Sự khác biệt qua kênh phân phối của sản phẩm vinamit

Sự khác biệt qua kênh phân phối của sản phẩm vinamit
Bài làm
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng hàng
đầu. Chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng thị trường cụ thể
sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra của mình. Nhất là
trong giai đoạn lạm phát cao của nền kinh tế nước ta hiện nay để tồn tại và phát triển thì
mỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải tìm ra những chiến lược mới, tối ưu cho doanh nghiệp
mình. Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đón nhận ý tưởng chiến lược đại
dương xanh hết sức nồng nhiệt và xem đó như là cứu cánh trong bối cảnh cạnh tranh khốc
liệt.
Trước tiên chúng ta sẽ đi tìm hiểu chiến lược đại dương xanh và những đặc điểm
của nó là gì?
Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị
trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty
có thể khám phá và khai thác (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư
W.Chan Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp).
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc
điểm sau:
-

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một
thị trường không có cạnh tranh.

-

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên
không cần thiết. Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc
tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

-

Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng
giá trị/chi phí.

-

Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc
theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
Trong chiến lược Đại Dương xanh, sự đổi mới giá trị chính là nền tảng của chiến

lược này. Các Công ty tạo ra đại dương xanh không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh mà
thực hiện chiến lược đổi mới giá trị cho cả người tiêu dùng và cả công ty. Giá trị ở đây bao
gồm tính hữu dụng, giá cả và chi phí của hàng hóa dịch vụ cung ứng cho thị trường. Đổi
Trang 1


mới giá trị cần coi trọng cả khía cạnh đổi mới và khía cạnh giá trị, không nên lệch về bên
nào. Để đổi mới giá trị, phải hướng toàn bộ hệ thống vào việc tạo đột biến giá trị cho cả
người mua và cả công ty.
Trên thực tế một số doanh nghiệp Việt Nam trong nước đã khá thành công trong
Chiến lược đại dương xanh của mình, trong đó nối trội lên là công ty Vinamit.
Việt Nam vốn là một nước nhiệt đới gió mùa với nhiều các sản phẩm trái cây phong phú đã
được xuất khẩu đến nhiều nước trên thế giới bao gồm: Soài, vải, mít, chuối, dứa…. Chính
thức thành lập năm 1991 tại Bình Dương, tại thời điểm đó Vinamit đã gặp không ít những
khó khăn do là công ty tư nhân và sinh sau đẻ muộn so với nhiều doanh nghiệp nhà nước
xuất khẩu nông sản nổi tiếng tại Việt nam lúc bấy giờ. Giám đốc Vinamit ông Nguyễn Lâm
Viên đã xác định được rằng không thể cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp nhà nước
có vốn lớn cũng như lượng khách hàng ổn định bằng xuất khẩu các sản phẩm nông sản
thông thường mà phải tìm ra sản phẩm mới vẫn là các sản phẩm nông sản nhưng đã được
chế biến và không làm mất đi hương vị tự nhiên của các sản phẩm này. Nhận thấy rằng khi

vào mùa thu hoạch khối lượng các sản phẩm nông sản như mít, chuối, dứa …là rất nhiều
trong khi nếu xuất khẩu cũng chỉ xuất được sản lượng rất nhỏ. Hơn nữa do tuổi thọ sản
phẩm là rất ngắn và chưa có công nghệ tiên tiến nào để bảo quản sản phẩm được lâu. Đúng
lúc đó thời kỳ công nghệ hút chân không ra đời và được áp dụng vào ngành công nghiệp
chế biến thực phẩm. Đó cũng là lúc đất nước bước vào thời mở cửa, Luật Doanh nghiệp
được ban hành. Nhờ mua được một thiết bị chế biến trái cây sấy khô trả chậm một loạt các
sản phẩm sấy khô của Vinamit đã được ra đời.
Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, việc đầu tư công nghệ cao trong
khâu chế biến được Vinamit quan tâm và coi như một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Các
công nghệ sấy trái cây tiên tiến nhất hiện nay của Mỹ và Đài Loan đều được đầu tư áp
dụng tại các nhà máy lớn của Vinamit. Công nghệ sấy gia nhiệt, thăng hoa, sấy chân không
tiên tiến ứng dụng trên những sản phẩm trái cây nhiệt đới phong phú của Việt Nam đã kết
hợp trở thành những sản phẩm thơm ngon độc đáo, không những chiếm được sự ưu ái của
người sành điệu Việt Nam mà còn thu hút sự quan tâm của khách ẩm thực quốc tế.
Chính vì những tìm tòi và phát kiến của mình mà Vinamit đã có một dòng sản phẩm
không đụng hàng với bất kỳ một công ty nào tại Việt Nam, công ty đã nhanh chóng tìm
được thị trường xuất khẩu ngay tại những nước vốn được xem có tiêu chuẩn kiểm dịch ngặt
nghèo như Mỹ, Châu Âu, Trung quốc…
Trang 2


Cho tới nay, sản phẩm của Vinamit không chỉ có mít mà còn là chuối, khoai lang,
dứa, khoai môn, bí sấy, cùi dưa dẻo, ổi dẻo, kẹo bơ đậu phộng… Vinamit đang chuẩn bị
trình làng thêm sản phẩm khổ qua, đậu bắp, ớt, đậu cô ve… Có loại ngọt, có loại mặn
nhằm đáp ứng xu hướng người tiêu dùng đang ngày một chuyển sang những thực phẩm
chế biến từ cây trái.
Như vậy nhờ áp dụng Chiến lược đại dương xanh một cách nhuần nhuyễn, Vinamit
đã thành công trong việc tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công
ty của mình, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh - những Đại dương
xanh nhờ nó mà công ty làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa.

Câu 2. Phân tích một thí dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam, tạo được sự
khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc tình huống xung đột trong các kênh phân
phối của một doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Trong khi kinh tế thế giới bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi cuộc khủng hoảng năm
2008 - 2009 thì Trung Quốc lại là ngoại lệ. Năm 2009, tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc
gia này là gần 9%. Và với dân số lên đến 1,3 tỉ người, Trung Quốc được doanh nghiệp từ
các quốc gia khác, trong đó có Việt Nam, xem là một thị trường hấp dẫn. Dù không dễ tìm
được chỗ đứng ở thị trường Trung Quốc, nhưng thực tế chứng minh không ít doanh nghiệp
xuất khẩu của Việt Nam đã thành công tại thị trường này, thậm chí còn góp phần tạo được
xu hướng tiêu dùng mới ở Trung Quốc. Theo ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch Hội đồng
Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Vinamit, đừng bao giờ đem bán những gì đã có ở
Trung Quốc và người Trung Quốc có thể làm được. Muốn khai thác thị trường Trung
Quốc, phải đưa vào những sản phẩm khác biệt. Mít sấy của Vinamit là một trong số đó, vì
Trung Quốc không trồng được mít.
Tạo sự khác biệt
Trung Quốc là thị trường rộng lớn, sản phẩm của các doanh nghiệp sở tại lẫn hàng
nhập khẩu tràn ngập, nên việc xác định bán sản phẩm nào để được thị trường chấp nhận là
điều quyết định sự sống còn của doanh nghiệp xuất khẩu.
Năm 1997, Vinamit vào Trung Quốc với 4 loại trái cây sấy là mít, chuối, khoai môn
và thập cẩm. Tuy nhiên, hiện nay khoai môn và chuối bắt đầu tiêu thụ chậm lại, vì Trung
Quốc có nguyên liệu để làm các sản phẩm này.
Xu hướng ăn uống vì sức khỏe đang nở rộ trên thế giới, Trung Quốc cũng không là
ngoại lệ. Ông Viên cho biết, nhu cầu tiêu dùng mặt hàng “snack” ở Trung Quốc khá cao,
Trang 3


doanh số bán sản phẩm này lên đến vài chục tỉ USD mỗi năm. Nhưng khi mức sống của
người tiêu dùng tăng lên, họ quan tâm đến sức khỏe hơn và trái cây sấy khô là một sự lựa
chọn thay thế hợp lý.
Trước khi quyết định vào Trung Quốc, Vinamit đã khảo sát người tiêu dùng ở một

số siêu thị. Và Vinamit đã nhìn thấy cơ hội khi 70% người được khảo sát có nhu cầu dùng
trái cây sấy khô. Hiện nay, trung bình mỗi năm Vinamit xuất khẩu sang thị trường này trên
1.000 tấn trái cây sấy khô các loại, chiếm khoảng 30% lượng xuất khẩu của Vinamit.
Lựa chọn mặt hàng khác biệt, Vinamit đã tránh được nạn làm hàng nhái ở Trung
Quốc. Vinamit cũng qua mặt được các đối thủ từ Thái Lan, Indonesia, Ấn Độ nhờ có
nguồn nguyên liệu giá rẻ hơn, khoảng cách địa lý gần hơn. Chẳng hạn, các đối thủ Thái
Lan dù có công nghệ chế biến hiện đại hơn nhưng công suất của một thiết bị cũng chỉ
khoảng 200 kg ngày, trong khi Vinamit có thể cho ra đến 500 kg ngày nên giá bán luôn
thấp hơn.
Sức mạnh của tiếp thị trực tiếp
Tạo được sự khác biệt là điều kiện cần để tiếp cận thị trường Trung Quốc. Tuy
nhiên, đó chỉ mới là nửa con đường. Nửa còn lại, cũng là nửa quan trọng nhất, chính là xác
lập và xây dựng hệ thống phân phối.
Mặc dù đã nghiên cứu thị trường và xác định sẽ đưa sản phẩm trái cây sấy khô vào
Trung Quốc, nhưng Vinamit vẫn chưa có cách xây dựng hệ thống phân phối phù hợp. Năm
1997, qua giới thiệu, Vinamit đã có mối quan hệ làm ăn với một đối tác ở Tổng Công ty
Xây dựng Trường Sơn (thuộc Bộ Quốc phòng), là doanh nghiệp có mối quan hệ thân thuộc
với Công ty Đường sắt Trung Quốc. Chính mối quan hệ này đã giúp sản phẩm của Vinamit
vào được hệ thống bán lẻ của tàu hỏa Trung Quốc.
“Di chuyển bằng tàu hỏa là thói quen hằng ngày của người Trung Quốc, từ dân thường cho
đến các thương gia. Chỉ sau 3 tháng vào kênh này Vinamit đã nhận được nhiều đơn đặt
hàng từ các thương nhân, đại lý ở Trung Quốc. Sản phẩm Vinamit cũng được người tiêu
dùng Trung Quốc, đặc biệt là giới trẻ, biết đến từ đó”, ông Viên cho hay.
Kênh thứ hai Vinamit đưa hàng vào là các siêu thị. Sau một thời gian giới thiệu và
cho dùng thử sản phẩm tại các siêu thị, cộng với xu hướng luôn tìm sản phẩm mới để bán
của các siêu thị ở Trung Quốc, kênh phân phối này của Vinamit đã được xác lập. Hiện nay,
sản phẩm Vinamit đã có mặt ở hầu hết các siêu thị lớn của Trung Quốc, kể cả Wal-Mart.

Trang 4

Đối với một quốc gia rộng lớn như Trung Quốc thì quảng cáo sản phẩm trên các
phương tiện truyền thông là như muối bỏ bể. Cách quảng cáo hiệu quả nhất là tiếp thị trực
tiếp đến người tiêu dùng và “hữu xạ tự nhiên hương”, nếu người tiêu dùng thích sản phẩm
của bạn chính họ sẽ là người quảng bá cho sản phẩm. Đó là nhận định của Vinamit.
Một kinh nghiệm quan trọng nữa khi muốn thâm nhập thị trường Trung Quốc, ít
nhất là đối với mặt hàng thực phẩm, theo ông Viên, Công ty Vinamit, là nên bắt đầu từ khu
vực Hoa Nam (tiêu biểu là các tỉnh Quảng Tây, Quảng Đông), vì người dân khu vực này
rất thích ăn vặt. Các tỉnh này tập trung rất đông dân, nên chỉ cần bán tốt ở một tỉnh thì
doanh số cũng đã gần bằng doanh số bán trên toàn Việt Nam (dân số tỉnh Quảng Tây năm
2008 đã gần 50 triệu người). Khi đã làm tốt ở một địa phương thì phần còn lại hãy để cho
người bản xứ hoặc người nói tiếng Hoa như Đài Loan, Hồng Kông phát triển các địa
phương tiếp theo. Đó là cách Vinamit đã làm.
Và không nên mở nhà máy tại Trung Quốc
Thị trường Trung Quốc cạnh tranh rất mạnh, tuy nhiên, tất cả các doanh nghiệp đã
gặp đều cho rằng vào thị trường này không nên định vị là sản phẩm bình dân, giá thấp. Lý
do là người Trung Quốc thích dùng hàng cao cấp, đặc biệt là hàng ngoại, nhưng giá cả lại
phải cạnh tranh.
Cũng do nghiên cứu mà Công ty Vinamit thấy rằng một đặc điểm của người tiêu
dùng Trung Quốc là rất chuộng hàng ngoại. Vì vậy, muốn bán sản phẩm tại Trung Quốc thì
bao bì không nên in hoàn toàn bằng tiếng Hoa mà phải có thêm tiếng Anh. Trước đây bao
bì sản phẩm của Vinamit chủ yếu bằng tiếng Hoa nhưng hàng bán rất chậm; sau khi in
thêm tiếng Anh lên thì lại bán rất chạy.
Mặc dù thương hiệu phát triển rất mạnh ở Trung Quốc, nhưng Vinamit không có kế
hoạch mở nhà máy tại quốc gia này. Trước đây, Vinamit có ý định này, nhưng kinh nghiệm
từ những công ty Đài Loan của công ty cho thấy, dù nhận được rất nhiều sự hỗ trợ từ chính
quyền Trung Quốc, nhà đầu tư nước ngoài rất khó đem được tiền ra khỏi quốc gia này.
Chính nhờ tạo ra sự khác biệt trong kênh phân phối mà Vinamit đã thành công trong
việc đưa sản phẩm của mình vào thị trường Trung Quốc. Nhờ có kinh nghiệm từ việc phân
phối này mà Vinamit đã tiến vào những thị trường khó tính hơn trên thế giới như Mỹ, Châu

Âu, Đài Loan…
Tài liệu tham khảo:
- Marketing Management Textbook - Griggs University.
Trang 5


- Slide bài giảng môn học Quản trị Marketing

Trang 6