đang làm việc
trong tổ chức, doanh nghiệp đó, là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp
được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những tiêu chuẩn nhất định
Nguồn nhân lực doanh nghiệp được xem xét trên góc độ số lượng và
chất lượng. Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ
tăng NNL. Các chỉ tiêu về số lượng có quan hệt mật thiết với chỉ tiêu quy mô
và tăng trưởng của DN. Chất lượng DN thể hiện thông qua tình trạng sức
khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm...[10]
Từ đó, ta có thể nêu lên khái quát: Nguồn nhân lực là tổng thể những
tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao
gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng các nhiệm vụ, mục
tiêu của doanh nghiệp. [11]
b. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức được thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi về nhân cách và
năng lực của con người [9]
Giáo trình Quản trị nhân lực của trường ĐH Kinh tế Quốc dân lại đưa ra
một khái niệm đào tạo nguồn nhân lực khác tổng quát hơn. Đào tạo được hiểu
10
là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập
làm cho người lao 20 động nằm vững hơn về công việc của mình, là những
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực
hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn
Đào tạo nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động [3, Tr.161]
Đào tạo nguồn nhân lực là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên
những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức
cũng như mục tiêu, hoàn thành công việc thực tại tốt hơn, để họ có thể chuyển
tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
Từ đó cho thấy đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, kĩ năng cụ
thể cho người lao động, giúp họ có năng lực cần thiết giúp đạt được mục tiêu
của tổ chức. Qua đó, đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho thành công của
tổ chức và sự phát triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân
lực không chỉ thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt
những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài như học việc, học nghề và
hành nghề. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất
lượng, phát triển nguồn nhân lực đó.
1.1.2. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn đối với xã hội, tổ chức và bản
than người lao động
a. Đối với xã hội
Đào tạo nguồn nhân lực là một vấn đề sống còn đối với một quốc gia,
nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống
lại tình trạng thất nghiệp hay các tệ nạn xã hội. Đầu tư cho đào tạo và giáo
11
dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất
nước.
b. Đối với tổ chức
Đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn lực của tổ chức có thể
thích ứng và theo sátsự tiến hóa của khoa học kĩ thuật và công nghệ, đảm bảo
cho tổ chức có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu
của tổ chức, đặc biệt là như trong tình hình hiện nay, khi cả thế giới đang
chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây. Tổ chức
muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng với môi trường xung quanh và phải
đáp ứng yêu cầu của cạnh tranh.Và thực tế cho thấy đào tạo là điều kiện tiên
quyết để tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Bởi nếu làm tốt công tác đào
tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức như: Giúp gia tăng
hiệu quả làm việc; giúp tăng niềm tin và động lực cho nhân viên từ đó giúp tổ
chức đạt được những mục tiêu đề ra; ngoài ra việc đào tạo nhân viên thường
xuyên cũng tạo được một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt, có khả
năng thích ứng với những thay đổi trong tổ chức
c. Đối với người lao động
Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người lao động
luôn phải nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị
tụt hậu. Đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề,
giúp họ tự tin hơn và từ đó làm việc có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, đào tạo
nguồn nhân lực cũng góp phần phát huy khả năng khám phá khả năng của con
người, trở nên nhanh nhẹn hơn để đáp ứng sự thay đổi của môi trường. Ngoài
ra việc đào tạo nguồn nhân lực cũng tạo nên sự gắn bó giữa người lao động và
tổ chức. Đặc biệt, đào tạo giúp tạo ta tính chuyên nghiệp cho người lao động
cũng như đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
12
1.2. TIẾN TRÌNH VÀ NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC TỔ CHỨC
Để tiến hành đào tạo nguồn nhân lực, ta đi theo quy trình sau
XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐÀO TẠO
XÁC ĐỊNH KIẾN THỨC ĐÀO TẠO
LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐÀO
TẠO
TỔ CHỨC, KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH
DỰ TOÁN KINH PHÍ ĐÀO TẠO
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải
XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Việc
xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên cần được đánh giá theo 3 cấp độ chủ
yếu: Phân tích tổ chức, phân tích tổ chức và phân tích cá nhân.
- Phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức: Xác định nhu cầu đào tạo cần
quan tâm đến hiệu quả hoạt động và các nhu cầu duy trì tổ chức
Cần đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức để nhận biết những vấn đề
có thể cải thiện bằng đào tạo. Hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể được
đánh giá thông qua sản lượng, chất lượng, phế phẩm, tình trạnh nghỉ việc hay
bỏ việc…
Cần đánh giá nhu cầu duy trì tổ chức để đưa ra các chương trình đào tạo
cần thiết và kịp thời nhằm cung cấp ổn định những kĩ năng cần thiết để đáp
ứng nhu cầu trong tương lai của tổ chức.
13
- Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình xác định một cách
có hệ thống các kĩ năng, nhiệm vụ và các kiến thức cần thiết để tiến hành
công việc trong tổ chức. Kết quả việc phân tích được thể hiện thông qua bản
mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.Trên cơ sở đó, tiến hành xác định
những phần việc mà đào tạo cần đạt được.
- Phân tích cá nhân người lao động: Phân tích này chú trọng đến các
năng lực và đặc tính cá nhân người lao động, được sử dụng để xác định ai là
người cần được đào tạo và đào tạo những gì? Do đó cần phải xuất phát từ việc
đánh giá tình hình thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và dự kiến được
những yêu cầu của nhân viên trong tương lai.
Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo,
chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan
sát, phân tích thông tin sẵn có… Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập
qua việc quan sát thực hiện hiện công việc của người lao động hoặc nghiên
cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng
suất, hiệu quả làm việc… ) Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc
đánh giá tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức và kế hoạch nhân lực,
tổ chức sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng
cần đào tạo.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định cụ thể đào tạo ai thành người
như thế nào và đạt được những loại tiêu chuẩn nào.Tức là xác định mục đích,
yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc. Đây là cơ sở định hướng
các nỗ lực đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo chính là quá trình nghiên cứu tìm ra sự sai
lệch giữa yêu cầu công việc và khả năng của người lao động nhằm hạn chế tối
đa sự sai lệch đó. Việc xác định mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát từ
14
yêu cầu công việc, từ mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, đồng thời
phải căn cứ vào khă năng, trình độ hiện có của người lao động. Chỉ có như
vậy tổ chức mới có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu thực tiễn, tránh được
tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Xác định mục tiêu đào tạo cần đi theo 3 tiêu chí
rõ ràng: Mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng và mục tiêu về thái độ.
Trong đó:
- Mục tiêu về kiến thức chuyên môn: Dựa vào yêu cầu của công việc,
người được đào tạo phải tập trung nâng cao kiến thức chuyên môn của mình
để phục vụ cho hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Bởi kiến thức phải
thường xuyên được trau dồi, đáp ứng được sự thay đổi của chương trình làm
việc cũng như sự thay đổi về khoa học kĩ thuật áp dụng. Phải có trình độ
chuyên môn vững vàng mới có thể hoàn thành tốt công việc.
- Mục tiêu về kỹ năng: Bên cạnh mục tiêu chuyên môn được đề ra, kỹ
năng bổ trợ để phát triển chuyên môn cũng cần được coi trọng như kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng anh văn, ngoại ngữ, tin
học...Khi một vấn đề được đưa ra, có chuyên môn nhưng không có kỹ năng
để hỗ trợ thì cũng không thể giải quyết tình huống, hoặc nếu có thể cũng sẽ
gặp phải khó khăn. Do đó, cần đạt được các mục tiêu về kỹ năng để đào tạo
đúng hướng.
- Mục tiêu về thái độ: Thái độ người làm việc được xem như một trong
những yếu tố cực kì quan trọng để tạo nên sự phát triển bền vững của tổ chức,
doanh nghiệp. Với thái độ cầu tiến, đạo đức, tư cách tốt sẽ có thể gắn bó lâu
dào với daonh nghiệp hơn. Tinh thần làm chủ thái độ, nên khi đạt được môi
trường làm việc tốt, thái độ tích cực thì công việc sẽ dễ dàng và suôn sẻ hơn.
Những mục tiêu này phải đảm bảo các yêu cầu:
+ Cụ thể: các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng và chính xác.
15
+ Đo lường được: các mục tiêu này được viết ra và có thể đo lường
được.
+ Có thể đạt được: các mục tiêu này sẽ là những điều mà người học phải
đạt được sau khóa học.
+ Có liên quan: các mục tiêu này liên quan đến nội dung công việc cần
mà người học đang đảm nhận và cần đào tạo.
+ Hạn định thời gian hợp lý: các mục tiêu này cần nêu rõ thời gian mà
người học sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
Ngoài ra, việc xác định mục tiêu đào tạo - phát triển cũng phải đảm bảo
nguyên tắc SMART đối với xác định mục tiêu nói chung được tóm gọn trong
5 chữ bao gồm: Cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), khả thi
(Achievable), hợp lý (Relevant) và có hạn định thời gian (Timebound). Xác
định mục tiêu đào tạo sẽ giúp cho việc thực hiện hoạt động đào tạo diễn ra có
định hướng, đào tạo sẽ hiệu quả hơn.
1.2.3. Xác định kiến thức cần đào tạo
Xác định kiến thức đào tạo là xác định cấp bậc, ngành nghề, khối lượng
kiến thức, loại kỹ năng và kết cấu chương trình đào tạo cần bổ sung cho người
lao động phù hợp với mục tiêu cần đào tạo.
- Kiến thức đào tạo rất đa dạng, mỗi loại kiến thức khác nhau phù hợp
với từng công việc và đối tượng khác nhau.
- Xác định kiến thức cần đào tạo là xác định khối lượng kiến thức, loại
kỹ năng cần bổ sung cho nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức,
đáp ứng với yêu cầu trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp.
- Xác định kiến thức đào tạo phải căn cứ vào thực trạng kiến thức đã có
của người học, từ đó tìm ra những thiếu sót và những điểm còn yếu kém. Khi
xác định kiến thức cần đào tạo không chỉ xuất phát từ yêu cầu hiện tại mà cần
16
xuất phát từ yêu cầu trong tương lai để đón đầu các nhiệm vụ mà họ phải
đảm nhận.
Kiến thức đào tạo cũng tùy theo khả năng hiện có của từng người, tùy
theo yêu cầu công việc để đi từ cấp thấp nhất và tăng dần theo cấp độ như đào
tạo kiến thức cơ bản, kiến thức cơ sở, kiến thức ngành, kiến thức chuyên
ngành và kiến thức chuyên biệt.
1.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn phương pháp đào tạo là lựa chọn cách truyền đạt kiến thức, kỹ
năng đến người được đào tạo sao cho đạt đến mục tiêu của tổ chức cho phù
hợp và hiệu quả nhất.
Về cơ bản, đào tạo nhân lực trong tổ chức được tiến hành qua 2 hình
thức đào tạo: đào tạo trên công việc và đào tạo ngoài công việc
Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo
Phương pháp
1.Dạy kèm
2.Trò chơi kinh
doanh
3. Điển cứu quản trị
4. Hội nghị/ thảo luận
5. Mô hình ứng xử
6.Thực luyện tại bàn
giấy
7.Thực tập sinh
8. Đóng kịch
9. Luân phiên công
việc
10. Giảng dạy theo
Áp dụng cho
Nơi thực hiện
Quản trị gia
Công Cả hai Tại nơi Ngoài nơi
và chuyên
nhân
cấp làm việc làm việc
viên
X
X
X
0
0
0
X
X
X
X
0
0
0
0
0
0
0
0
0
X
X
X
X
0
0
0
X
X
X
0
0
0
0
0
X
X
X
-
-
X
X
0
-
-
X
0
X
17
thứ tự từng chương
trình
11. Giảng dạy nhờ
máy vi tính hổ trợ
12. Bài thuyết trình
trong lớp
13. Đào tạo tại chỗ
14. Đào tạo dạy nghề
15. Dụng cụ mô
phỏng
16. Đào tạo xa nơi
làm việc
-
-
X
0
X
-
-
X
0
X
0
0
X
X
0
0
X
X
0
0
0
X
0
0
X
0
X
0
0
X
(Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M. Noe, Op. Cit, p. 280)
a. Đào tạo trên công việc:
Đào tạo trên công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi là
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức và kỹ năng cần thiết
cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự
hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Phương pháp đào tạo, dạy nghề: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự
giới thiệu và giải thích cảu người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ
mỉ, theo từng nước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Phương pháp này không tốn thời gian đối với những người áp dụng
nhưng mang lại hiệu quả rất lớn, đặc biệt nếu xét về khía cạnh phát triển khả
năng cá nhân, từ đó phát triển tốt hơn cả một bộ máy quản lý.
- Đây là cách để cho con người phát triển, Người nhận lời dìu dắt rất
hiếm khi đưa ra cho người nhận dìu dắt câu trả lồ cho các câu hỏi hay vấn đề
phát sinh. Họ để cho người được đào tạo tự tìm ra hướng giải quyết bằng cách
18
nói chuyện và đặt ra câu hỏi. Cách này mang tính bền vững hơn. Vì giả sử
người đó tự tìm ra câu trả lời hay giải pháp thì họ sẽ nhớ lâu hơn.
- Là cách để cho người khác nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình,
để từ đó họ phát triển dựa trên những điểm mạnh sẵn có. Nhưng các điểm
mạnh sẽ được nhân nhiều hơn điểu yếu. Từ đó, cho thấy việc nhận ra điểm
mạnh của người khác có tầm quan trọng đặc biệt. Nếu nhận ra điểm mạnh,
bạn sẽ giúp người đó có thể nhận ra nền tảng từ đó họ phát triển, ngoài ra còn
giúp tăng thêm sự tự tin.
Tuy nhiên có một số khó khăn khi sử dụng phương pháp này:
- Tính tầng lớp ở Việt Nam rất mạnh và đôi khi thông tin chỉ đi theo một
chiều từ trên xuống. Tất nhiên, điều này cũng sẽ rất có ích khi ở trong quân
đội. Nhưng điều này không tốt khi làm việc trong công ty và tập đoàn.
- Phương pháp này cũng liên quan đến khả năng suy nghĩ một cách có
tính phê bình và biết nghi ngờ. Bạn nghĩ đến sự sáng tạo, thứ mà bạn không
dễ có nếu bạn làm theo mệnh lệnh. Sáng tạo xuất phát từ bên trong mỗi cá
nhân. Cách đặt câu hỏi để người khác tìm ra nhiều phương án giải quyết kích
thích sự sáng tạo. Điều đó có nghĩa là nếu người đào tạo không “mở cửa”,
không nuôi dưỡng sự sáng tạo sẽ không thể sáng tạo được vì khả năng đó
không hoạt động.
- Ngoài ra, nhiều nơi cũng duy trì các hình phạt nếu nhân viên làm sai,
khiến nhiều người e ngại trở thành người nói không đúng. Nhìn về lâu dài,
cách này khiến cho người ta không đưa ra ý kiến gì để đảm bảo sự an toàn của
mình, mà chỉ rập khuôn làm theo những gì họ đã làm rồi, đã an toàn rồi.
- Một khó khăn là việc mọi người không quen với mối quan hệ mang tính
hỗ trợ, việc khuyến khích và động viên giữa sếp và nhân viên. Nhiều người cho
rằng quan hệ mang tính mệnh lệnh là cách thể hiện hình ảnh lãnh đạo
Tính hiệu quả của phương pháp:
19
- Nhìn chung là tích cực. Vì thường thì phương pháp này cũng là một
cách để biết thêm về đồng nghiệp. Chúng kết hợp nhiều phòng ban, thay đổi
nhiều cách tiếp cận. Khi mọi người biết nhau sẽ thoải mái hơn.
Ưu điềm:
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ
dàng hơn.
- Không cần phương tiện và trang bị riêng cho học tập
Nhược điểm
- Can thiệp vào sự tiến hành công việc
- Có thể dẫn đến hư hỏng trang thiết bị
Phương pháp kèm cặp, hướng dẫn: Đây là phương pháp phổ biến
dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc. Thông qua quá trình thực hiện
công việc, người học sẽ được quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công
việc theo sự chỉ bảo của người quản lý giỏi cụ thể như người lãnh đạo trực
tiếp, các cố vấn, những người quản lý có kinh nghiệm hơn. Phương pháp này
được áp dụng đào tạo cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và nhà quản trị
doanh nghiệp. Có 3 cách để kèm cặp: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;
Kèm cặp bởi một cố vấn; Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Trong thời gian qua để phát triển nguồn nhân lực hầu hết các doanh
nghiệp, tổ chức đã tập trung vào việc nâng cao năng lực thông qua tuyển chọn
cán bộ mới một cách xác đáng, công bằng để thay thế các cán bộ lớn tuổi,
không còn đủ tuổi làm việc. Các cán bộ mới được chính các cán bộ lớn tuổi
nhiều kinh ngiệm kèm cặp trong quá trình làm việc, trưởng thành dần theo
thời gian để có thể độc lập làm việc trong các dự án có sự phức tạp cao. Nâng
cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán bọ thông qua công tác đào
tạo, các chương trình hợp tác, chia sẽ kinh nghiệm do các tổ chức trong và
ngoài nước tổ chức. Các nhà quan lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương
20
nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp, tổ chức đã
lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà
quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những
người chưa vững vàng.
- Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá
trình làm việc. Hình thức đào tạo này được diễn ra theo trình tự sau:
+ Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân
viên, nhà quản lý chia cong việc cần làm thành nhiều thành phần, mỗi phần
tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhận. Nhà
quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục tiêu cần đạt được cho mỗi nhân
viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc.
+ Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà
quản lý nên lồng vào đó kinh nghiệm của mình và truyền cho nhân viên lòng
hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ.
+ Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để
giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các
thắc mắc của họ trước khi để người được đào tạo tự làm. Cần theo sát, chú ý
từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để tạo thói
quen tốt ngay từ đầu.
+ Thực hiện: Đây là giai đoạn người được đào tạo tự thực hiện công việc
để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Người hướng dẫn chỉ theo dõi
tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết.
+ Thảo luận: Khi người được đào tạo đã thành thạo kỹ năng mới, người
dạy và người học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích
thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện công
việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Qua việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý
đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.
