Phân tích thực trạng về đánh giá thực hiện công việc theo mô hình tổ chức TA2 tại chi nhánh ngân hàng và đầu tư và phát triển phúc yên

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO
MÔ HÌNH TỔ CHỨC TA2 TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG VÀ ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN PHÚC YÊN.
A. KẾT QUẢ CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC THEO TA2
I. Về chuyển đổi mô hình tổ chức
Ngay sau khi triển khai chuyển đổi mô hình tổ chức, hoạt động của Trụ sở chính
theo TA2, BIDV cũng đã chỉ đạo quyết liệt, sát sao việc chuyển đổi mô hình tổ chức,
hoạt động của các Chi nhánh trong toàn hệ thống để đảm bảo vận hành đồng bộ, thống
nhất trong toàn hệ thống từ 01/10/2008. Các đơn vị thành viên gồm 108 Chi nhánh sắp
xếp, điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ các Phòng/Tổ theo mô hình mẫu được thiết kế
gồm 5 khối:
+ Khối Quan hệ khách hàng gồm: Các Phòng Quan hệ khách hàng; Phòng/Tổ tài
trợ dự án.
+ Khối Quản lý rủi ro gồm: Phòng Quản lý rủi ro.
+ Khối Tác nghiệp gồm: Phòng Quản trị tín dụng, các Phòng DV khách hàng,
Phòng/Tổ Quản lý và dịch vụ kho quỹ, Phòng/Tổ Thanh toán quốc tế.
+ Khối Quản lý nội bộ gồm: Phòng Kế hoạch - Tổng hợp, Phòng/Tổ Điện toán,
Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổ chức - Nhân sự/Phòng Tổ chức – Hành chính,
Văn phòng/Phòng Hành chính - Quản trị.
+ Khối trực thuộc gồm: các Phòng Giao dịch, các Quỹ Tiết kiệm.

1


II. Đánh giá sơ bộ kết quả triển khai thực hiện
1. Về kết quả triển khai thực hiện TA2
Qua 09 tháng vận hành mô hình tổ chức theo TA2, hoạt động của hệ thống BIDV
Phúc Yên về cơ bản là thuận lợi, thông suốt và không có các vướng mắc, ảnh hưởng lớn
đến hoạt động kinh doanh, thể hiện trên một số nội dung sau:
1.1 Do có được công tác chuẩn bị chu đáo và đầy đủ các khía cạnh liên quan nên
việc triển khai TA2 trong toàn hệ thống BIDV cơ bản đã diễn ra thuận lợi; công tác triển

khai được tổ chức một cách bài bản, có lộ trình, bước đi phù hợp với khả năng, điều
kiện thực tế của BIDV, cũng như thực hiện được các nguyên tắc, đề xuất cốt lõi của tư
vấn dự án TA2 trong việc cơ cấu lại tổ chức và hoạt động của BIDV. Cùng với việc
chuyển đổi mô hình tổ chức thì cũng đã chuẩn bị tương đối đầy đủ các quy trình/quy
định/hướng dẫn đối với các nghiệp vụ có sự thay đổi theo TA2. Vì vậy quá trình chuyển
đổi về tổ chức và hoạt động được diễn ra đồng thời, đảm bảo tính liên tục trong hoạt
động ngân hàng trong toàn hệ thống.
1.2 Đảm bảo tính ổn định tương đối. Đây là đợt cơ cấu lại một cách toàn diện và
sâu rộng bộ máy của hệ thống BIDV (nhất là tại Trụ sở chính) song công tác chuyển đổi
đã đảm bảo hệ thống BIDV vẫn hoạt động ổn định, không ảnh hưởng, xáo trộn đến hoạt
động kinh doanh, cũng như về tổ chức và tư tưởng cán bộ trong toàn hệ thống BIDV.
1.3 Các Ban/Trung tâm tại Trụ sở chính và các Chi nhánh trong toàn hệ thống
BIDV, một mặt vừa tiến hành các hoạt động bình thường của đơn vị, mặt khác cũng đã
nghiêm túc tập trung nghiên cứu, triển khai các qui định/qui trình/hướng dẫn chuyển đổi
theo TA2 bao gồm:

2


- Các đơn vị đã thực hiện tốt chuyển đổi mô hình tổ chức, thực hiện bàn giao và
tiếp nhận bàn giao theo đúng quy định (qua bàn giao đã góp phần hoàn thiện hồ sơ,
chứng từ còn thiếu giữa các bộ phận, phát hiện một số hành vi gian lận, tiêu cực của các
cán bộ), đảm bảo tiếp nối liên tục công việc giữa trước và sau chuyển đổi TA2 trong
từng đơn vị.
- Thực hiện bố trí sắp xếp, phân công công việc cho cán bộ theo yêu cầu nhiệm
vụ mới phù hợp với năng lực, trình độ của cán bộ. Tổ chức nghiên cứu triển khai các
công việc của đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ mới.
- Các Ban/Trung tâm tại Trụ sở chính BIDV bên cạnh việc chuyển đổi và duy trì
hoạt động của đơn vị theo TA2 thì cũng đã tập trung nghiên cứu, xây dựng các cơ chế
hoạt động, các quy định/quy trình nghiệp vụ, chương trình phần mềm ứng dụng... để

đáp ứng yêu cầu của mô hình tổ chức mới. Về phía Chi nhánh đã nghiêm túc triển khai
thực hiện các quy trình/quy định/hướng dẫn nghiệp vụ theo TA2, nhất là nghiệp vụ tín
dụng và duy trì, đảm bảo hoạt động của đơn vị được liên tục, thông suốt.
1.4 Cùng với việc điều chỉnh mô hình tổ chức, đã thực hiện việc sắp xếp, bố trí
lại cán bộ theo TA2. Qua theo dõi, nắm tình hình cho thấy về cơ bản việc sắp xếp cán
bộ được thực hiện thận trọng, không có xáo trộn/thay đổi lớn, phù hợp với năng
lực/trình độ của cán bộ và nhận được sự đồng tình, ủng hộ của cán bộ. Chỉ một số rất ít
các đơn vị để xảy ra hiện tượng cán bộ phản ứng với các sắp xếp mô hình tổ chức, cán
bộ theo TA2 và BIDV đã có chỉ đạo xử lý kịp thời, ổn định tình hình.
1.5 Sau triển khai TA2, nhận thức rõ ý nghĩa và tầm quan trọng của chuyển đổi,
BIDV cũng đã rất quan tâm và có chỉ đạo sát sao để nắm thông tin, tình hình và các
phản ánh từ các đơn vị về những vướng mắc, khó khăn trong hoạt động sau TA2 (cử
đoàn công tác làm việc trực tiếp, phản ánh bằng văn bản,…). Nhiều các vấn đề đặt ra về
3


hoàn thiện chức trách, nhiệm vụ và quy định/quy trình/hướng dẫn nghiệp vụ cũng đã
được tiếp thu, nghiên cứu và có chỉnh sửa, hoàn thiện phù hợp theo yêu cầu thực tế.
Hiện nay, quá trình nghiên cứu và hoàn thiện về tổ chức và hoạt động theo TA2 đang
tiếp tục được thực hiện.
2. Đánh giá tác động, hiệu quả của TA2 đến hoạt động của BIDV Phúc Yên
Qua theo dõi và đánh giá cho thấy trong toàn hệ thống BIDV từ Trụ sở chính cho
đến các đơn vị thành viên đều có đánh giá tích cực về triển khai thực hiện TA2 và coi
đây là chuyển đổi rất cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả quản trị điều hành, quản lý rủi
ro, phát triển kinh doanh theo hướng chuyên môn hoá cao và từng bước tiến tới các
chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng; qua đó góp phần quan trọng bảo đảm
các hoạt động của toàn hệ thống BIDV được an toàn và hiệu quả trong bối cảnh cạnh
tranh trong hoạt động ngân hàng diễn ra rất căng thẳng.
3.1 Đối với công tác quản trị điều hành và quản lý rủi ro: Việc thực hiện TA2 đã
tạo ra chuyển biến căn bản trong công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro trên cơ sở

phân tách rõ nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận/cá nhân trong các dây chuyền nghiệp
vụ. Các nghiệp vụ có mức độ rủi ro lớn như tín dụng,...đã được thực hiện và kiểm soát
chặt chẽ qua ít nhất 03 khâu (đề xuất - phê duyệt/quản lý rủi ro - tác nghiệp) nên có tác
dụng tích cực đến sự an toàn, hiệu quả hoạt động. Đến nay, cán bộ nhân viên trong hệ
thống BIDV, nhất là cán bộ chủ chốt đều đã có hiểu biết khá đầy đủ về chuyển đổi theo
TA2, từ đó trong quá trình tác nghiệp, thực hiện nghiệp vụ được giao đã tuân thủ và có
tác dụng tích cực trong công tác quản trị điều hành và quản lý rủi ro.
3.2 Đối với hoạt động kinh doanh và đối với khách hàng: Sau triển khai TA2 các
hoạt động kinh doanh của từng đơn vị và của hệ thống BIDV vẫn được duy trì, phát
triển và chưa thấy có phản ánh về việc bị mất hoặc suy giảm khách hàng do triển khai
4


TA2. Trong mô hình tổ chức mới có sự phân tách rõ ràng giữa các bộ phận kinh doanh
“Front Office” và các khối tác nghiệp/hỗ trợ “Back/Support Office”, hoạt động quản lý
rủi ro (nhất là trong nghiệp vụ tín dụng) được đưa ngay vào trong quy trình nghiệp vụ
(trước đây là kiểm soát rủi ro sau), nên thời gian tác nghiệp, xử lý hoàn thành các yêu
cầu/giao dịch cho khách hàng trong giai đoạn đầu có kéo dài hơn trước đây và điều này
là không tránh khỏi trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi. Cho đến nay, thời
gian xử lý theo yêu cầu của khách hàng đã rút ngắn đáng kể và hạn chế ở mức thấp nhất
những tác động không tốt đối với khách hàng, sự phàn nàn (nếu có) thì chỉ phát sinh ở
một số ít các khách hàng tốt (năng lực tài chính, hoạt động kinh doanh,…) về thời gian
hoặc thủ tục xử lý của BIDV khi so sánh với các ngân hàng khác. Tuy nhiên các Chi
nhánh đều có chung ý kiến đề nghị Trụ sở chính BIDV đẩy nhanh tiến độ xử lý các đề
xuất tín dụng/bảo lãnh do đơn vị trình và đầu mối tiếp nhận (Ban QHKH, Ban QLRR
TD,...). Ngoài ra, một số sản phẩm tín dụng/bảo lãnh đối với doanh nghiệp/bán lẻ có
tính chất, mức độ rủi ro thấp nhưng theo quy trình thì vẫn phải qua nhiều khâu xem xét
xử lý, phê duyệt; vì vậy đề nghị có sự nghiên cứu để điều chỉnh theo hướng đơn giản
hơn và các đơn vị có liên quan tại Trụ sở chính BIDV đang nghiên cứu để có sự điều
chỉnh phù hợp.

3.3 Đối với việc tăng cường tính chuyên môn hóa, chuyên sâu trong việc phát
triển và bán sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Cùng với việc tăng cường quản trị điều hành,
quản lý rủi ro thì một trong những mục tiêu quan trọng khi triển khai TA2 là nhằm mục
tiêu chuyên môn, chuyên sâu trong phát triển và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Do triển khai TA2 mới trong giai đoạn đầu và đang trong quá trình hoàn thiện chuyển
đổi, ổn định hoạt động nên yêu cầu này cũng mới chỉ bắt đầu được chú trọng thực hiện
(ví dụ: tại các Chi nhánh, nhiệm vụ của cán bộ QHKH mới chỉ tập trung vào tín dụng,
5


còn việc giới thiệu, chaá bán các sản phẩm khác như tìên gửi, thẻ, ngoại tệ,…thì vẫn
còn rất hạn chế). Tuy nhiên đây là mục tiêu cần đạt được, vì vậy đề nghị trong thời gian
tới, bên cạnh việc hoàn thiện các bộ sản phẩm/theo dõi, đánh giá sản phẩm theo tuyến
dọc, các chương trình/chính sách khách hàng,…thì cũng cần có chỉ đạo, tập trung đào
tạo toàn diện đối với các cán bộ về kiến thức, kỹ năng để nâng cao hiệu quả động kinh
doanh, từng bước chuyên nghiệp hoá và thực sự hướng đến khách hàng;
Tóm lại, việc chuyển đổi mô hình tổ chức theo đề án TA2 của BIDV đến nay
đã đạt được những thành công bước đầu, đó là:
1. Thực hiện được mục tiêu chuyển đổi từ mô hình ngân hàng truyền thống sang
mô hình NHTM hiện đại, đa năng định hướng mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ, tạo
nền tảng cho việc tập trung hoá hoạt động và tăng cường quản lý tập trung tại Trụ sở
chính.
2. Về cơ bản đã tạo ra được sự phân tách về mặt tổ chức giữa khối kinh
doanh/“Front Office” và các khối tác nghịêp/hỗ trợ “Back/Support Office”, đảm bảo
được nguyên tắc không có nhân viên nào vừa đàm phán với khách hàng lại vừa có trách
nhiệm chi trả.
3. Tạo lập được cơ cấu tổ chức hướng dần theo thông lệ quốc tế nhằm đáp ứng
yêu cầu quản trị rủi ro; phần lớn các nghiệp vụ, nhất là nghiệp vụ cấp tín dụng đã được
thực hiện và kiểm soát qua 03 khâu: đề xuất – quản lý rủi ro/phê duyệt - tác nghiệp.
4. Việc chuyển đổi đã có lộ trình, bước đi tương đối phù hợp với khả năng, điều

kiện thực tế, phát huy được nghiệp vụ truyền thống của BIDV, thúc đẩy triển khai các
nghiệp vụ, sản phẩm mới cũng như thực hiện được các nguyên tắc, đề xuất cốt lõi của
tư vấn dự án TA2.
6


5. Đảm bảo tính ổn định tương đối trong quá trình triển khai đề án, không làm
ảnh hưởng, xáo trộn nhiều đến hoạt động kinh doanh chung, cơ bản ổn định tư tưởng
cán bộ, quản lý được rủi ro nảy sinh từ quá trình chuyển đổi tổ chức, quản lý và quy
trình nghiệp vụ.
B. VỀ HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO TA2
Những vướng mắc chủ yếu khi triển khai thực hiện TA2 tại các Chi nhánh tập
trung vào hoạt động tín dụng (quy trình, biểu mẫu, tín dụng bán lẻ, tài sản đảm bảo,
chính sách tín dụng,....), BIDV đã tổ chức Hội nghị tín dụng toàn hệ thống để xử lý các
vấn đề này. Về mô hình tổ chức của Chi nhánh theo TA2 cơ bản là phù hợp với yêu cầu
chuyển đổi và đã có quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ của từng Phòng/Tổ nghiệp
vụ trong Chi nhánh. Một số vấn đề về mô hình tổ chức của Chi nhánh theo TA2 cần có
sự điều chỉnh, hoàn thiện như sau:
2.1 Điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của một số Phòng
a. Phòng QHKH doanh nghiệp và Phòng QTTD
Sau triển khai TA2, cho thấy: quy định chức năng, nhiệm vụ của Phòng QHKH
doanh nghiệp và Phòng QTTD như hiện nay là phù hợp và không có trở ngại lớn trong
xử lý cấp tín dụng với khách hàng. Tuy nhiên, cần có hướng dẫn, quy định cụ thể, rõ
ràng hơn về trách nhiệm kiểm tra/kiểm soát hồ sơ giải ngân/bảo lãnh của Phòng QTTD.
Quy định như hiện nay thì nhiệm vụ của Phòng QTTD trong giải ngân là quá nặng và
nhiều trường hợp không có đủ căn cứ, điều kiện để khẳng định về hồ sơ giải ngân.
*/ Đề xuất chỉnh sửa: Trên cơ sở yêu cầu chuyển đổi TA2, để phân định rõ trách
nhiệm của Phòng QHKH doanh nghiệp và Phòng QTTD trong việc giải ngân/bảo lãnh
và tình hình thực tế, đề nghị điều chỉnh như sau:
7

- Phòng QHKH doanh nghiệp tiếp nhận, kiểm tra tính đầy đủ, hợp pháp, hợp lệ
hồ sơ giải ngân/phát hành bảo lãnh.
- Phòng QTTD tiếp nhận và đối chiếu, so sánh sự phù hợp của hồ sơ giải ngân/bảo lãnh
so với hợp đồng tín dụng và các điều kiện tín dụng khác đã được cấp có thẩm quyền quyết định
về cấp tín dụng/bảo lãnh xác định trước đó với khách hàng.
*/ Mức độ kiểm soát và trách nhiệm của Phòng QTTD đối với hồ sơ giải ngân,
bảo lãnh theo điều chỉnh như trên là mức độ chung và tối thiểu phải thực hiện. Ngoài
ra, tuỳ tình hình thực tế, có thể quy định nâng cao hơn nữa trách nhiệm của Phòng
QTTD.
b. Phòng Quản lý rủi ro
- Tại điểm 6, mục A điều 9, Quyết định số 4589/QĐ-TCCB2 ngày 4/9/2008 về
nhiệm vụ của Phòng QLRR có quy định "Đầu mối phối hợp với các bộ phận liên quan
thực hiện đánh giá tài sản đảm bảo theo đúng quy định của BIDV".
Đề nghị xây dựng các quy định liên quan đến định giá tài sản đảm bảo (TSĐB)
theo hướng có sự phân loại tính chất/đặc điểm của TSĐB để thực hiện các thủ tục liên
quan đến định giá, quản lý,...đối với TSĐB phù hợp theo từng loại sản phẩm tín
dụng/bảolãnh/thanh toán quốc tế. Còn nhiệm vụ của Phòng QLRR là đánh giá chung về
TSĐB trong Chi nhánh. Theo đó, việc quy định nhiệm vụ đầu mối của Phòng QLRR
như hiện nay là không phù hợp và đề nghị sửa đổi theo hướng mở là "Thực hiện việc
theo dõi, đánh giá chung về tài sản đảm bảo trong Chi nhánh theo quy định của
BIDV".
- Tại điểm 8, mục A, điều 9, Quyết định số 4589 về nhiệm vụ của Phòng QLRR
có quy định “Đề xuất các phương án xử lý và trực tiếp xử lý các khoản nợ xấu”. Quy
8


định này xuất phát từ yêu cầu khi chuyển đổi TA2 là bộ phận QHKH chỉ tập trung vào
nhiệm vụ bán hàng và khi có nợ xấu xảy ra thì bộ phận QLRR sẽ có trách nhiệm xử lý.

Tuy nhiên qua thực tế cho thấy điều này là khó thực hiện vì các khoản nợ xấu đều có
tính chất phức tạp, bản thân các cán bộ QLRR không trực tiếp quản lý khách hàng và
trong đặc điểm kinh doanh của Việt Nam hiện nay thì rất khó xử lý. Do vậy đề nghị
chỉnh sửa quy trình cấp tín dụng doanh nghiệp sửa đổi đã chuyển nhiệm vụ này sang
Phòng QHKH.
Vì vậy, đề nghị điều chỉnh lại nhiệm vụ của Phòng QLRR “Đề xuất các phương
án xử lý và phối hợp cùng Phòng QHKH/Phòng giao dịch/các đơn vị liên quan thực
hiện xử lý các khoản nợ xấu theo phân công”. Đồng thời cũng bổ sung nhiệm vụ trực
tiếp xử lý nợ xấu cho các Phòng QHKH, PGD.
c. Phòng QHKH cá nhân
BIDV hiện nay đang đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ, trong đó quy trình tín
dụng bán lẻ và các sản phẩm bán lẻ đang được thiết kế theo hướng đơn giản hoá thủ tục
và kiểm soát trên cơ sở đánh giá mức độ rủi ro. Theo đó, dự kiến sẽ giao cho các Phòng
QHKH cá nhân thẩm quyền giải ngân đối với một số sản phẩm tín dụng bán lẻ. Vì
vậy, đề nghị điều chỉnh nhiệm vụ của Phòng QHKH cá nhân tại điểm 8, mục C, điều 8,
Quyết định 4589 thành “Tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ giải ngân và thực hiện đề xuất giải
ngân trình lãnh đạo hoặc trực tiếp giải ngân theo phân cấp uỷ quyền/theo sản
phẩm/theo các quy định liên quan. Bàn giao toàn bộ hồ sơ tín dụng gốc và các tài liệu
liên quan đến khoản vay sang Phòng QTTD để quản lý”
d. Về điều chỉnh công tác tổ chức cán bộ sang Phòng KHTH.

9


Hiện nay tại Chi nhánh nhiệm vụ thực hiện công tác tổ chức cán bộ được phân bố
theo Phòng TCHC.
Việc ghép chung công tác tổ chức cán bộ và công tác hành chính vào thành
Phòng TCHC có tính chất lịch sử và theo thói quen trong xác lập mô hình của nhiều tổ
chức tại Việt Nam mặc dù về yêu cầu và tính chất công việc của 02 nhiệm vụ này là rất
khác nhau và không có liên quan chặt chẽ.

Thực tế tại Phòng TCHC hiện nay thì Lãnh đạo phòng chủ yếu làm công tác hành
chính và công việc này chiếm đến hơn 90% thời gian, thời gian dành cho công tác
TCCB là rất ít. Đối với cán bộ làm công tác TCCB, bên cạnh việc thực hiện công tác
chuyên môn thì cũng đồng thời thường được giao thêm các nhiệm vụ về hành chính,
hậu cần. Từ những thực tế trên dẫn đến chất lượng tham mưu, mức độ chuyên sâu về
công tác TCCB còn nhiều hạn chế.
Để khắc phục những hạn chế trên, nâng cao tính chuyên nghiệp và hiệu quả trong
thực hiện công tác TCCB tại Chi nhánh, đề nghị:
+ Chuyển giao mảng công việc TCCB sang Phòng Kế hoạch tổng hợp và khi đó
sẽ đổi tên Phòng TCHC thành Phòng Hành chính quản trị. Theo đó Trưởng phòng Kế
hoạch tổng hợp phải có đủ năng lực và nghiệp vụ về TCCB và dành tối thiểu 50% thời
gian làm việc cho công tác TCCB; đồng thời bố trí tối thiểu 01 cán bộ giúp việc về
công tác TCCB
+ Tách Phòng TCHC thành Phòng Tổ chức – Nhân sự và Phòng/Tổ Hành chính
quản trị.

10


- Trường hợp vẫn giữ nguyên Phòng TCHC thì cũng phải đảm bảo Trưởng phòng
TCHC có đủ năng lực và nghiệp vụ về TCCB, dành tối thiểu 50% thời gian làm việc
cho công tác TCCB; đồng thời bố trí tối thiểu 01 cán bộ giúp việc về công tác TCCB.
Về biên chế cán bộ chuyên trách làm công tác TCCB (quản lý hồ sơ, thực hiện
chế độ bảo hiểm xã hội, thực hiện tuyển dụng, tham mưu/thực hiện các thủ tục luân
chuyển, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ,thi đua khen thưởng...), dự kiến định mức bố trí 01
cán bộ chuyên trách.
2.2 Các vấn đề liên quan khác
a. Về con dấu của Phòng DVKH: Theo Quyết định số 13 của NHNN thì các
Phòng DVKH hiện nay trong hệ thống BIDV không được sử dụng con dấu riêng trong
hoạt động (trong Chi nhánh chỉ có dấu chung của Chi nhánh, của Phòng giao dịch và

Qũy Tiết kiệm). Để xử lý việc này, để chủ động xử lý vấn đề này, hướng khắc phục đang
được nghiên cứu đề xuất là đổi tên Phòng DVKH thành Phòng giao dịch khách hàng
để phù hợp với mô hình tổ chức của chi nhánh theo QĐ 13, đồng thời khắc được dấu
cho đơn vị này để thuận tiện trong quá trình giao dịch với khách hàng.
b. Về quản lý thông tin khách hàng tại Chi nhánh: Hiện nay, bộ phận quản lý
thông tin khách hàng trong Chi nhánh đang được đặt tại Phòng TCKT. Tuy nhiên qua
theo dõi cho thấy việc thực hiện nhiệm vụ này tại các Chi nhánh chưa thật sự thuận lợi
và đồng nhất do chưa có hướng dẫn cụ thể việc này.
C. MỘT SỐ TRỌNG TÂM TRONG THỜI GIAN TỚI
Từ thực tế nêu trên, để đảm bảo việc chuyển đổi mô hình tổ chức và hoạt động
của hệ thống BIDV phù hợp với cá yêu cầu, mục tiêu của đề án TA2 và tình hình thực
tế, dự kiến trong thời gian tới cần tập trung vào một số nội dung công việc sau.
11


1. Tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các
các Phòng/Tổ nghiệp vụ tại Chi nhánh, bao gồm:
- Nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý phù hợp đối với địa bàn.
- Bổ sung, chỉnh sửa các quy định để xác định rõ ràng và cụ thể hơn nữa phạm vi
nhiệm vụ của từng bộ phận trong 03 khâu đề xuất - quản lý rủi ro – tác nghiệp nhằm
nâng cao trách nhiệm của từng khâu đồng thời trách trùng lắp trong quá trình tác nghịêp
làm giảm hiệu suất lao động và chất lượng cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
2. Tiếp tục hoàn chỉnh bổ sung các quy trình nghiệp vụ đã được ban hành, đồng
thời bổ sung các quy trình nghiệp vụ còn thiếu hoạc không phù hợp (nhất là các quy
trình được ban hành trước đây khi mới triển khai Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO
9001-2000).
3. Triển khai xây dựng, hoàn thiện các quy định về mô tả công việc, hệ thống
tiêu chuẩn chức danh, công tác đào tạo cán bộ,….để nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ phù hợp với các yêu cầu hoạt động theo TA2.

12