Quản trị thành tích nhân viên tại bảo hiểm xã hội thành phố đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG CHÂU Á

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG CHÂU Á

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

n

o

ọ

GS.TS. TRƢƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo
hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Hồng Châu Á


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................... 2
5. Bố cục đề tài........................................................................................ 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................ 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ............. 7
1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ...................................................................................................... 7

1.1.1. Nguồn nhân lực ............................................................................. 7
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7
1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ..................................................................... 10
1.2.1. Khái niệm quản trị thành tích ..................................................... 10
1.2.2. Mục tiêu của quản trị thành tích ................................................. 10
1.2.3. Ý nghĩa của quản trị thành tích ................................................... 11
1.2.4. Đặc điểm của quản trị thành tích ................................................ 12
1.2.5. Đặc điểm của Quản trị thành tích trong đơn vị sự nghiệp. ......... 14
1.2.6. Các nhân tố ảnh hƣởng trong công tác quản trị thành tích nhân
viên .................................................................................................................. 15
1.3. NỘI DUNG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ......................... 18
1.3.1. Hoạch định thành tích ................................................................. 19
1.3.2. Triển khai thực hiện thành tích ................................................... 26
1.3.3. Đánh giá thành tích ..................................................................... 28
1.3.4. Xem xét lại thành tích và phản hồi ............................................. 38
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 41


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TP ĐÀ NẴNG........................... 42
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 42
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................. 42
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ ................................................................... 43
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................... 44
2.1.4. Tình hình hoạt động của BHXH thời gian qua ........................... 45
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH
PHỐ ĐÀ NẴNG.............................................................................................. 47
2.2.1. Nguồn nhân lực ........................................................................... 47
2.2.2. Kết quả đánh giá, phân loại và bình xét thi đua, khen thƣởng ... 53

2.3. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ................................... 55
2.3.1. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến cơng tác quản trị thành tích
nhân viên trong ngành BHXH......................................................................... 55
2.3.2. Hoạch định thành tích ................................................................. 60
2.3.3. Triển khai thực hiện thành tích ................................................... 62
2.3.4. Đánh giá thành tích nhân viên .................................................... 63
2.3.5. Xem xét lại thành tích và phản hồi ............................................. 74
2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ............ 76
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc:............................................................. 76
2.4.2. Phân tích nguyên nhân của các hạn chế ..................................... 76
CHƢƠNG 3. HOÀN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG….. 79
3.1. CĂN CỨ HỒN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ........................... 79


3.1.1. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Bảo hiểm xã hội thành
phố Đà Nẵng.................................................................................................... 79
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản trị thành tích ...................................... 80
3.2. HỒN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ............................................ 81
3.2.1. Giải pháp hồn thiện các nhân tố ảnh hƣởng đến cơng tác quản
trị thành tích .................................................................................................... 82
3.2.2. Giải pháp hồn thiện tiến trình quản trị thành tích nhân viên .... 95
3.2.3. Các giải pháp bổ trợ .................................................................. 111
KẾT LUẬN .................................................................................................. 120
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

TST
TNHS
TP

Phần mềm quản lý thu chi Bảo hiểm xã hội
Tiếp nhận hồ sơ
Thành phố


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Bảng

2.1.

Một số chỉ tiêu về tình hình hoạt động của BHXH thành
phố Đà Nẵng giai đoạn 2011 – 2016

Trang

45

2.2.

Nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng qua các năm

48

2.3.

Nguồn nhân lực của BHXH phân theo độ tuổi, giới tính

49

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

2.8.

2.9.

2.10.

Nguồn nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
đào tạ
Thời gian làm việc của ngƣời lao động theo từng khối
chức năng tại BHXH TP. Đà Nẵng năm 2016
Bảng tổng hợp đánh giá, phân loại cán bộ viên chức
2012 -2016
Bảng tổng hợp kết quả danh hiệu thi đua năm 2012 2016
Bảng tổng hợp các hình thức khen thƣởng năm 2012 2016
Kết quả xếp loại CBVC BHXH TP Đà Nẵng các năm
qua
Kết quả điều tra về đối tƣợng đánh giá thành tích nhân
viên

51

53

54

54

54

65

72


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1.

Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích

19

2.1.

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

50

2.2.

Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính

50

2.3.

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo

52


1

MỞ ĐẦU
1. Tín

ấp t ết ủ đề tà

Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất so với các tài nguyên
khác của tổ chức, là nhân tố cơ bản quyết định đến sự phát triển và thành
bại của tổ chức. Trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, quản trị
thành tích nhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó
cung cấp nền tảng cho việc cải thiện và phát triển thành tích, cung cấp một
phạm vi liên kết chặt chẽ và thống nhất của các tiến trình quản trị nguồn nhân
lực mà các tiến trình này thƣờng có sự hỗ trợ lẫn nhau và đóng góp tồn diện
vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức và cũng là một công cụ đƣợc sử dụng
để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức.
Qua tìm hiểu tại Bảo hiểm xã hội TP Đà Nẵng, tác giả nhận thấy vấn đề
quản trị thành tích nhân viên chƣa đƣợc nghiên cứu nhiều và chuyên sâu.
Trong những năm qua hầu nhƣ chủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích
cuối năm, chƣa thiết lập hồn chỉnh tiến trình quản trị thành tích nhân viên,
chƣa thực hiện nguyên tắc quản lý theo sự đồng thuận hoặc sự cam kết. Các
tiêu chuẩn đánh giá cịn mang tính chung chung áp dụng cho nhiều đối tƣợng
nên việc đánh giá nhân viên chƣa thật sự chính xác, chƣa hiệu quả, chƣa đạt
đƣợc những mục tiêu nhƣ mong muốn của các cấp lãnh đạo và nhân viên;

quản trị thành tích chƣa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt
hơn, chƣa thực sự khuyến khích, động viên nhân viên tối đa hóa tiềm năng để
đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Đánh giá nhân viên đôi khi trở nên hình thức,
dĩ hồ vi q, né tránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu.
Do đó, với mục tiêu hồn thiện cơng tác quản trị thành tích nhân viên
tại Bảo hiểm xã hội TP Đà Nẵng. Tơi chọn đề tài “Quản trị thành tích nhân
viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” làm luận văn Thạc sĩ của
mình.


2
2. Mụ t êu n

ên ứu

- Làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực;
khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích;
- Vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác
quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội TP Đà Nẵng;
- Đề xuất những giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị thành tích tại
Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng, từ đó thúc đẩy nhân viên phát huy hết
tiềm năng, làm việc có hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực cho chính bản thân
họ và cho cả tổ chức.
3. Đố tƣợn và p ạm v n

ên ứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội thành phố
Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản về cơng tác
quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng.
+ Về không gian: nghiên cứu trong phạm vi Bảo hiểm xã hội thành phố
Đà Nẵng.
+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng cơng tác quản trị thành tích
của Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng hiện tại. Các giải pháp đề xuất định
hƣớng cho cơng tác quản trị thành tích các năm tiếp theo.
4. P ƣơn p áp n

ên ứu

- Phƣơng pháp chung: Vận dụng phƣơng pháp tƣ duy biện chứng
kết hợp lý luận cơ bản của khoa học kinh tế.
- Phƣơng pháp cụ thể: Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú,
sát thực tế, ngƣời viết áp dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ:
Phƣơng pháp quan sát thực tiễn; phƣơng pháp điều tra bằng phiếu khảo sát;
phƣơng pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phƣơng pháp chuyên gia. Các


3
phƣơng pháp nêu trên giúp ngƣời viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý
thuyết đến thực tiễn, tránh đƣợc những quan điểm đánh giá phiến diện, những
giải pháp đề xuất sát thực tiễn và mang tính khả thi cao.
5. Bố ụ đề tà
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu đồ thị và
danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm 3 chƣơng.
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị thành tích.
Chƣơng 2: Thực trạng về cơng tác quản trị thành tích nhân viên tại Bảo
hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng.
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị thành tích nhân viên

tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng.
6. Tổn qu n tà l ệu n

ên ứu

Ở Việt Nam hiện có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị nguồn nhân
lực nói chung. Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các
tài liệu, giáo trình sau :
* Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Chủ biên: TS.Nguyễn Quốc
Tuấn; đồng tác giả: TS. Đồn Gia Dũng, TS.Đào Hữu Hịa, TS.Nguyễn Thị
Bích Thu, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan - xuất bản năm
2006. Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung
sách có tám chƣơng và chƣơng VI: “Đánh giá thành tích”, chƣơng này đã
trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình đánh giá thành tích. Tuy
nhiên, giáo trình chƣa nêu về hệ thống lý luận của quản trị thành tích.
* Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trƣờng đại học kinh tế quốc dân.
Do Ths. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên
xuất bản năm 2010: nêu hệ thống lý luận về đánh giá thành tích cơng việc
theo ba yêu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lƣờng sự thực
hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi đối với


4
ngƣời lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Giáo trình này cũng chƣa
bàn về hệ thống lý luận chung về quản trị thành tích.
* Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phƣơng Đông. Do TS. Bùi
Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – Ths. Lê Quan Khôi viết, xuất bản
năm 2010: đã đề cập đến khái niệm quản trị công việc (Performance
Managemant), tuy nhiên chƣa định nghĩa khái niệm này và cũng chƣa nêu
đƣợc các nội dung cụ thể của nó. Nội dung cũng xoay quanh về đánh giá

thành quả là chủ yếu, tài liệu có nêu sơ qua nhƣng không rõ nét về quản trị
công việc.
* Performance Management, a key strategies and practical guideaines,
tái bản lần thứ 3, do Michael Armstrong viết năm 2006. Khái niệm về quản
trị thành tích đƣợc nêu nhƣ tài liệu mục số 4, tuy nhiên tiến trình quản trị
thành tích đƣợc mô tả theo 4 giai đoạn: hoạch định; hành động; giám sát và
xem xét. Tiến trình quản trị thành tích đƣợc xem nhƣ là tiến trình quản trị nói
chung, những hoạt động chính của tiến trình này bao gồm: xác định vai trị, sự
đồng thuận về thành tích, kế hoạch cải thiện thành tích, kế hoạch phát triển cá
nhân, quản trị thành tích trong năm và xem xét thành tích.
* Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice,
do Michael Armstrong viết năm 2009, tái bản lần thứ 11, trang 615-649: Đây
là tài liệu đề cập đến quản trị thành tích một cách tƣơng đối đầy đủ và toàn
diện. Khái niệm quản trị thành tích đƣợc nêu rõ ràng, các nội dung của tiến
trình này mơ tả cụ thể. Trong đó có các nội dung quan trọng:
- Quản trị thành tích đƣợc mơ tả nhƣ là một tiến trình với 3 nội dung
chính: Hoạch định thành tích; quản trị thành tích trong năm; xem xét, đánh
giá thành tích.
- Quản trị thành tích trong tài liệu này đƣợc xem là một tiến trình quản
trị liên tục, rộng hơn, tồn diện và tự nhiên hơn, tiến trình này làm rõ các kỳ


5
vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị, những ngƣời đƣợc
kỳ vọng hoạt động nhƣ là ngƣời huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọng
vào tƣơng lai.
- Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích
tƣơng lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong
quá khứ.
- Nêu rõ sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích;

- Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự đồng thuận
hoặc sự cam kết hơn là sự quản lý bằng mệnh lệnh;
- Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của
con ngƣời để đáp ứng và vƣợt mức kỳ vọng nhằm phát huy tồn bộ tiềm lực
của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức.
- Nhân viên đƣợc tham gia hoạch định thành tích nhằm đồng thuận
trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu
của tổ chức;
* The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival
Guide for Managers, do Dick Grote viết năm 2002: Đây là tài liệu thực hành
cho các nhà quản trị. Sách này thiết kế trên cơ sở trả lời những câu hỏi trong
thực tế quản trị nguồn nhân lực. Sách này có các nội dung chính liên quan đến
quản trị thành tích:
- Thiết kế mơ hình (hình vẽ) về tiến trình quản trị thành tích;
- Quản trị thành tích đƣợc mơ tả thành 4 giai đoạn cụ thể: Hoạch định
thành tích; triển khai thực hiện cơng tác thành tích; đánh giá thành tích và
xem xét thành tích;
- Giải thích ý nghĩa nội dung từng giai đoạn, đồng thời hƣớng dẫn thực
hiện công việc cho các giai đoạn này cụ thể, rõ ràng. Từng công việc cho các
cấp quản trị hoặc nhân viên đƣợc nêu rất chi tiết.


6
* Liên quan đến cơng tác quản trị thành tích nhân viên về thực tế có
Luận văn “Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã
hội thành phố Đà Nẵng” của tác giả Trần Lƣơng Việt năm 2013. Luận văn đã
nêu đƣợc cơ sở lý luận; đánh giá thực trạng về công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng và đề ra những giải pháp
cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế của đơn vị trong thời gian tới. Tuy nhiên,
luận văn chỉ dừng lại nghiên cứu nội dung và tiến trình đánh giá thành tích

nhân viên, là một giai đoạn trong tiến trình quản trị thành tích nhân viên gồm
4 giai đoạn: Hoạch định thành tích, triển khai thực hiện thành tích, đánh giá
thành tích và xem xét lại thành tích và phản hồi.
Các tài liệu, giáo trình đƣợc xuất bản ở Việt Nam cơ bản là hệ thống
hóa lý luận về cơng tác đánh giá thành tích với ý nghĩa là đánh giá chất lƣợng
thực hiện công việc của một cá nhân trong một tổ chức. Ở các tài liệu trên,
đánh giá thành tích có thể đƣợc định nghĩa nhƣ sự đánh giá chính thức và xếp
hạng cá nhân bởi các nhà quản trị thƣờng là vào thời điểm hoặc sau các cuộc
họp đánh giá. Chƣa có tài liệu nào giới thiệu một cách tổng thể và đầy đủ nội
dung về quản trị thành tích. Do đó, đây là cơ hội để tác giả nghiên cứu sâu về
lý luận quản trị thành tích.
Dựa trên những cơ sở lý luận nhƣ vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài “Quản
trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng” làm luận văn. Tác giả
định hƣớng nghiên cứu tiến trình quản trị thành tích theo 4 giai đoạn: Hoạch
định thành tích; triển khai thực hiện cơng tác thành tích; đánh giá thành tích;
xem xét lại thành tích và phản hồi. Đề tài này chƣa đƣợc thực hiện trƣớc đây.
Qua luận văn, tác giả sẽ đánh giá thực trạng cơng tác quản trị thành tích nhân
viên tại đơn vị và qua đó đƣa ra những giải pháp để hồn thiện cơng tác quản
trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời
gian tới.


7
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. N uồn n ân lự
Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ

chức. Tổ chức đó là một tập hợp gồm hai ngƣời trở lên, cùng hợp tác với nhau
để thực hiện những mục tiêu chung nào đó [4, tr.5].
Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời
hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực
đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực.
Vì vậy, ở góc độ cụ thể trong phạm vi một tổ chức, ta có thể sử dụng
khái niệm sau: “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân
cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu
kinh tế - xã hội nhất định”. [7, tr.264]. Khái niệm này là toàn diện và đầy đủ,
phù hợp với nguồn nhân lực trong phạm vi một tổ chức, nêu lên quan điểm về
nguồn nhân lực trong trạng thái động, chú trọng tiềm năng phát triển tƣơng lai.
1.1.2. Quản trị n uồn n ân lự
a. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đƣợc đánh giá là một khâu hết sức quan trọng
trong q trình sản xuất. Nó đƣợc xem là một hƣớng tiếp cận chiến lƣợc liên
kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con ngƣời dựa
trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành


8

công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể
tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng ngƣời lao động một cách
hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục
tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn, tìm kiếm và phát
triển đƣợc những ngƣời có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công

việc, quản lý hoạt động và khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển
năng lực của họ.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các
lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất
cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và
phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao
động…[8, tr.1].
b. Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
Tuỳ theo nhu cầu và quy mô của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có
các hoạt động:
- Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố mơi
trƣờng kinh doanh. Q trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực và phát triển các chƣơng trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số
lƣợng của các loại chất lƣợng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở
đúng nơi và vào đúng lúc.
- Phân tích và thiết kế cơng việc: là q trình thu thập, phân tích và sắp
xếp một cách có hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân
tích cơng việc là cơng cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chƣơng
trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao đƣợc xây dựng
trên cơ sở nhu cầu công việc.


9
- Tuyển mộ và lựa chọn: tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu
hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân
chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng đƣợc chú trọng, làm cho quy
trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.
- Đánh giá thành tích: là các hoạt động nhằm xác định nhân viên làm

tốt nhƣ thế nào và mức thù lao tƣơng ứng nhƣ thế nào là hợp lý. Xây dựng
một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá
thành tích, phát triển hệ thống lƣơng thích hợp và định hƣớng cho nỗ lực của
nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm sốt q
trình thực hiện cơng việc và thành quả của nó.
Hiện nay, quản trị thành tích nhân viên đƣợc xem nhƣ là một xu hƣớng
tiếp cận của các tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động. Đây là một tiến
trình quản trị liên tục, rộng hơn và toàn diện hơn.
- Đào tạo và phát triển: có thể đƣợc triển khai một cách chính thức hay
khơng chính thức.
- Thù lao: có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lƣơng và thù lao gián
tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho ngƣời lao động. Ý nghĩa của thù
lao không đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ
của mình mà thơng qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự
vƣơn lên khẳng định vai trò của họ.
c. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị chủ đạo trong việc tìm kiếm và
phát triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành cơng của tổ
chức. Chính vì thế, trong nền kinh tế thị trƣờng, nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn
nhân lực. Các doanh nghiệp, tổ chức ngày nay chịu sự tác động bởi môi
trƣờng cạnh tranh đầy thách thức. Để tồn tại và phát triển, khơng có con


10
đƣờng nào bằng con đƣờng quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các cơng ty phải lo giữ, duy trì, và phát
triển. Khả năng giành đƣợc và duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh của các cơng ty
nằm ở chính lực lƣợng lao động. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai
trị quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay.

1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2.1. K á n ệm quản trị t àn tí
Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một tiến trình có hệ
thống để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của
các cá nhân và các nhóm [9, tr.618].
Quản trị thành tích là phƣơng tiện để đạt đƣợc kết quả tốt hơn thông
qua sự thấu hiểu và quản trị công việc trong phạm vi một cấu trúc đồng thuận
về các mục tiêu, tiêu chuẩn và các yêu cầu nguồn lực đã đƣợc hoạch định.
Quản trị thành tích là một tiến trình để thiết lập sự thấu hiểu chung về cái gì
sẽ đạt đƣợc và là thế nào để đạt đƣợc, và một cách tiếp cận để quản lý con
ngƣời để gia tăng khả năng đạt đƣợc thành công.
1.2.2. Mụ t êu ủ quản trị t àn tí
Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của
con ngƣời để đáp ứng và vƣợt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lực
của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức.
Tiến trình quản trị thành tích có sáu mục tiêu quan trọng, đó là:
- Chiến lược: liên kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, qua
đó củng cố hành vi phù hợp với việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức;
- Quản trị: Đây là một nguồn thông tin hợp lệ và hữu ích cho việc đƣa
ra các quyết định về nhân viên, bao gồm điều chỉnh tiền lƣơng, thăng tiến, giữ
chân nhân viên, cơng nhận thành tích cao, nhận dạng những ngƣời có thành
tích khơng tốt, sa thải, và tăng phúc lợi;


11
- Truyền thơng: nó cho phép nhân viên đƣợc thơng báo là họ đã làm
việc tốt nhƣ thế nào, nhận đƣợc những thông tin cụ thể mà họ cần phải cải
thiện, hiểu đƣợc kỳ vọng của tổ chức và nhà quản trị và những khía cạnh gì
của cơng việc mà nhà quản trị cho là quan trọng nhất;
- Phát triển: nó bao gồm những thơng tin phản hồi cho phép cho phép

nhà quản trị huấn luyện nhân viên và giúp đỡ nhân viên cải thiện cộng việc
trên cơ sở liên tục;
- Duy trì tổ chức: nó mang lại thơng tin về kỹ năng, khả năng, tiềm
năng phát triển và lịch sử đánh giá của nhân viên, nó đƣợc sử dụng để lập kế
hoạch sử dụng lao động cũng nhƣ đánh giá nhu cầu đào tạo trong tƣơng lai,
đánh giá thành quả đạt đƣợc ở cấp độ tổ chức, đánh giá hiệu quả của việc sử
dụng nguồn nhân lực;
- Tài liệu: nó mang lại các dữ liệu đƣợc dùng để đánh giá, tiên đốn các
cơng cụ đƣợc lựa chọn cũng nhƣ đƣa ra các quyết định quản trị quan trọng.
1.2.3. Ý n

ĩ

ủ quản trị t àn tí

* Đối với đơn vị:
- Khắc phục những khiếm khuyết của nhân viên trong quá trình cơng
tác. Giúp cho ngƣời quản lý có đƣợc một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và
khách quan về nhân viên cấp dƣới của mình.
- Tạo cơ sở cho ngƣời quản lý nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên
dƣới cấp để cải thiện một cách công bằng và hoạch định phát triển thành tích
cơng việc cho họ.
- Quản trị thành tích nhân viên nhƣ là một một quy định bắt buộc trong
đơn vị đòi hỏi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.
- Quản trị thành tích sẽ giúp cho các nhà quản lý đƣa ra các ý kiến phản
hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dƣới,
giúp cho nhân viên cấp dƣới có thể điều chỉnh kịp thời theo hƣớng có lợi cho


12

nhân viên và cho đơn vị.
* Đối với nhân viên:
Nếu trong đơn vị khơng có sự quản trị thành tích và một hệ thống đánh
giá cơng việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên sẽ gặp phải nhiều
bất lợi; họ sẽ không nhận ra đƣợc những tiến bộ cũng nhƣ những sai sót hay
lỗi của mình trong cơng việc; họ sẽ khơng có cơ hội đánh giá xem mình có
thể đƣợc xem xét đề bạt hay khơng; họ sẽ không xác định và sửa chữa các yếu
điểm của mình thơng qua đào tạo; và họ sẽ có rất ít cơ hội trao đổi thơng tin
với cấp quản lý.
Với lợi ích từ cơng tác quản trị thành tích đem lại, bất kỳ một cơ quan
đơn vị nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó. Đây thực sự
là chìa khóa để đơn vị vƣơn lên trong mơi trƣờng mà tính cạnh tranh ngày
càng gay gắt ở khía cạnh nguồn nhân lực. Các nhà quản lý nhận thức sâu sắc
lợi ích từ cơng tác quản trị thành tích để quản trị các kỳ vọng một cách có
hiệu quả. Quản trị thành tích sử dụng những thỏa thuận nhƣ là một cơ sở để
đo lƣờng đánh giá và chuẩn bị các kế hoạch nhằm cải thiện sự hoạt động và
phát triển.
1.2.4. Đặ đ ểm ủ quản trị t àn tí
- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình đã đƣợc hoạch định mà
trong đó các yếu tố cơ bản đƣợc thỏa thuận thống nhất, đo lƣờng, phản hồi có
đối thoại và củng cố tích cực. Quản trị thành tích nhân viên quan tâm tới việc
đo lƣờng các kết quả đầu ra theo hình thức so sánh thành tích thực hiện với
các kỳ vọng đƣợc diễn giải nhƣ các mục tiêu, tiêu chuẩn và đo lƣờng thành
tích hoặc các chỉ thị. Nó dựa trên sự thống nhất về các yêu cầu của vai trò, các
mục tiêu về cải thiện sự thực hiện và những kế hoạch phát triển cá nhân. Quản
trị thành tích nhân viên thiết lập môi trƣờng cho các cuộc đối thoại liên tục về
hoạt động, liên quan đến việc tham gia và đánh giá không ngừng về các thành


13

tựu so với các mục tiêu, các yêu cầu và kế hoạch đã đƣợc hoạch định trong
đầu năm.
- Quản trị thành tích nhân viên cũng quan tâm đến các đầu vào và các
giá trị. Các đầu vào là kiến thức, kỹ năng và hành vi cần có để đem đến các
kết quả kỳ vọng. Nhƣng nhu cầu phát triển đƣợc nhận diện bằng các định
nghĩa những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà trong đó các cấp độ của sự
thực hiện đƣợc kỳ vọng đạt đƣợc thông qua việc sử dụng hiệu quả kiến thức,
kỹ năng và thông qua hành vi phù hợp mà những hành vi này ủng hộ cũng
nhƣ giữ gìn các giá trị cốt lõi.
- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục và linh hoạt,
liên quan đến các nhà quản trị và những ngƣời quản lý này đóng vai trị nhƣ
các bên hợp tác trong một khuôn khổ cấu trúc thiết lập cách thức mà họ có thể
làm việc cùng nhau một cách tốt nhất để đạt đƣợc kết quả cần thiết. Quản trị
thành tích nhân viên dựa trên nguyên tắc của việc quản trị theo sự cam kết và
thỏa thuận hơn là quản lý theo mệnh lệnh. Dựa trên sự nhất trí và cùng làm
việc hơn là kiểm sốt và ép buộc.
- Quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào việc hoạch định thành
tích tƣơng lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ.
Quản trị thành tích hoạt động nhƣ là một quy trình tiếp diễn và tiến triển, cải
thiện sự thực hiện theo thời gian. Quản trị thành tích nhân viên đem đến cơ sở
cho các đối thoại định kỳ và thƣờng xuyên giữa các nhà quản trị và các cá
nhân về các nhu cầu phát triển và hoạt động. Quản trị thành tích quan tâm chủ
yếu đến thành tích cá nhân nhƣng nó cũng có thể đƣợc áp dụng với các nhóm.
Mặc dù quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào sự phát triển nhƣng quản
trị thành tích nhân viên còn là một phần quan trọng của hệ thống khen thƣởng
thông qua việc đem đến sự phản hồi và sự ghi nhận và nhận diện các cơ hội
cho sự phát triển. Quản trị thành tích có thể liên kết đến trả lƣơng theo thành


14

tích hoặc theo sự cống hiến, nhƣng các khía cạnh phát triển của nó là quan
trọng hơn cả.
1.2.5. Đặ đ ểm ủ Quản trị t àn tí

tron đơn vị sự n

ệp.

Đặc điểm của Quản trị thành tích trong các đơn vị hành chính sự
nghiệp nói chung và ngành BHXH nói riêng khơng nằm ngồi đặc điểm của
cơng tác quản trị nói chung nhƣ đã nêu ở phần 1.2.4. Tuy nhiên, các đơn vị
hành chính sự nghiệp nhà nƣớc có những đặc thù riêng, đó là:
- Trình độ dân trí phản ánh sự hiểu biết các thông tin tổng hợp về văn
hóa - xã hội và khả năng áp dụng vào thực tiễn cuộc sống. Trình độ dân trí là
nhân tố quan trọng cho sự phát triển của một quốc gia hay cụ thể cho bất kỳ
tổ chức nào. Nó ảnh hƣởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực
mà cụ thể là cơng tác quản trị thành tích nhân viên trong tổ chức
- Văn hóa – xã hội ảnh hƣởng đến cơng tác quản trị thành tích nhân
viên ở xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực. Việc thay đổi thái độ làm việc, chế
độ nghỉ ngơi và xu hƣớng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân
viên hơn là thƣởng phạt họ. Điều này đặt ra cho các nhà quản lý phải xem
xét quá trình đánh giá với mục tiêu tích cực, nhằm phát huy hơn nữa vai trò
động lực làm việc của từng nhân viên trong tổ chức.
- Các quy định có tính ràng buộc của Nhà nƣớc nhằm bảo vệ quyền lợi
của ngƣời lao động. Đó là Bộ Luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật
Viên chức … và các quy định ràng buộc khác dƣới luật. Q trình đánh giá
thành tích phải đƣợc dựa trên những quy định này và đảm bảo công bằng,
không vi phạm những quyền lợi của ngƣời lao động.
- Các cơ quan đồn thể và tổ chức cơng đồn là một trong những yếu
tố ảnh hƣởng đến cơng tác đánh giá thành tích. Trong các tổ chức đơn vị Nhà

nƣớc, các đoàn thể nhƣ: đảng, thanh niên, phụ nữ, cựu chiến binh, hội … và
tổ chức cơng đồn hoạt động mạnh mẽ. Các tổ chức này thƣờng có những áp


15
lực quan trọng đối với nhà quản lý để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của
các đồn viên. Làm cho cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên ít nhiều
cũng bị ảnh hƣởng.
- Cơ cấu tổ chức của đơn vị cũng có những ảnh hƣởng đến hệ thống
đánh giá thành tích nhân viên. Trong một tổ chức có nhiều cấp quản lý và
nhiều nhân viên thì việc đánh giá và áp dụng chúng khó chính xác và hay bị
nhiễu hơn tổ chức với cơ cấu đơn giản hơn. Điều quan trọng ở đây là việc
phân quyền cho cấp quản lý trực tiếp quyết định vấn đề đánh giá thành tích
nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất trong mọi bộ
phận của tổ chức, phù hợp mục tiêu chung của tổ chức, đơn vị.
- Ngồi ra các yếu tố nhƣ đặc thù cơng việc ở mỗi bộ phận khác nhau,
mức độ phức tạp của cơng việc, khả năng hồn thành cơng việc dài hay ngắn
cũng ảnh hƣởng đến cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên.
1.2.6. Các n ân tố ản

ƣởn tron

ôn tá quản trị t àn tí

nhân viên
a. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc. Đó là việc nghiên cứu để làm
rõ: ở từng cơng việc cụ thể, ngƣời lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì;

họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế
nào; những trang thiết bị nào sử dụng, những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện;
các điều kiện làm việc cụ thể cũng nhƣ những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và
các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích cơng
việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao
động và làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó; và nhờ đó, ngƣời lao động


16
cũng hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng
việc. Đồng thời, phân tích cơng việc là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các
hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc
giúp cho ngƣời quản lý đánh giá đúng năng lực của nhân viên và quản trị
đƣợc thành tích mà họ đã thực hiện phục vụ cho các quyết định nhƣ tuyển
dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến cơng việc chứ
không phải dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
b. Bản mơ tả cơng việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản mô tả cơng việc là bản thơng tin có liên quan đến quyền hạn, trách
nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của ngƣời thực hiện công việc, điều kiện làm việc,
các mối quan hệ cần thiết, kết quả của cơng việc khi hồn thành. Vì vậy để
quản trị thành tích có hiệu quả cần phải xây dựng bảng mô tả công việc hợp lý
ở mọi vị trí cơng việc khác nhau. Bản mơ tả cơng việc thƣờng có những nội
dung chủ yếu sau:
(1) Nhận diện công việc: tên công việc; mã số công việc; cấp bậc công

việc; ngƣời thực hiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát; cán bộ phê duyệt
bản mô tả cơng việc.
(2) Tóm tắt cơng việc: mơ tả, tóm tắt thực chất đó là cơng việc gì.
(3) Các mối quan hệ khi thực hiện công việc: ghi rõ mối quan hệ của

ngƣời thực hiện công việc với những ngƣời khác ở trong và ngoài cơ quan.
(4) Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng nhiệm vụ, trách

nhiệm của từng loại cơng việc; giải thích các việc cụ thể cần thực hiện cho
cơng việc chính đó;
(5) Quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc: nêu rõ giới hạn hay

phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự.
(6) Tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực hiện công việc: khối lƣợng

công việc thực hiện trong ngày; chất lƣợng công việc thực hiện; mở rộng đối