Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần chứng khoán sài gòn

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN

Công ty Cổ phần chứng khóan Sài Gòn (SSI), nơi tôi đang công tác, thành lập ngày 30
tháng 12 năm 1999 với số vốn ban đầu 6 tỷ đồng với 2 nghiệp vụ: Môi giới, tư vấn
đầu tư chứng khoán. Sau 10 năm hoạt động, SSI đã lớn mạnh trở thành một định chế
tài chính có khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ kết nối vốn và cơ hội đầu tư, với số
vốn hơn 3.000 tỷ đồng, hiện là công ty chứng khoán có vốn điều lệ và vốn hóa lớn
nhất thị trường. Hoạt động kinh doanh chính của công ty bao gồm dịch vụ chứng
khoán, dịch vụ ngân hàng đầu tư, quản lý quỹ, đầu tư tự doanh, phân tích và tư vấn
đầu tư. Hội sở tại 72 Nguyễn Huệ, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh, Chi nhánh là: Hà
Nội, Nguyễn Công Trứ, Hàm Long, Hải Phòng, Vũng Tàu, Nha Trang, Quảng Ninh,
Mỹ Đình, 3 phòng giao dịch: PGD 3/2, PGD Hồng Bàng, PGD Trần Bình Trọng với
gần 400 nhân viên.
Công ty CP chứng khóan Sài Gòn còn là công ty dẫn đầu thị trường về khả năng cung
cấp một hệ thống phong phú, hoàn chỉnh các dịch vụ về chứng khoán, ngân hàng đầu
tư và quản lý quỹ, phục vụ một mạng lưới khách hàng rộng khắp bao gồm các công ty,
cơ quan Nhà nước, tổ chức tín dụng và đông đảo các cá nhân.
Tuy nhiên từ năm 2008, khi thị trường bước vào khủng hoảng, dòng tiền đầu tư vào thị
trường chứng khoán và lòng tin của nhà đầu tư giảm sút cùng với các biện pháp thắt
chặt tiền tệ thông qua kênh quản lý vĩ mô của Nhà nước, SSI đã mất phần lớn thị phần
môi giới cá nhân và lần đầu tiên mất vị trí số 1 mảng thị phần môi giới cá nhân.
1


Nguyên nhân do một số công ty đi sau, đã linh hoạt sử dụng nhiều biện pháp thu hút
khách hàng như nhân đôi tài khoản, cầm cố, cho vay, ứng nhanh tiền bán, bán khống
chứng khoán. Nhiều biện pháp được coi là vượt rào, phạm luật… mà SSI là công ty
lớn, để đảm bảo uy tín không thể áp dụng những biện pháp đó, không thể chiều khách
hàng hoặc lôi kéo khách hàng bằng mọi giá.
Nhìn nhận đây là một thực tế khách quan, từ khi thành lập năm 1999 với số vốn nhỏ

bé, kinh nghiệm chưa nhiều, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng
khoán giai đọan 2006 - 2007, tiền vốn tăng nhanh, cơ cấu tổ chức của SSI cũng phát
triển mạnh mẽ. Nguồn nhân lực từ vài chục người tăng lên gần 400 người, cơ cấu các
phòng ban cũng ra đời cùng sự phát triển đó. Tuy nhiên sự phát triển cơ cấu tổ chức
giai đọan này mang tính tự phát, bị động do nhu cầu đáp ứng giao dịch của khách
hàng, nhu cầu từ sự tăng nóng của thị trường. Không có sự hoạch định chiến lược rõ
ràng và chủ động. Chính vì vậy, sau thời gian phát triển quá nóng của thị trường, bộ
máy của SSI đã bộc lộ nhiều yếu điểm, kết quả cụ thể và rõ ràng là thị phần môi giới
của SSI trên sàn chứng khóan thành phố Hà Nội từ vị trí dẫn đầu, SSI tụt hạng xuống
sau một số công ty thành lập sau là Công ty chứng khoán Thăng Long và Công ty
chứng khóan thành phố Hồ Chí Minh. Mặc dù dùng nhiều biện pháp nâng cao chất
lượng phục vụ giao dịch của khách hàng nhưng thị phần vẫn giảm sút với nguy cơ còn
tụt hạng tiếp. Trước nguy cơ ấy, SSI đã quyết định thực hiện nâng cao sức mạnh cạnh
tranh bằng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gắn với việc chuyển đổi mô hình. Từ mô hình hai
khu vực Kinh doanh và khu vực hỗ trợ. Khu vực kinh doanh bao gồm Quản lý quỹ,
Dịch vụ chứng khóan, ngân hàng đầu tư, đầu tư và hệ thống các chi nhánh, phòng giao
dịch. Khu vực hỗ trợ gồm Công nghệ thông tin, tài chính kế tóan, hành chính nhân sự,
2


quan hệ công chúng, phân tích và tư vấn đầu tư, quản lý rủi ro, luật và kiểm sóat nội
bộ, kiểm tóan nội bộ.
Từ mô hình 2 khu vực trên, SSI đã sắp xếp chuyển sang mô hình 3 khối: các khối kinh
doanh gồm Quản lý quỹ, Ngân hàng đầu tư, Môi giới tổ chức, môi giới cá nhân, đầu tư
và nguồn vốn. Khối thứ hai là các khối hỗ trợ gồm vận hành, nhân sự, công nghệ
thông tin, hành chính và truyền thông. Khối thứ ba là khối quản trị - kiểm soát: bao
gồm pháp chế, tuân thủ, kiểm sóat nội bộ, quản trị rủi ro, tài chính - kế tóan. Sự thay
đổi lớn ở mô hình này là chuyển các bộ phận chức năng Luật và Kiểm sóat nội bộ,
kiểm tóan nội bộ, tài chính kế toán, quản lý rủi ro vào khối quản trị và kiểm sóat. Chức

năng phân tích và tư vấn đầu tư được chuyển sang khối kinh doanh. Như vậy khối hỗ
trợ bị thu hẹp đáng kể và tăng cường vai trò lãnh đạo cũng như chức năng trợ giúp Ban
giám đốc của khối tài chính - kế toán, kiểm tóan nội bộ, quản trị rủi ro.
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài
Gòn:
1. Đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, quản lý và chuyên viên chuyên môn. Tuy nhiên, những
đối tượng đào tạo ở đây phải được hiểu theo nghĩa rộng hơn. Không chỉ là những
người đang là lãnh đạo mà còn bao gồm cả những người sẽ là lãnh đạo. Phải đào tạo
những người đang là lãnh đạo để họ được lên cấp lãnh đạo cao hơn và đồng thời phải
đào tạo những người sẽ là lãnh đạo, lãnh đạo tiềm năng - những người chưa là lãnh
đạo nhưng chúng ta nhìn thấy ở họ có khả năng và tố chất của một nhà lãnh đạo, để
khi cần, họ sẵn sàng có thể thay thế được những nhà lãnh đạo được lên cấp lãnh đạo
cao hơn.
3


Như vậy, chúng ta đã xác định được đối tượng đào tạo. Để xác định số lượng người
cần được đào tạo, ta phải phân khúc lãnh đạo: mỗi cấp lãnh đạo phải đào tạo ai và đào
tạo bao nhiêu người.
2. Mục tiêu đào tạo
Để xác định mục tiêu đào tạo chúng ta cũng cần phân tích định nghĩa về lãnh đạo.
Như định nghĩa đã nêu trên, lãnh đạo là khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng,
thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của
tổ chức.
Như vậy, ngoài tố chất sẵn có của nhà lãnh đạo, chúng ta cần phải trang bị thêm cho họ
cái khả năng "gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích người khác", đó chính là kỹ
năng lãnh đạo và trang bị kiến thức lãnh đạo.
Một số kỹ năng lãnh đạo là:
- Hiểu được mô hình tổ chức và quy trình sản xuất/quy trình hoạt động của tổ

chức;
- Kỹ năng đặt mục tiêu;
- Kỹ năng giao tiếp và kỹ năng chế ngự cảm xúc;
- Kỹ năng giải quyết xung đột;
- Kỹ năng tập hợp nhóm và kỹ năng quản lý, khuyến khích hoạt động của nhóm;
- Kỹ năng quản lý thời gian;
- Kỹ năng uỷ thác;
4


Để là một nhà lãnh đạo giỏi thì anh ta không chỉ là con người có chỉ số thông minh
(IQ) cao mà quan trọng không kém là anh ta cũng phải có chỉ số tiết chế cảm xúc (EQ)
cao. Đó là những yêu cầu quan trọng nhất mà bất cứ chương trình đạo tạo lãnh đạo nào
cũng mong muốn đạt được. Kỹ năng lãnh đạo của một người có thể do học tập ở
trường lớp, học hỏi kinh nghiệm của người đi trước, qua hệ thống thông tin xã hội:
sách vở, internet… Kiến thức lãnh đạo chưa chắc đã mang lại kỹ năng lãnh đạo do còn
tùy thuộc vào người học, khả năng tiếp thu và biến kiến thức thành kỹ năng của người
học, tức là khả năng ứng dụng. Có thể một người học giỏi nhưng chưa chắc đã thành
công khi ra làm việc.
3. Nội dung và phương pháp đào tạo
Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần nhìn lại mục tiêu của chúng ta đã nêu trong định
nghĩa lãnh đạo, đó là chúng ta cần đào tạo nhà lãnh đạo mà ảnh hưởng của họ trong tổ
chức là mang lại hiệu cao cao nhất và thành công chung của tổ chức.
Hiệu quả cao nhất và thành công chung của tổ chức là cái kết quả cuối cùng, là những
cái thực tế được định lượng. Như vậy, phương pháp đào tạo cũng phải gắn liền với
thực tế. Chúng ta không chỉ trang bị cho các nhà lãnh đạo của chúng ta lý thuyết
suông, giáo điều mà yêu cầu ở đây là những cái học được phải vận dụng vào thực tiễn
và phải mang lại hiệu quả thực tiễn. Chúng ta không chỉ đào tạo ra những người có
học vị mà phải đào tạo ra những nhà lãnh đạo giỏi trong công việc.
Với phương pháp đào tạo và mục tiêu trên thì một vấn đề hết sức quan trọng nữa, đó là

ai sẽ là người dạy những nhà lãnh đạo, những người thầy của những nhà lãnh đạo
tương lai là ai?

5


Chúng ta không thể phủ nhận công lao của những nhà nghiên cứu về lý thuyết về lãnh
đạo trong các trường đại học, các viện nghiên cứu; đó là những giáo sư, tiến sĩ có trình
độ uyên bác về lý thuyết. Họ đã trang bị cho những nhà lãnh đạo của chúng ta phương
pháp tư duy trong lãnh đạo, những nguyên lý trong lãnh đạo. Tuy nhiên, để có được
những nhà lãnh đạo giỏi thì cần phải có những người thầy giỏi về thực tiễn; có nghĩa là
cần phải có những người thầy đã trải qua thực tiễn để dạy chúng ta những vấn đề thực
tiễn đã phát sinh. Ý nghĩa của phần phân tích này là làm sao chúng ta giải quyết được
vấn đề đã và đang tồn tại, đó là những người chưa bao giờ là lãnh đạo lại đi dạy người
khác cách làm lãnh đạo. Như vậy, chương trình đào tạo của chúng ta phải xem xét đến
yếu tố những tham gia giảng dạy trong chương trình.
Thành ngữ có câu "học phải đi đôi với hành", có nghĩa là học mà không vận dụng vào
thực tiễn thì không thể nói là học đã thành công. Như vậy, để chương trình đào tạo
lãnh đạo đạt được hiệu quả thì những nhà lãnh đạo phải vận dụng vào thực tiễn trong
tổ chức để đúc rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn những cái gì đã học được. Đối với
những người sẽ là lãnh đạo (hiện chưa là lãnh đạo) thì những người đang là lãnh đạo
phải từng bước và cho họ tiếp cận với vị trí, vai trò của nhà lãnh đạo; phải tăng cường
"ủy thác" cho họ. Như vậy, trong chương trình đào tạo của chúng ta phải có một thời
lượng đáng kể cho những trường hợp giải quyết các vấn đề thực tiễn.
Như phần đối tượng đào tạo đã đề cập đến, đó là chúng ta phải phân nhóm đối tượng
đào tạo đề đào tạo; hay nói cách khác, phải phân khúc lãnh đạo để có chương trình đào
tạo cho phù hợp với từng đối tượng: lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao và cả
những người chưa là lãnh đạo nhưng sẽ là lãnh đạo trong tương lai. Mỗi một nhóm đối
tượng phải có những cách thức đào tạo khác nhau.

6


4. Kinh phí cho chương trình đào tạo
Kinh phí cho chương trình đào tạo là vấn đề hết sức quan trọng; trong bất kỳ tổ chức
nào, chi phí dành cho đào tạo phải được bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng quan tâm một
cách thích đáng. Khi xem xét đến chi phí đào tạo, chúng ta phải có tầm nhìn cho dài
hạn chứ không thể cho ngắn hạn, đặc biệt là chi phí dành cho chương trình đào tạo và
phát triển lãnh đạo. Nói như vậy không có nghĩa là chúng ta phung phí nguồn tài chính
đào tạo một cách quá lãnh phí mà phải được đặt chúng bên cạnh tính hiệu quả của
chương trình. Đây là một vấn đề không đơn giản?
5. Đánh giá hiệu quả của việc đào tạo
Khi xây dựng chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo, chúng ta kỳ vọng một lợi
ích lớn sau khoá đào tạo. Tuy nhiên, để có được những đánh giá chính xác hiệu quả
của chương trình thì ngay khi xây dựng chương trình, chúng ta phải có những tiêu chí
đào tạo mang tính định lượng để đánh giá hiệu quả sau đào tạo nhằm phát triển nguồn
nhân lực.
Trên đây là bài luận của tôi về phát triển và đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ phần
Chứng khóan Sài Gòn. Những nội dung nêu trong bài luận này cũng là những nội dung
mà cá nhân tôi đã thu hoạch được sau khi học môn Quản trị nguồn nhân lực. Những
nội dung nêu trong bài luận này chắc chắn còn chưa đầy đủ, nhưng tôi hy vọng rằng
đây có thể là cẩm nang cho những người làm công tác nhân sự về đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, ít nhất đó cũng là tài liệu hữu ích cho cá nhân tôi
trong việc thực hiện công việc phụ trách đào tạo nhân lực tại đơn vị tôi công tác Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn.

7


Tài liệu tham khảo:
1. Quản trị nguồn nhân lực.

2. Slide bài giảng.

.
Và một số tài liệu khác theo chỉ dẫn của chương trình.

8