Hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt

MỤC LỤC


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đến những giai đoạn phát
triển, việc lựa chọn cho doanh nghiệp mình một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp
là một yếu tố hết sức quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Mô hình đó phải chặt chẽ, tối ưu nhất sao cho có
thể huy động, phân bố và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và thích ứng
nhanh nhất với sự biến động của thị trường.
Trong quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sản xuất và kinh
doanh Đức Việt cũng đã rất quan tâm đến vấn đề này nhưng vẫn còn một số hạn
chế. Cụ thể công ty có định hướng là sẽ trở thành công ty hoạt động đa ngành và
đa sở hữu. Công ty xác định chiến lược lấy ngành sản xuất cốt pha thép định, cột
chống siêu trọng …là chính, vì vậy sự chuyên môn hóa chức năng về kỹ thuật là
rất cần thiết. Tuy nhiên vấn đề nổi bật mà doanh nghiệp gặp phải là sự chồng
chéo trong chức năng các bộ phận, thiếu nhân lực cho mỗi chức năng, sự phân
cấp và phân quyền quá rộng hay quá hẹp, sự phối hợp giữa các phòng ban chức
năng trong công ty chưa được chặt chẽ…Do vậy để tổ chức hoạt động có hiệu
quả thì việc hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý là một hoạt động rất cần
thiết bởi vì năng lực của bộ máy quản lý quyết định kết quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Xuất phát từ ý nghĩa vai trò của mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý,
từ bối cảnh chung của nền kinh tế và một số hạn chế còn tồn tại của công ty cổ
phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt em đã quyết định lựa chọn đề tài : “Hoàn
thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần sản xuất và kinh
doanh Đức Việt” để hoàn thành bài tiểu luận của mình.
2. Mục tiêu
Đề tài tập trung phân tích mô hình và đưa ra những đánh giá kết luận về
cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt trên cơ sở thu nhập phân tích các cơ sở dữ

liệu. Từ thực trạng đó đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mô hình cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý công ty trong thời gian tới
2


3. Phạm vi và đối tượng
Phạm vi
Về không gian: công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt
VPDD: số 61,TT3, KĐT Văn Phú, Hà Đông, Hà Nội
Về thời gian :trong 3 năm 2013-2015
Đối tượng: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh
doanh Đức Việt
4. Phương pháp phân tích
* Phương pháp thu thập dữ liệu :
Phương pháp quan sát trực tiếp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi : 8 phiếu điều tra trong
đó có 4 phiếu cho nhân viên và 4 phiếu cho cán bộ quản lý
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp : website của công ty, bảng báo cáo
kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2015…
*Phương pháp phân tích dữ liệu:
Phương pháp thống kê
Phương pháp so sánh, đối chiếu, xử lý số liệu trên phần mềm
Phương pháp phân tích tổng hợp
5.Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, tiểu luận gồm
3 chương :
Chương 1 Cơ sở lý luận về mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Chương 2 Phân tích mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công
ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt
Chương 3 Một số kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện mô hình cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt

3


Chương 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ
1.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.1.1 Khái niệm
Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ,
quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu
chung đã xác định.
Mô hình cơ cấu bộ máy quản lý là một sơ đồ thể hiện các bộ phận, các
phân hệ, các cá nhân và các mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm giữa các phân
hệ, các bộ phận hay cá nhân đó. Mô hình này cho chúng ta biết mức độ chuyên
môn hóa, phối hợp giữa các vị trí lãnh đạo và các phòng ban trong một công ty.
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng mô hình cơ cấu bộ máy tổ
chức quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị được thiết lập ra không phải vì mục đích
tự thân mà để thực hiện có hiệu quả. Để tạo ra một cơ cấu tổ chức hợp lý, hiệu
quả, phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến nó. Dưới đây là một số nhân tố
quan trọng tác động đến việc hình thành một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.
1.1.2.1 Chiến lược kinh doanh
Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức
theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lược
tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài. Do vậy,
tổ chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Chẳng hạn, khi phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và ngày

càng nhiều khách hàng, một số công ty chọn chiến lược tối thiếu hóa chi phí. Do
công ty này cung cấp sản phẩm dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hóa cao nên họ có
thể giảm được chi phí sản xuất và đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Theo đuổi chiến lược này, công ty sẽ có lợi từ việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm sản
4


xuất ra . Vì vậy, cơ cấu tổ chức phù hợp nhất với tổ chức này là cơ cấu tổ chức
cơ học. Với cơ cấu tổ chức này, tổ chức có thể kiểm soát chặt chẽ các chi phí
trong các hoạt động hiện tại của tổ chức
1.1.2.2 Quy mô tổ chức
Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô tổ chức cũng cần phải được quan
tâm vì nó ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu tổ chức.
Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hóa, có nhiều
cấp quản lý, nhiều luật lệ và quy định; bộ phận hóa cao hơn các tổ chức có quy
mô nhỏ.
Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của quy mô tổ chức tới cơ cấu tổ chức trở nên ít
quan trọng hơn khi tổ chức này được mở rộng.
Chẳng hạn, một tổ chức có quy mô lớn (khoảng 500 người) thường có cơ
cấu tổ chức theo mô hình tổ chức cơ họ. Thêm một số lượng người nữa (100
người) cũng không có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức này.
Mặt khác, nếu một tổ chức có quy mô vừa hoặc nhỏ (80 người) thì việc
thêm một số lượng nhân viên nữa (khoảng 30 người) có thể sẽ làm cho tổ chức
này có xu hướng có cơ cấu mang tính cơ học hơn.
1.1.2.3 Công nghệ
Công nghệ bao gồm quá trình sử dụng trí tuệ và máy móc nhằm chuyển
các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra phục vụ khách hàng của tổ chức. Nói
cách khác, công nghệ là sự kết hợp của các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản
xuất ra sản phẩm dịch vụ đầu ra cho tổ chức.
Qua nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa công nghệ và cơ cấu tổ chúc,

các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công
nghệ với nhau. Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với
5


những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hóa cao và có nhiều cấp quản lý, mức
độ chính thức hóa trong các quan hệ công việc cũng cao. Để đánh giá mức độ
thông lệ của những nhiệm vụ công việc, người ta có thể dựa vào bản mô tả công
việc và các tài liệu chính thức hóa khác. Cuối cùng, người ta đã tìm ra mối quan
hệ khá chặt chẽ giữa cơ cấu tổ chức và tập quyền. Những công nghệ mang tính
thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền. Ngược lại, công
nghệ không mang tính thông lệ cao, tức là những công nghệ này dựa rất nhiều
vào kiến thức và hiểu biết của các chuyên gia chuyên ngành và thường gắn với
những tổ chức trao quyền.
1.1.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các
cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình
thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng
tới sự kiểm soát tập trung, không có sự phân tán với các đơn vị chiến lược.
Khi lựa chọn mô hình cũng phải xem xét yếu tố năng lực của đội ngũ
nhân viên. Nhân lực có trình độ cao thường hướng tới mô hình quản lý mở trong
khi đó các nhân viên cấp thấp và công nhân kĩ thuật có tay nghề cao thường
thích mô hình có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa
1.1.2.5 Môi trường
Môi trường tổ chức bao gồm các yếu tố con người, những tổ chức khác,
và các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức. Môi trường của
tổ chức có thể được chia thành hai cấp độ: môi trường chung và môi trường
nhiệm vụ. Môi trường chung bao gồm các yếu tố về văn hóa, chính trị, kinh tế,
luật pháp. Môi trường nhiệm vụ bao gồm những cá nhân, nhóm tổ chức ảnh
hưởng tới tổ chức. Chẳng hạn như các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách

hàng, nhà phân phối, hay các cơ quan luật pháp... Những yếu tố kinh tế trong
môi trường nhiệm vụ bao gồm tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp, và các yếu tố
6


thuộc về thương mại quốc tế.
Môi trường có những ảnh hưởng khác nhau tới những tổ chức khác nhau.
Có những tổ chức có môi trường ổn định, nghĩa là rất ít các yếu tố/lực lượng của
môi trường tổ chức này thay đổi. Chẳng hạn như: không có đối thủ cạnh tranh
mới, không có sự đột phát của công nghệ do những đối thủ cạnh tranh hiện tại
thực hiện.
Ngược lại, có những tổ chức lại phải đối đầu với môi trường luôn thay đổi
và rất năng động. Chẳng hạn, các quy định, luật pháp do chính phủ đưa ra thay
đổi sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, hay sự khó khăn trong
công việc thu mua nguyện vật liệu và sự thay đổi về thị hiếu khách hàng. Trên
thực tế, môi trường của tổ chức luôn luôn thay đổi, do vậy, cấp quản lý của tổ
chức cần phải cố gắng giảm tối đa sự tác động của môi trường tới hoạt động của
tổ chức. Một trong những cách để giảm những biến động này là điều chỉnh cơ
cấu tổ chức.
1.2 Một số mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản
Cùng với sự phát triển của các hệ thống, đã hình thành các mô hình cơ
cấu tổ chức quản trị khác nhau. Mỗi mô hình có những đặc điểm, ưu điểm,
nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
1.2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý ,trong đó nhà quản
trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại ,mỗi người
cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo
trực tiếp cấp trên .
Cơ cấu theo trực tuyến được minh họa qua sơ đồ sau :
Sơ đồ cơ cấu trực tuyến:

7


Đặc điểm cơ bản của loại hình này là :Mối quan hệ giữa các thành viên
trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến. Người thừa hành chỉ nhận
mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp. Là một mắt xích trong dây chuyền
chỉ huy ,mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho
cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ.
Trong thực tế ,trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan
hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản
phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm. Người đứng đầu bộ phận trực
tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp.
Cơ cấu trực tuyến có ưu điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ
trưởng, tập trung, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay
đổi của môi trường và có chi phí quản lý doang nghiệp thấp. Mặt khác theo cơ
cấu này những người chịu sự lãnh đạo rất đẽ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống
nhất trong mệnh lệnh phát ra.
Tuy nhiên cơ cấu theo trực tuyến lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia
có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có
kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn. Nhưng
trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết định đưa ra
mang tính rủi ro cao. Do đó cơ cấu này thường được áp dụng cho các đơn vị có
quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp .
8


1.2.2 Cơ cấu theo chức năng
Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức
năng quản lý được tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận. Cơ cấu

này có đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên
môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình .

Cơ cấu này có ưu điểm là :Thực hiện chuyên môn hoá các chưc năng
quản lý, thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyên môn
vào công tác quản lý, tránh được sự bố trí chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa
các bộ phận. Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao chất
lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề. Các quyết định đưa ra có độ rủi ro thấp hơn
so với cơ cấu trực tuyến.
Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng làm cho cấp dưới phải phục tùng nhiều
đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng một cơ quan quản lý cấp trên do dễ làm suy
yếu chế độ thủ trưởng, các nhà quản lý trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực
hẹp.
1.2.3 Cơ cấu theo trực tuyến – chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức
năng. Theo đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng còn
các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời
khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến.
9


Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải
quyết các vấn đề chuyên môn, do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý. Tuy
nhiên cơ cấu này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tăng lên do đó
làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi người lãnh đạo
phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tượng
không ăn khớp, cục bộ của các cơ quan chức năng.
1.2.4 Cơ cấu trực tuyến- tham mưu
Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn
chịu trách nhiệm về quyết định của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người

lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp
việc.

10


Cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng,
chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức.
Nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyên
gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn được những chuyên
gia này là rất lớn.
1.2.5 Cơ cấu chương trình- mục tiêu
Trong cơ cấu theo chương trình –mục tiêu, các ngành có quan hệ đến việc
thực hiện chương trình –mục tiêu được liên kết lại và có một cơ quan để quản lý
thống nhất chương trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu. Ban chủ
nhiệm chương trình –mục tiêu có nhiệm vụ điều hoà phối hợp các thành viên,
các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi ích ... nhằm đạt được mục tiêu của
chương trình đã xác định.
11


Ưu điểm của loại hình này là: Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các
ngành, các địa phương tham gia chương trình theo một mục tiêu nhất định mà
không phải thành lập thêm một bộ máy mới. Cơ quan quản lý chương trình tổ
chức gọn nhẹ. Sau khi hoàn thành chương trình, các bộ phận chuyên trách quản
lý chương trình giải thể, các ngành, địa phương vẫn hoạt động bình thường.
Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là sự
nắm bắt thông tin, trình độ xây dựng chương trình và sự điều hành của ban chủ
nhiệm. Mặt khác cơ cấu theo chương trình –mục tiêu dễ xảy ra xung đột giữa
mục tiêu chương trình và mục tiêu của tổ chức.

1.2.6 Cơ cấu ma trận
Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả, hiện đại. Cơ cấu này được
xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chương trình – mục tiêu.Việc
quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Nghiên cứu khoa học, khảo
sát, thiết kế, sản xuất, cung ứng ...được xây dựng phù hợp với cơ cấu trực tuyến.
Việc quản lý các chương trình được tổ chức phù hợp với cơ cấu chương trình –
mục tiêu. Trong cơ cấu này, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản
phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp
lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
Sơ đồ cơ cấu theo ma trận:

12


A :Chủ nhiệm của đề án 1.
B :Chủ nhiệm của đề án 2 .
Trong cơ cấu ma trận nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của hai
người lãnh đạo: Giám đốc bộ phận chuyên môn và lãnh đạo chương trình. Trong
chương trình này người lãnh đạo chương trình làm việc với chuyên gia không
dưới quyền mình, họ trực thuộc quyền của người lãnh đạo trực tuyến, Người
lãnh đạo chương trình quyết định cái gì và khi nào phải làm theo chương trình
cụ thể, còn những người lãnh đạo trực tuyến thì quyết định ai sẽ thực hiện và
thực hiện như thế nào công tác này hoặc công tác khác.
Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận, khi xác định cơ cấu theo chiều
ngang cần phải lựa chọn và bổ nhiệm người lãnh đạo chương trình và cấp phó
của họ theo từng quan hệ, phù hợp với cơ cấu chương trình. Xác định và bổ
nhiệm những người thực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phận
chuyên môn hóa, tổ chức phòng, ban chuyên môn hoá để quản lý chương trình.
Tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin.
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là: giảm bớt công việc của

người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền ra
quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp và kiểm
13


tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên. Bảo đảm tính mềm
dẻo và linh hoạt để sủ dụng các nguồn lực khi thực hiện một số chương trình
trong phạm vi tổ chức: Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trung gian trong việc quản
lý các chương trình về mặt nghiệp vụ.Tăng cường trách nhiệm cá nhân của
người lãnh đạo đối với chương trình nói chung cũng như với từng yếu tố của
chương trình. Các nhà quản lý có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộ
phận, đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại sản phẩm – dự án, thúc đẩy sự
hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức ,cho phép tổ chức áp dụng các biện pháp
quản lý hiện đại. Mặt khác cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc phân bổ
một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng được tính hiệu quả nhờ quy mô
thông qua việc cung cấp cho tổ chức những người có tài năng nhất và sử dụng
họ nhằm mang lại hiệu qủa cao.
Tuy nhiên cơ cấu này còn một số hạn chế: khi tổ chức áp dụng mô hình cơ
cấu theo ma trận làm cho nhân viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi
phải nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từ hai cấp quản lý. Mặt khác khi có
sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị sữ tạo ra các xung
đột. Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững, nó dễ bị
thay đổi trước những tác động của môi trường.
Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức
trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu
chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ ràng trong mối quan hệ
quyền hạn giữa các cán bộ quản trị và cơ chế phối hợp.
Cơ cấu ma trận chỉ áp dụng khi:
Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực
đáp ứng những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong tổ chức.

Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao.
Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực.
1.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liền với vị trí(hay tổ chức) quản lý nhất định trong cơ
14


cấu tổ chức. Nói cách khác đó là quyền điều tiết và sử dụng các nguồn lực. Khi
các nhà quản lý được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm – đó là bổn
phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công.
Đi kèm với quyền hạn luôn là trách nhiệm. Trác nhiệm là việc phải đạt
được mục tiêu, sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn, tuân thủtheochính
sách của tổ chức và phải trả lời trước hành động của mình.
Các loại quyền hạn: có 3 loại
1.3.1 Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp
trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức.
Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực
tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.
1.3.2 Quyền hạn tham mưu
Quyền hạn tham mưu là quyền của những cá nhân hoặc nhóm trong công
việc cung cấp lời khuyên hay dịch vụ cho nhà quản lý trực tuyến. Họ thường
được gọi là những nhà cố ván, tham mưu, chuyên gia…Họ luôn phải nhận thức
được rằng mình là nhân vật thứ 2 với trách nhiệm tạo ra được nhiều lời khuyên
có giá trị sử dụng và phải đặc biệt trung thành luôn bảo vệ bí mật thông tin.
Mối quan hệ giữa các tham mưu và người có quyền hạn trực tuyến là mối
quan hệ phức tạp nhất trong hệ thống vì vậy để tránh nguy cơ làm xói mòn
quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm cảu các tham mưu, các nhà quản

trị có quyền hạn trực tuyến cần phải nhận thực đúng tầm quan trọng của các
tham mưu và biến tham mưu thành lối sống của tổ chức đồng thời phải tin tưởng
cũng như trả công xứng đáng cho họ.
1.3.3 Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền được ra quyết định và kiểm soát các bộ
phận khác nhau của tổ chức trong hoạt động nhất định. Nếu nguyên lý thống
nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này
chỉ thuộc về người phụ trách trực tuyến mà thôi. Tuy nhiên, do nhiều trường hợp
15


do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng quan sát quá trình,
quyền hạn này được giao cho một cán bộ tham mưu hay người quản trị một bộ
phận nào khác. Giao phó quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần của người
phụ trách trực tuyến.
Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động, quyền hạn của nhà quản trị bị hạn
chế bởi nhiều yếu tố như luật pháp, các qui định của nhà nước, đạo đức xã hội,
điều kiện sinh học của con người …Mặt khác, có mối quan hệ chặt chẽ giữa
cách thức nhà quản trị sử dụng quyền hạn đối với nhân viên và tinh thần, thái độ
làm việc của nhân viên.

16


Chương 2 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH
ĐỨC VIỆT
2.1 Tổng quan công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành lập ngày

07/11/2003 do phòng kế hoạch và đầu tư UBND tỉnh Hà Tây (Hà Nội ngày nay)
cấp ( được chuyển đổi từ công ty TNHH Thành Minh). Giấy phép đăng kí kinh
doanh số: 0303000270 cấp ngày 19/04/2005.
VP: Số 61, TT3, KĐT Văn Phú, Hà Đông, Hà Nội
Nhà máy: Cụm CN Ngọc Sơn, Chương Mỹ, Hà Nội
Tel: 04.66642035 / 36 / 38
Fax: 04.66642039
Email:
Slogan của công ty: ‘’Uy tín và hiệu quả của khách hàng là phương châm
hoạt động của chúng tôi”
Nghành nghề kinh doanh của công ty: Công ty cổ phần sản xuất và kinh
doanh Đức Việt là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh các thiết bị phục vụ
cho việc thi công các công trình xây dựng, sản phẩm của công ty bao gồm: cốt
pha thép định hình, cột chống siêu trọng, giáo chống tổ hợp, giáo hoàn thiện,
máy móc thi công các loại, ống thép định hình, vận thăng và cẩu tháp.
Ngoài ra công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt còn là nhà
phân phối đọc quyền hệ thống đỗ xe tự động của hang SIMMATEC- Hàn Quốc.
(Các hệ thống đỗ xe ô tô tự động của Simmatec đã được sử dụng rộng rãi tại
Châu Âu, Châu Á và đã khẳng định được chất lượng).
Tổng diện tích có công trình xây dựng của công ty 11.000 m2. Hiện tại,
công ty có thể được xem là một đơn vị hàng đầu trọng điểm công nghiệp Ngọc
Sơn- Chương Mỹ- Hà Nội về mặt hàng cơ khí.
Công ty là doanh nghiệp có quy mô vừa với 250 lao động, doanh thu năm
2013 là: 114 tỷ đồng, 2014 là 197 tỷ đồng, 2015 là 235 tỷ đồng. Giá trí hiện tại
17


của tổng tài sản vào khoảng 96 tỷ đồng. Công ty có phân xưởng sản xuất chính,
sản xuất các mặt hàng chủ yếu là giàn giáo xây dựng, cốt pha thép, vận thăng và
máy trộn…

Thu nhập bình quân 1 người là: 3.5 triệu đồng.
2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản
xuất và kinh doanh Đức Việt
2.1.2.1 Chiến lược của công ty
Ngay từ khi thành lập, mục tiêu chiến lược của công ty là bao phủ toàn thị
trường miền Bắc. Và năm 2011 công ty đã xuất thử thành công lô hàng đầu tiên
sang thị trường Canada. Do đó công ty đặt ra thêm mục tiêu là xâm nhập thị
trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á và một số nước khu vực Bắc
Mỹ. Vì vậy công ty các định định hướng phát triển của mình đến năm 2020 như
sau:
Định hướng phát triển:
Xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt
thành Tổng công ty lớn mạnh, có trình độ công nghệ tiên tiến, quản trị hiện đại
đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Công ty phát triển theo hướng đa ngành, lấy sản xuất cốt pha giàn giáo
xây dựng máy móc thi công các loại là chính. Phát triển các ngành nghề khác
trên nguyên tắc là ngành hỗ trợ cho ngành sản xuất cốt pha giàn giáo xây dựng,
máy móc thi công các loại.
Phát triển công ty theo hướng lấy nội lực làm nòng cốt, tập trung đào tạo
cáo bộ công nhân kỹ thuật sản xuất có trình độ cao bắt kịp với công nghệ hiện
đại.
Mục tiêu phát triển:
Doanh thu: đạt trên 500 tỷ
Lợi nhuận trước thuế: khoảng 10 tỷ
Số cán bộ công nhân viên: Khoảng 400 nhân viên
Thị trường: Chiếm lĩnh thị trường khu vực Đông Nam Á, và một số nước
khác như Hàn Quốc, các nước khu vực phía Bắc Châu Mỹ…,đặc biệt bao phủ
18

toàn bộ thị trường trong nước.
Cơ sở sản xuất: Mở rộng thêm xưởng sản xuất hiện tại, tăng thêm kho
hàng.
Cơ sở vật chất- trang thiết bị: Đầu tư cơ sở vật chất-trang thiết bị hiện đại
đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.Nghiên cứu nhập khẩu những dây chuyền
sản xuất hiện đại, đồng thời cải tiến, nâng cấp những dây chuyền hiện có của
công ty.
Vậy cơ cấu tổ chức cần linh hoạt hơn, chuyên môn hóa hơn để đáp ứng tốt
nhất những mục tiêu đặt ra.
2.1.2.2 Quy mô của công ty
Với mục tiêu phát triển và mở rộng thị trường nhân sự của công ty đã liên
tục tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Cán bộ nhân viên của công ty tăng lên
liên tục từ 155 người (2013) lên 192 người(2014) và 250 người(2015), trong đó
cán bộ quản lý cũng tăng từ 30 người(2013) lên 48 người(2015). Doanh thu
hàng năm khoảng 200 tỷ đồng.
Hơn nữa công ty vừa lắp đặt và vận hành thành công 2 dây chuyền mới,
hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước thế nhưng cơ cấu
tổ chức của công ty chưa có sự thay đổi phù hợp, vẫn giữ nguyên các phòng ban,
ví trí cũ nên đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh.
Vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty cần có sự thay đổi để theo kịp với sự
thay đổi của quy mô cũng như chiến lược phát triển của công ty.
2.1.2.3 Công nghệ
Khoa học, công nghệ- kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp. Việc điều hành công ty dễ dàng hay không phụ thuộc lớn vào yếu
tố khoa học, công nghệ-kỹ thuật. Hiện tại công ty đang áp dụng các thiết bị khoa
học công nghệ hiện đại như: Công nghệ viễn thông, các phần mềm kế toán,
phần mềm quản trị doanh nghiệp mới, các thiết bị máy móc mới, sử dụng máy
chấm công điện tử…, vừa tiết kiệm nhân công, lại đem lại hiệu quả cao. Vì thế
cơ cấu tổ chức của công ty gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn để tiết kiệm được chi phí
quản lý.

19


2.1.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Khi mới thành lập, đội ngũ cán bộ còn ít, cơ cấu tổ chức của công ty chỉ
có 1 ban giám đốc và 4 phòng ban: phòng tổ chức- hành chính, phòng kế toántài chính, phòng kỹ thuật và phòng kế hoạch- kinh doanh. Hiện nay, thị trường
được mở rộng, nhân lực tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng( cán bộ trình độ
đại học, trên đại học trong các ngành tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, kinh
tế…) nên cơ cấu tổ chức của công ty cũng có sự thay đổi. Cơ cấu tổ chức hiện
tại của công ty bao gồm: Ban giám đốc và 5 phòng ban: phòng tổ chức-hành
chính, phòng kế hoạch- kinh doanh, phòng kế toán- tài chính, phòng kỹ thuật,
phòng thiết bị vật tư. Do vậy ta thấy điều này ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị của công ty. Qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt
dộng kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1.2.5 Môi trường
Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của doanh
nghiệp. Năm 2014 vừa qua, khi lạm phát kéo dài, lãi suất ngân hàng liên tục
tăng(2014 lên tới 19%), khiến cho thu nhập quốc dân, tốc độ tăng trưởng kinh
tế, tình hình tài chính tiền tệ bị ảnh hưởng rất nặng nề. Và công ty Đức Việt cũng
chịu ảnh hưởng chung như các doanh nghiệp sản xuất khác trong nền kinh tế.
Hơn nữa khủng hoảng kinh tế kéo dài khiến công ty ngừng kế hoạch hỗ trợ từ
thiện, hạn chế mua sắm các trang thiết bị…, ngoài ra còn ngừng tiến hành xâm
nhập thị trường một số nước trong khu vực. Từ đó đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị phải linh hoạt hơn để kịp thời thay đổi với sự thay đổi của nền kinh
tế.
Yếu tố chính trị- pháp luật
Các yếu tố chính trị, pháp luật Việt Nam có tác động rất lớn đối với công
ty Đức Việt. Nhà nước ban hành luật về: Luật thương hiệu, luật thương mại, luật
doanh nghiệp, luật phá sản, luật xuất nhập khẩu…tạo điều kiện tốt cho công ty

xây dựng được bản quyền riêng cho thương hiệu của mình, tạo điều kiện cho
khách hành nhận biết về thương hiệu giàn giáo, cốt pha Đức Việt.
20


Trước năm 2003, công ty là công ty TNHH, chính vì vậy cơ cấu tổ chức
của công ty TNHH trong luật Doanh Nghiệp sẽ được tổ chức và quy định khác
so với cơ cấu tổ chức công ty cổ phần hiện tại. Chính các điều khoản quy định
cho từng loại doanh nghiệp khác nhau trong luật doanh nghiệp ảnh hưởng trực
tiếp đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
2.2 Phân tích mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần
sản xuất và kinh doanh Đức Việt
2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban giám đốc

P. kế hoạchkinh doanh

P. kế toántài chính

P. tổ chứchành chính

P. kỹ thuật

P. thiết bị
vật tư

Nhà máy

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Đại hội cổ đông
Đại hội cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, quyết
định các vấn đề liên quan tới phương hướng hoạt động, vốn điều lệ, kế hoạch
phát triển ngắn và dài hạn của công ty, nhân sự Hội đồng quản trị, Ban giám đốc
21


và những vấn đề khác được quy định trong điều lệ công ty.
Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quản lý công ty, hoạt động kinh doanh và các công
việc của công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của Hội đồng quản
trị. Hội đồng quản trị có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân
danh công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị
có trách nhiệm giám sát Giám đốc và những người quản lý khác.
Ban giám đốc
Giám đốc điều hành mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty,
chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản
trị trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giám
đốc có vai trò như một nhà quản lý với ba chức năng chính: chức năng liên kết
con người, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định.Giúp việc Giám đốc là Phó
giám đốc và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.
Phó giám đốc là người được đại hội cổ đông bổ nhiệm theo đề nghị của
giám đốc công ty, có nhiệm vụ giúp giám đốc quản lý điều hành một lĩnh vực
hoặc một số lĩnh vực được giám đốc phân công, chịu trách nhiệm trước Hội
đồng quản trị, Giám đốc và trước pháp luật về lĩnh vực mình được phân công
phụ trách.
Về cơ cấu lao động của ban giám đốc được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1. Cơ cấu lao động ban giám đốc
STT

CHỨC DANH

TRÌNH ĐỘ
CHUYÊN MÔN
KINH NGHIỆM
Đại học
10 năm

1

Giám đốc

2

Phó giám đốc

Đại học

8 năm

3

Phó giám đốc

Đại học

8 năm

(Nguồn : phòng tổ chức- hành chính)
Quy mô công ty không lớn lắm, nhân viên bao gồm hợp đồng dài hạn và
22


nhiều công nhân có hợp đồng thời vụ thì việc bố trí 1 giám đốc và 2 phó giám
đốc là hợp lý. Mặt khác về trình độ thì 100% ban giám đốc đều có trình độ đại
học và đều đã qua các lớp bồi dưỡng về quản lý và nghiệp vụ. Hơn nữa họ đều
là những người có kinh nghiệm trong ngành cho nên vừa kết hợp được kiến thức
vững vàng về chuyên môn, vừa tận dụng được kinh nghiệm học được. Điều này
là một thuận lợi cho công ty trong điều kiện môi trường cạnh tranh gay gắt như
hiện nay, ban giám đốc có thể thích ứng với những thay đổi mới nhất và dẫn dắt
công ty phát triển.
Tuy nhiên từ mô hình cơ cấu và thực tế điều hành công ty một nhược
điểm là: trong công tác điều hành của hai phó giám đốc còn có sự chồng chéo về
chức năng cũng như phân chia trách nhiệm và quyền hạn. Cả hai phó giám đốc
đều có quyền đưa ra quyết định đối với cả 5 phòng ban và nhà máy… Như vậy
có sự trùng lặp trong chức năng, vừa không có sự rõ ràng trong quyền hạn và
trách nhiệm giữa hai người khi báo cáo lên giám đốc.
Tổ chức bộ máy chuyên môn nghiệp vụ
Phòng tổ chức – hành chính
Tham mưu cho giám đốc về tổ chức lao động, quản lý sử dụng lao động
và tiền lương, thực hiện các chính sách, chế độ xã hội đối với người lao động
trong công ty.
Bảng 2.Cơ cấu lao động phòng tổ chức- hành chính
STT

CHỨC DANH

1
2
3

Trưởng phòng
Nhân viên văn thư
Nhân viên lao động tiền
lương
Bảo vệ

4

SỐ
LƯỢNG
1
1
2

TRÌNH ĐỘ

TUỔI

Đại học
Trung cấp
Cao đẳng

48
25
28

1
Trung cấp
53
( Nguồn: phòng tổ chức- hành chính)

Dựa vào bảng trên và xem xét khối lượng công việc mà phòng tổ chức hành chính phải thực hiện chúng ta thấy rõ một điều: số lượng lao động của
phòng tổ chức nhân sự quá ít để có thể đáp ứng nhu cầu công việc. Bởi lẽ phòng
23


tổ chức – hành chính không chỉ chịu trách nhiệm về chính sách nhân sự, công
tác hành chính của văn phòng công ty mà còn chịu trách nhiểm quản lý nhân sự
và các chính sách lao động thời vụ ở các công trường thi công lắp đặt. Để cải
thiện tình hình này, trong thời gian tới với nhu cầu phát triển của công ty và số
dự án ngày càng tăng trong những năm tới thì công ty cần có kế hoạch tuyển
thêm nhân viên cho phòng tổ chức- hành chính.
Phòng tài chính- kế toán
Quản lý công tác thu chi tài chính của công ty, đảm bảo vốn cho sản xuất,
hạch toán giá thành hiệu quả sản xuất kinh doanh
Phòng tài chính- kế toán có 6 nhân viên với cơ cấu trình độ như sau:
Bảng3. Cơ cấu lao dộng phòng tài chính- kế toán
STT
1
2
3
4
5
6

CHỨC DANH

Trưởng phòng
Phó phòng
NV kế toán tổng hợp
NV kế toán vật tư
NV kế toán tiền lương
Thủ quỹ

TRÌNH ĐỘ
TUỔI
Đại học
48
Cao đẳng
28
Cao đẳng
28
Trung cấp
25
Trung cấp
26
Cao đẳng
25
( Nguồn:phòng tổ chức- hành chính)

Về trình độ của nhân viên thì chỉ có trưởng phòng là có trình độ đại học,
có 3 người có trình độ cao đẳng, còn lại là trung cấp. So sánh với đòi hỏi của
công việc khá phức tạp thì trình độ của các nhân viên kế toán còn mang lại nhiều
hạn chế cho việc tính toán giá thành các sản phẩm và các nghiệp vụ liên quan.
Tuy nhiên nhìn vào độ tuổi của nhân viên phòng ta thấy được hầu hết các
nhân viên đều rất trẻ, điều này tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo bồi dưỡng
nâng cao trình độ để phù hợp hơn với các công việc.

24


Phòng kế hoạch- kinh doanh
Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm của công ty, theo
dõi và chỉ đạo thực hiện sản xuất kinh doanh, báo cáo phân tích kết quả sản xuất
và hiệu quả, chỉ đạo và hướng dẫn công tác nghiệm thu, thanh toán. Quan hệ thu
thập thông tin, lập hồ sơ dự thầu, tham gia soạn thảo hợp đồng kinh tế, quản lý
giá cả, khối lượng dự án. Giao kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các phân
xưởng nhà máy.
Cơ cấu lao động của phòng kế hoạch- kinh doanh
Bảng 4. Cơ cấu lao động phòng kế hoạch- kinh doanh
STT

CHỨC DANH

TRÌNH ĐỘ

TUOI

1

Trưởng phòng

Cử nhân kinh tế

34

2

NV văn phòng

Trung cấp

29

3

NV bán hàng

Trung cấp

28

4

Nhân viên

Công nhân

26

( Nguồn: phòng tổ chức- hành chính)
Trưởng phòng: điều hành chung mọi hoạt động của phòng, phân công
công việc cho các nhân viên trong phòng, chịu trách trước ban giám đốc về các
vấn đề tiêu thụ các sản phẩm.
Nhân viên văn phòng: phụ trách các công việc liên quan đến giấy tờ, tìm
khách hàng và các vấn đề về vận chuyển.
Nhân viên bán hàng: tìm và tiếp thị các sản phẩm của công ty tới các đối

tác, khách hàng, chịu trách nhiệm trước khách hàng về vấn đề chất lượng, đối
chiếu và thu hồi công nợ.
Nhân viên: chịu trách nhiệm hỗ trợ nhân viên bán hàng và nhân viên văn
phòng
Nhận xét: phòng kế hoạch- kinh doanh có sự phân công công việc không
rõ ràng giữa các chức danh tạo sự khó khăn trong việc thực hiện công việc cũng
25