PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG về HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN lắp máy điện nước và xây DỰNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG “ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC” TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC
VÀ XÂY DỰNG

I. GIỚI THIỆU:
A- Giới thiệu chủ đề:
Trong giai đoạn hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp, đôi khi vấn đề người lãnh đạo
quan tâm đầu tiên không chỉ còn là khâu bán hàng-khâu đầu ra cho sản phẩm
nữa; thêm vào đó điều họ chú trọng đầu tư đầu tiên ngay từ khi bắt đầu kinh
doanh là làm thế nào để có được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt yêu cầu
công việc, đó là vì họ nhận thức được rằng một khi họ đã có được đội ngũ nhân
viên tốt cùng với sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cả mọi công việc đều
có thể vận hành trôi chảy. Chính vì vậy hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng
nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh
nghiệp; việc làm thế nào đề tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ,
đáp ứng được yêu cầu của công việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường
xuyên. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp cần phải thực hiện công tác đánh
giá thực hiện công việc; kết quả đánh giá chính là cơ sở để doanh nghiệp phân
tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra phương pháp tác động thích
hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ đội ngũ nhân viên, phục vụ yêu cầu công
việc.
B- Nêu mục đích nghiên cứu và tầm quan trọng của việc nghiên cứu vấn
đề:
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan trọng đối với một
doanh nghiệp. Đó chính là lý do người viết chọn đề tài “Phân tích thực trạng
công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần lắp máy điện nước và
xây dựng” để nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc với thực
tế ở Công ty cổ phần lắp máy điện nước và xây dựng. Qua đó, người viết mong
muốn phần nào đó đưa ra được những giải pháp để khắc phục những điểm yếu,

hạn chế, giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá
tại Công ty cổ phần lắp máy điện nước và xây dựng.
C- Các phương pháp để nghiên cứu vấn đề:
1. Khái niệm: Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực
hiện so với chỉ tiêu đề ra.
2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho các nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so sánh với các nhân viên khác, từ đó giúp
cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập
các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên
chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v...
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình
phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời,
phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng
cấp, khen thưởng và kỷ luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Các thông tin
đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v...

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá
nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp;
những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không
tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm
chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên
thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc
đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí
của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
3. Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo
ba

bước.

a. Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên
về

:

- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên.
b. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công
việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
* Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc
SMART:
- Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực

hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)
- Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)
- Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế,
khả thi, hợp lý (A)
- Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán,
đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện


của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực
hiện của nhân viên đó (R)
- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét
kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
* Các phương pháp đánh giá:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết
quả giỏi nhất về những điểm chính (như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công
việc, v.v...). Trong doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì
rất khó áp dụng phương pháp này.
- Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về
những yêu cầu chính khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra nhân viên có số điểm từ
cao nhất đến thấp nhất. Phương pháp này sẽ có mức độ xếp hạng hay phân loại
chính xác hơn so với phương pháp xếp hạng luân phiên.
- Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối
lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v... trong công việc. Trong những doanh
nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan
điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu
chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của
nhân viên đó.

- Phương pháp lưu giữ: Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những
kết quả rất tốt tron công việc thực hiện của nhân viên, những kết quả bình
thường không được ghi lại.
- Phương pháp quan sát hành vi: được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yêu tố: số lần quan sát và tần
số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hính thực hiện
công việc chung của nhân viên.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Phương pháp này chú trọng đến các vấn đề:


+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt các mục tiêu cho
nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
+ Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa.
- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp tiếp theo, cụ thể hơn
của phương pháp bảng điểm.
+ Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
+ Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
+ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện
công việc của nhân viên
+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
c. Cung cấp thông tin phản hồi:
- Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc
có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện
công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công
việc.
- Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc
của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn

cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện
công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử
dụng những phương pháp cần thiết.
II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG “ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC” TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC
VÀ XÂY DỰNG
Hiện nay, Công ty cổ phần lắp máy điện nước và xây dựng áp dụng quy trình
và biểu mẫu ISO của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 90012009 trong hoạt động “Đánh giá thực hiện công việc”
1/ MỤC TIÊU
- Đánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong
tương lai.


- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên
- Đánh giá năng lực tiềm tàng và triển vọng thăng tiến của nhân viên.
- Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng
nghề nghiệp.
- Làm cơ sở xác định mức lương, thưởng.
- Tăng động lực làm việc cho nhân viên.
- Nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của
doanh nghiệp.
- Nhân viên chịu trách nhiệm với công việc được giao. Người quản lý hiểu năng lực
chuyên môn của nhân viên hơn.
2/ PHẠM VI ÁP DỤNG
Quy trình này được áp dụng cho tất cả các phòng ban, đơn vị của Công ty.
3/ TÀI LIỆU VIỆN DẪN
-

Tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, mục 6.2. Nhân lực
Sổ tay chất lượng của Công ty

Bộ sách quản trị nguồn nhân lực của Business Edge

4/ ĐỊNH NGHĨA VÀ GIẢI THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
5/ LƯU ĐỒ

Bước

Trách nhiệm

Công việc được tiến
hành

Tài liệu

Phân tích công
việc

1

Người quản lý trực tiếp

Mô tả công việc

2

- Phòng Tổ chức HC và

Chuẩn bị

người quản lý trực tiếp

- Nhân viên

3

- Người quản lý trực tiếp
- Nhân viên

Hoạch định

Thực hiện

BM-01/QT- 5.2A/TCHC
BM-02a/QT-5.2A/TCHC
BM-02b/QT-5.2A/TCHC

BM-03/QT-5.2A/TCHC
BM-04/QT-5.2A/TCHC


4

- Nhân viên
- Người quản lý trực tiếp

Đánh giá hiệu quả làm
việc và hiệu quả đào tạo

- Người quản lý cấp cao

5

- Nhân viên
- Người quản lý trực tiếp

BM-05a/QT-5.2A/TCHC
BM-05b/QT-5.2A/TCHC
BM-06/QT-5.2A/TCHC

Phỏng vấn đánh giá

- Người quản lý cấp cao

6

- Người quản lý cấp cao
- Phòng Tổ chức HC

Hồ sơ đánh giá

BM-07/QT-5.2A/TCLĐ

E

6/ DIỄN GIẢI QUY TRÌNH
6.1. Công việc đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên được tiến hành có
thể theo thường kỳ, vụ việc hoặc định kỳ.
6.2. Trước khi tiến hành đánh giá, người quản lý trực tiếp và quản lý cấp cao sẽ
được đào tạo bằng 2 hình thức: Cung cấp văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức
các lớp tập huấn.
6.3. Để chuẩn bị mỗi kỳ đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên, người quản lý trực

tiếp và quản lý cấp cao sẽ tiến hành xem xét phạm vi trách nhiệm của mỗi
nhân viên theo bản mô tả công việc, từ đó phân chia công việc, đặt mục tiêu
làm việc cho nhân viên.
6.4. Người quản lý trực tiếp và quản lý cấp cao tiến hành đánh giá theo quy trình.
Việc thực hiện các biểu mẫu có thể được áp dụng phù hợp với hình thức đánh
giá mà người quản lý áp dụng và yêu cầu.
6.5. Cuối kỳ đánh giá, nhà quản lý và nhân viên có một cuộc họp chính thức trao
đổi về hiệu quả làm việc của nhân viên để đánh giá hiệu quả làm việc hiện tại
và xác định các phương thức cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai


6.6. Phòng TCHC tổng hợp bản đánh giá cán bộ nhân viên của các phòng ban
trình Tổng giám đốc Công ty phê duyệt
6.7. Các bản đánh giá về kết quả làm việc của cán bộ nhân viên phải được lưu trữ
trong hồ sơ cá nhân.
7/ LƯU TRỮ TÀI LIỆU, HỒ SƠ
Trong quá trình thực thi quy trình này phải tiến hành lưu trữ các tài liệu, hồ sơ theo
quy định dưới đây:

Lập văn bản/ hồ sơ
Người lập
Biểu mẫu

Loại tài liệu

Người quản

Kế hoạch công tác

Lưu trữ văn bản/ hồ sơ

Người Mã số/ Thêi gian
lu
lưu trữ ký hiệu

BM02a/QT–5.2/TCHC

TCHC

5 năm

BM02b/QT–5.2/TCHC

TCHC

5 năm

BM03/QT–5.2/TCHC

TCHC

5 năm

BM06/QT–5.2/TCHC

TCHC

5 năm

BM07/QT–5.2/TCHC

TCHC

5 năm

lý trực tiếp
Kế hoạch công tác

Nhân viên

Quan sát nhân viên

Người quản

thực hiện công việc

lý trực tiếp

Đánh giá hiệu quả

- Nhân viên

đào tạo

- Người quản
lý trực tiếp
- Người quản

Đánh giá hiệu quả

lý trực tiếp

làm việc

- Người quản
lý cấp cao

Việc lưu trữ tài liệu, hồ sơ phải theo đúng Quy trình 4.4. Lưu trữ hồ sơ
8/ PHỤ LỤC
Các tài liệu được áp dụng kèm theo quy trình này bao gồm:
Loại tài
liệu

Mã số

Tên tài liệu

Biểu mẫu

BM - 01/QT-5.2/TCHC

Mục tiêu công việc hoàn thành

Biểu mẫu

BM – 02a/QT-5.2/TCHC

Kế hoạch công tác (cho nhân viên)


Biểu mẫu

BM – 02b/QT-5.2/TCHC

Kế hoạch công tác (cho cán bộ)

Biểu mẫu

BM – 03/QT-5.2/TCHC

Quan sát nhân viên thực hiện công việc

Biểu mẫu

BM – 04/QT-5.2/TCHC

Bảng chấm công

Biểu mẫu

BM – 05a/QT-5.2/TCHC

Biểu mẫu

BM – 05b/QT-5.2/TCHC

Biểu mẫu

BM – 06/QT-5.2/TCHC

Đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát

triển (Sử dụng cho nhân viên)
Đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát
triển (Sử dụng cho vị trí quản lý)
Đánh giá hiệu quả đào tạo

Biểu mẫu

BM – 07/QT-5.2/TCHC

Đánh giá hiệu quả làm việc

BM03/QT5.2 A/TCLĐ

QUAN SÁT NHÂN VIÊN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Họ và tên:
Chức danh công việc:
Chi tiết công việc quan sát::
-

Chi tiết về thời gian:


Các chuẩn mực đánh giá:

Các tiêu chí đánh giá:

Trung
bình

Kém

Tốt

Bằng chứng

Tập trung t tởng
Kịp thời, chính xác
Hình thức, thẩm mỹ

Nhân viên

Hà nội, ngày ..... tháng ..... năm 200 ...
Ngời quản lý trực tiếp
BM07/QT5.2-A/TCLĐ

CÔNG TY Cp LẮP MÁY ĐIỆN NƯỚC VÀ XÂY DỰNG

Phòng Tổ chức lao động

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
Tên nhân viên

Tên ngời đánh giá

Chức vụ

Chức vụ:

Ngày bắt đầu làm việc:

Bộ phận:

Kỳ đánh giá

Thời gian quản lý nhân viên:
NHIỆM VỤ
(Liệt kê những nhiệm vụ cơ bản của nhân viên)

Quy định về các mức hiệu quả công việc


Kém (E):
không thể

Hiệu quả công việc luôn thấp hơn mức yêu cầu nhiều. Mức hiệu quả này là
chấp nhận đợc
Hiệu quả công việc đôi khi cha đạt mức yêu cầu. Cần nỗ lực để nâng cao hiệu

Cần cố gắng (D):
quả
Đạt yêu cầu (C):

làm việc
Hiệu quả công việc luôn đạt mức yêu cầu

Tốt (B):

Thường xuyên làm tốt hơn mức yêu cầu

Xuất sắc (A):

Luôn làm việc đạt kết quả đặc biệt cao

Không áp dụng (O): Tiêu chí này không áp dụng để đánh giá
O

A

B

C

D

E

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

NHẬN XÉT

Kỹ năng chuyên môn (áp dụng với những nhân viên làm các công việc kỹ thuật)
Kiến thức chuyên môn
Khả năng phân tích vấn đề
Khả năng đề xuất các kiến nghị để cải tiến
công việc
Áp dụng thành thạo các công cụ làm việc
Chất lợng công việc:
Độ chính xác
Độ hoàn thiện

Độ tin cậy
Đáp ứng các yêu cầu cung cấp dịch vụ với
tinh thần trách nhiệm
Kỹ năng giao tiếp cá nhân (Kỹ năng tơng tác giữa nhân viên với các nhân viên khác và kỹ năng
làm
việc nhóm)
Tơng tác với đồng nghiệp
Tơng tác với cấp trên
Tham gia hoạt động nhóm
Đóng góp cho hoạt động nhóm
Quyết tâm vì thành công của nhóm
Kỹ năng trao đổi thông tin (nếu phù hợp với tính chất công việc)
Kỹ năng viết
Kỹ năng nói
Sẵn sàng chia sẻ thông tin
Tế nhị và lịch sự


Phơng pháp làm việc (Tính cách của nhân viên thể hiện trong khi làm việc)
Tích cực tìm cách cải tiến quy trình làm
việc
Sẵn sàng tiếp nhận những ý tởng hoặc cách
làm việc mới
Sáng tạo
Có kế hoạch và tổ chức
Linh hoạt
Theo đúng chỉ dẫn
Đảm bảo ngày công
Khối lợng công việc
Khối lợng công việc đã hoàn thành

Khối lợng công việc hoàn thành đúng
thời hạn
Huấn luyện và phát triển nhân viên
Làm đúng trách nhiệm và quyền hạn
Thờng xuyên đánh giá nhân viên
Dám đơng đầu với các vấn đề về hiệu
quả làm việc
Kiểm soát chi phí và quản lý nguồn lực
Đặt yêu cầu cao cho bản thân và cho những
ngời khác
Chấp nhận những phê bình mang tính
chất xây dựng
ĐÁNH GIÁ CHUNG
(Đánh dấu x vào những ô dới đây)

Xuất sắc

Tốt

Đạt yêu cầu

Cần cố gắng

Nhận xét của ngời đánh giá

Các kế hoạch hành động/Các mục tiêu đào tạo và phát triển
(Nếu có ghi tóm tắt các kế hoạch cụ thể, mục tiêu hoặc chơng trình đào tạo cho kỳ sau)

Kém

Ý kiến của nhân viên (nếu có)

Tôi đã đọc và thảo luận với cấp trên về bản đánh giá này. Tôi hiểu rõ nội dung viết trong bản đánh
giá. Bằng việc ký tên dưới đây tôi công nhận tôi đã được thông báo về kết quả đánh giá. Tuy nhiên
điều đó không có nghĩa là tôi đã hoàn toàn nhất trí với kết quả đánh giá cũng như các nội dung viết ở
đây.
Ngày:
Nhân viên ký tên:
Ngời đánh giá:

Cấp trên phê duyệt:

Ký tên:

Ký tên

Ngày

Ngày:

III.

NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ

KHẮC PHỤC
1. Những vướng mắc thường xảy ra:
Trong đánh giá công việc của nhân viên, nhất là đối với những nhân viên
không làm công tác quản lý hoặc có thâm niên công tác ít thường xảy ra một số
trường hợp vướng mắc sau:

- Nhân viên không đồng ý với kết quả đánh giá: Họ đấu tranh, nổi giận, đổ
lỗi cho người khác hoặc không đồng ý nhưng lảng tránh sang chủ đề khác.
- Nhân viên trốn tránh đánh giá: Đối với nhân viên nhút nhát, khi có kết
quả xấu họ thường cam chịu mặc dù cho rằng hiệu quả làm việc của họ cao hơn.
- Nhân viên đấu tranh lại với kết quả đánh giá: Họ có thể trút giận vào một
ai đó và cho rằng những ý kiến đánh giá là không công bằng, khách quan.
2. Những khó khăn trong đánh giá công việc:
Hoạt động đánh giá công việc trong một doanh nghiệp lớn như chúng tôi với đội
ngũ nhân viên trên 500 người; hoạt động trên khắp các vùng miền của đất nước,
với sự khác nhau về đối tượng nhân viên, trình độ chuyên môn, khả năng nhận
thức, động cơ làm việc, độ tuổi, giới tính, trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ
làm công tác quản lý nhân sự, sự hoàn chỉnh của hệ thống đánh giá … thì đánh
giá công việc trong doanh nghiệp chúng tôi trong những năm qua cũng gặp rất
nhiều khó khăn. Đó là:
- Sự phản kháng của nhân viên: Họ không tin cấp trên của họ có đủ năng
lực để đánh giá họ, nghi ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá


trình đánh giá, lo ngại một số nội dung đánh giá khó có thể đo lường được. Họ
sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật, các thông tin trong quá trình đánh giá
không được bảo mật, e ngại việc thừa nhận sai sót khó được tăng lương, khen
thưởng.
- Phản ứng tiêu cực của người đánh giá: Lo ngại kết quả đánh giá ảnh
hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ với nhân viên, nhân viên so bì với
nhau gây mất đoàn kết nội bộ. Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của
nhân viên là rất khó, đặc biệt là những yếu tố không thể đo lường chính xác và
không thích là người phán xử đưa ra kết luận.
- Do hạn chế của hệ thống đánh gía: Một vài tiêu chí đánh giá không khách
quan rõ ràng, chuẩn mực đánh giá không tin cậy, mục đích quá trình đánh giá
không được phổ biến đầy đủ đến mọi nhân viên.

3. Một số lỗi thường gặp trong đánh giá công việc tại doanh nghiệp:
- Tiêu chí đánh giá không rõ ràng: Người làm công tác nhân sự xây dựng
tiêu chí đánh giá không cụ thể rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá
ở mức khác nhau; như vậy làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Thiên kiến: Người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào
đó làm cơ sở đánh giá cho những điểm khác. Lỗi này xảy ra do giữa người đánh
giá và người được đánh giá phù hợp nhau về cá tính, ấn tượng bề ngoài, ấn
tượng về năng lực, hoặc sự đối nghịch giữa người đánh giá và người được đánh
giá.
- Bình quân chủ nghĩa: Lỗi này phát sinh khi chuẩn mực công việc không
rõ ràng, người đánh giá cho rằng nếu công việc của nhân viên không có gì nổi
trội thì tất cả đều trung bình, trừ trường hợp nhân viên được xếp vào loại xuất
sắc hoặc kém.
- Quá dễ dãi hay quá khắt khe: Lỗi này xảy ra do người đánh giá không
khách quan, so sánh người được đánh giá với bản thân mình về một số mặt nào
đó, yêu cầu quá cao hoặc đánh giá cá nhân thông qua tập thể.
- Hoặc xảy ra các lỗi khác như người đánh giá chỉ dựa trên các thông tin trí
nhớ, có thành kiến các nhân với người được đánh giá.
4. Đề xuất các giải pháp, kiến nghị để giải quyết vấn đề:
Qua thực tiễn hoạt động đánh giá công việc sau mỗi kỳ làm việc, doanh
nghiệp nghiêm túc nhìn nhận, đánh giá những mặt làm được, những khó khăn
vướng mắc và những lỗi gặp phải mà tự rút ra kinh nghiệm, những bài học cho
riêng mình trong công tác quản trị nhân sự; cải tiến, hoàn thiện hệ thống đánh
giá công việc phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, xây dựng tiêu chí đánh giá
cụ thể rõ ràng. Ngoài ra doanh nghiệp thường xuyên làm cho nhân viên tin
tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ tích cực, chủ
động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả

đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc đánh giá là khách quan cán bộ
nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:
- Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được
nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ
làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có
cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành
nhiệm vụ của mình.
- Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công
việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự
nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.
- Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào
việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại
trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.
- Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải
trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện
cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người
hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó
người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về
những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện.
- Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến
mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên
chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài.
Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn
đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công
việc.
IV. KẾT LUẬN:
Doanh nghiệp chúng tôi luôn nhận thức rằng, khi đất nước hội nhập nền kinh
tế thế giới yêu cầu chất lượng dịch vụ trong ngành xây dựng ngày càng cao, để

nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường thì nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực là một yêu cầu khách quan và là vấn đề quyết định để doanh nghiệp thành
công. Kết hợp với những mặt khác trong quản trị doanh nghiệp, công tác quản
trị nhân sự tốt đã giúp cho doanh nghiệp chúng tôi lớn mạnh và phát triển bền
vững, trở thành một trong những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu của Việt
nam.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Slide Giáo trình môn học Quản trị Nguồn nhân lực - Chương trình Global
Advanced MBA - ĐH Griggs.
2. PGs.Ts Trần Kim Dung: Quản trị Nguồn nhân lực – Nhà xuất bản tổng hợp
TP.HCM.
3. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2009 của Công ty Cổ phần lắp máy
điện nước và xây dựng.
4. />