Công cụ hoạch định chiến lược theo ma trận SWOT trong công ty TNHH Dịch vụ ăn uống Ba Sao

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài tiểu luận với đề tài: “ Công cụ hoạnh định chiến
lược SWOT tại công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long” là công trình
nghiên cứu của tôi.
Tôi xin chịu trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông tin trong đề
tài nghiên cứu này.
Hà Nội, ngày…..tháng 4 năm 2017


LỜI CẢM ƠN
Có rất nhiều con đường dẫn đến thành công, muốn thành công cần có sự
nỗ lực của bản thân, sự trợ gúp của người khác. Thời gian theo học tại trường
Đại học Nội vụ Hà Nội tôi luôn được thầy cô, bạn bè giúp đỡ.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy cô trong khoa Tổ chức và Quản lý nhân
lực, tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội, đặc biệt là thầy Vi Tiến Cường đã giảng
dạy, nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành bài tiểu luận này. Bằng với kinh nghiệm
và sự nhiệt tình của thầy đã giúp chúng tôi có được những kiến thức rất bổ ích,
cho dù hiện tại chỉ là kiến thức trên sách vở nhưng tôi tin rằng sau này nó sẽ
giúp ích cho chúng tôi rất nhiều trong công việc và áp dụng được vào đời sống.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................2
3. Mục đích nghiên cứu................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................2

5. cấu trúc của đề tài.....................................................................................2
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ CÔNG
CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SWOT......................................................3
1.1. Tổng quan về công tác hoạch định...........................................................3
1.1.1. Khái niệm..............................................................................................3
1.1.2. Đặc điểm, vai trò và các loại hình hoạch định......................................3
1.1.3. Nguyên tắc của hoạch định...................................................................4
1.1.4. Yêu cầu của hoạch định........................................................................5
1.1.5. Các bước hoạch định.............................................................................5
1.1.6. Ý nghĩa..................................................................................................7
1.2. Công cụ hoạch định chiến lược Swot.......................................................8
1.2.1. Nguồn gốc của mô hình Swot...............................................................8
1.2.2. Khái niệm Swot.....................................................................................9
1.2.3. Đặc điểm của mô hình Swot.................................................................9
1.2.4. Vai trò của Swot..................................................................................10
1.2.5. Các yếu tố phân tích Swot...................................................................13
1.2.6. Các bước xây dựng ma trận Swot.......................................................13
Chương 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ CÔNG CỤ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SWOT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN
XUẤT THƯƠNG MẠI ĐẠI LONG................................................................16
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long..............16
2.1.2. Khái quát chung về công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long. 16


2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty cổ phần sản xuất
thương mại Đại Long....................................................................................17
2.1.4. Cơ cấu tổ chức công ty........................................................................18
2.2. Môi trường kinh doanh của công ty.......................................................18
2.2.1. Phân tích môi trường bên trong công ty..............................................18
2.2.2. phân tích môi trường bên ngoài công ty.............................................22

2.3. Ứng dụng ma trận Swot trong công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại
Long..............................................................................................................22
2.3.1. Các điểm mạnh ( Strengths )...............................................................22
2.3.2. Các điểm yếu ( Weaknesses )..............................................................23
2.3.3. Các cơ hội lớn ( Opportunities )..........................................................23
2.3.4. Các nguy cơ ( Threats ).......................................................................23
2.3.5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược S-O..............................................................................................24
2.3.6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến
lược W-O.......................................................................................................24
2.3.7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược S-T...............................................................................................24
2.3.8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược W-T..............................................................................................24
2.4. Kết quả ứng dụng ma trận Swot năm 2016............................................25
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI ĐẠI
LONG.................................................................................................................26
3.1. Mục tiêu, phương hướng về công tác hoạch định tại công ty cổ phần sản
xuất thương mại Đại Long............................................................................26
3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty......................................................26
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định tại công ty cổ
phần sản xuất thương mại Đại Long.............................................................27
KẾT LUẬN........................................................................................................29
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................30


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Rượu ngon, cơm cháy, thịt dê

Ninh Bình chào đón khách về tham quan
Đẹp thay non nước Tràng An
Hạ Long trên cạn, đại ngàn Cúc Phương
Nhắc đến Ninh Bình ai cũng biết đến vẻ đẹp thiên nhiên hùng vĩ, và cả
nền ẩm thực phong phú. Là một người con Ninh Bình ai cũng sẽ thuộc câu thơ:
“ rượu ngon, cơm cháy, thịt dê”. Đây là những món ẩm thực đã được lan truyền
và được coi là đặc sản của Ninh Bình. Đến với Ninh Bình, người ta không chỉ
khen ngợi vẻ đẹp thiên nhiên hùng vĩ, con người nơi đây, mà không ai có thể bỏ
qua đặc sản nơi này thịt dê cơm cháy. Cơm cháy chà bông từ lâu đã được coi là
đặc sản Ninh Bình. Thứ đặc sản hàng trăm năm của mảnh đất cố đô lại là món
quà độc đáo cho du khách thập phương khi tới Ninh Bình tham quan mua về làm
quà biếu. Nắm bắt được nhu cầu đó công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại
Long đã đưa ra sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất đến tay người tiêu dùng.
Nhưng để cạnh tranh với thị trường hiện nay với các sản phẩm phong phú đa
dạng khác thì chưa đủ. Hiện nay có rất nhiều các doanh nghiệp vừa và nhỏ xuất
hiện đi theo đó là sự cạnh tranh gay gắt hơn trên thị trường tiêu thụ. Mà muốn có
chỗ đứng vững trên thị trường, cũng như niềm tin ở khách hàng khi sử dụng sản
phẩm. Công ty thực hiện chiến lược kinh doanh, cũng như xác định mục tiêu rõ
ràng, phân công lao động hợp lý đúng người đúng việc. Với hi vọng đưa sản
phẩm phát triển rộng rãi trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.
Có một chiến lược kinh doanh tốt giúp cho tổ chức có khả năng cạnh tranh
được với các doanh nghiệp khác. Vì vậy các doanh nghiệp phải hoạch định và
triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữa hiệu, đủ linh hoạt ứng phó với những
thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các
vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán những cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp có cái
nhìn tổng thể về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành các mục tiêu
1

chiến lược, các chính sách giải pháp lớn để thực hiện các mục tiêu đó. Quá trình
thay đổi chuyển động để thích ứng với môi trường hiện nay và trong những năm
qua thì tất cả các doanh nghiệp vẫn còn xa lạ với mô hình quản lí chiến lược, chưa
xây dựng được các chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh hữu hiệu phục vụ cho quản
lí và điều hành kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, xuất phát từ những đòi hỏi
thực tiễn bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài:” Công cụ hoạnh định chiến lược
SWOT tại công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long”
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng: Tìm hiểu công cụ hoạch định chiến lược nhất là công cụ hoạch
định chiến lược ma trận Swot
Phạm vi nghiên cứu: Ma trận Swot hiện nay trong công ty cổ phần sản
xuất thương mại Đại Long
3. Mục đích nghiên cứu
Xác định ý nghĩa và tầm quan trọng của công cụ hoạch định chiến lược
ma trận Swot
Đưa ra giải pháp tăng cường ứng dụng công cụ hoạch định Swot trong
công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Với đề tài này phương pháp nghiên cứu từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau
cần phải biết chọn lọc nội dung số liệu phù hợp với đề tài. Vì thế việc sử dụng
các phương pháp kiểm tra thống kê đối chiếu so sánh để hoàn thành nội dung
này là rất cần thiết.
5. cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, tài liệu tham khảo, cấu trúc chia làm
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác hoạch định và công cụ hoạch định
chiến lược Swot.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định và công cụ hoạch định chiến
lược Swot tại công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định tại công

ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long.

2


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ CÔNG CỤ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SWOT
1.1. Tổng quan về công tác hoạch định
1.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:
Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnel và Heinz Weihrich thì “ Hoạch định
nghĩa là lập kế hoạch, là việc xác định phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào
làm và ai làm ”
Theo James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Lvancevich “ hoạch
định nhằm xác định các mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích
hợp để đạt tới những mục tiêu đó ”
Theo Lưu Đan Thọ “ Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình
thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch
hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức ”
Theo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền “ Hoạch định chính là lập
kế hoạch để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản trị mong muốn cho
tổ chức của họ.
Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu, định ra chương trình, bước đi
và triển khai các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Đặc điểm, vai trò và các loại hình hoạch định

 Đặc điểm của hoạch định
Xác định những mục tiêu trong tương lai mà nhà quản trị và tổ chức mong
muốn đạt được.

Lựa chọn phương hướng hành động đòi hỏi phải xem xét đến dự báo
tương lai.
Dự kiến các nguồn lực để thực hiện bao gồm các nguồn lực của tổ chức,
hoặc tổ chức huy động được từ bên ngoài.
Phải chỉ rõ ai là người thực hiện, thực hiện như thế nào, thời gian thực
hiện khi nào.
3


 Vai trò của hoạch định
Hoạch định cho chúng ta biết được hướng đi trong tổ chức
Hoạch định giúp tổ chức thích nghi được những biến đổi của môi trường
Nâng cao hiệu quả của các hoạt động tác nghiệp
Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra

 Các loại hình hoạch định
Theo cấp hoạch định
* Cấp chiến lược
Do những nhà quản trị cấp cao của tổ chức quyết định nhằm xác định các
mục tiêu tổng thể cho tổ chức.
* Cấp tác nghiệp
Do những nhà quản trị cấp trung gian xây dựng, mục đích cụ thể hóa các
kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cụ thể: Hàng năm, quý, tháng, hàng
tuần, thậm chí hàng ngày.
Theo hình thức thể hiện
- Hoạch định chiến lược
- Hoạch định chính sách
- Hoạch định thủ tục
- Hoạch định quy tắc
- Hoạch định chương trình

- Ngân quỹ
Theo thời gian thực hiện
- Hoạch định dài hạn (Kế hoạch dài hạn): Thời gian từ 5 năm trở lên.
- Hoạch định trung hạn (Kế hoạch trung hạn): Thời gian từ 1 đến 5 năm.
- Hoạch định ngắn hạn (Kế hoạch ngắn hạn): Thời gian dưới 1 năm.
1.1.3. Nguyên tắc của hoạch định
Dự báo, phán đoán
Khảo sát thực trạng
Phân tích chuỗi thời gian
Mô hình kinh tế lượng
4


1.1.4. Yêu cầu của hoạch định
Tư duy hệ thống, các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức phải tiên liệu
được các tình huống quản trị có thể xảy ra để có các phương án ứng phó kịp
thời.
Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình triển khai kế hoạch. Tập
trung vào các mục tiêu, chính sách của tổ chức
Mọi cá nhân, đơn vị trong tổ chức phải nắm vững ý nghĩa các nhiệm vụ
cốt lõi của tổ chức trong quan hệ tương tác, hợp tác thực hiện nhiệm vụ.
Sẵn sàng ứng phó và đối phó với các tình huống phát sinh trong quá trình
hoạt động của tổ chức.
Triển khai hữu hiệu các tiêu chuẩn đánh giá, kiểm soát để có sự điều
chỉnh kịp thời, giúp cho tổ chức đi đúng hướng và hoàn thành mục tiêu.
1.1.5. Các bước hoạch định
Bước 1: Nhận diện cơ hội
Để xác lập mục tiêu xác định cơ hội là bao nhiêu, nếu cơ hội là 50% mục
tiêu khó thực hiện được.
Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có

trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn
diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm
mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt dược trong tương lai. Việc
hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội
có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá
với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán và phát hiện được
cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình.
Bước 2: Thiết lập mục tiêu
Bước này đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với các kết quả cụ thể
cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định các công
việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần
phải chú trọng ưu tiên.

5


Bước 3: Phát triển các tiền đề
Giả thuyết phân tích các giả thuyết nếu tốn thực hiện như thế nào ta phải
sử dụng phương án khác.
Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có
thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty... Điều quan trọng đối với nhà
quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự
biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu
biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và
hoạch định chiến lược nói riêng, của tổ chức sẽ càng được thực hiện và phối hợp
chặt chẽ hơn.
Để những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề
của hoạch định, đòi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải có
trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền hiểu rõ
chúng. Với ý nghĩa đó, việc bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể để xây dựng và lựa

chọn các tiên đề thích hợp là rất cần thiết.
Bước 4: Xây dựng các phương án lựa chọn
Hoạch định nhỏ thường không có phương án. Kế hoạch lớn thì có phương
án
Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành
động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các
phương án kế hoạch càng phức tạp.
Bước 5: Đánh giá các phương án lựa chọn
Đánh giá phương án nào khả thi
Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần
phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhược điểm) của từng
phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện.
Trong trường hợp có một mục tiêu duy nhất, và hầu hết các yếu tố để so
sánh có thể lượng hóa được, thì việc đánh giá và so sánh của các phương án sẽ
tương đối dễ dàng. Nhưng trên thực tế lại thường gặp những hoạch định có chứa
nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hóa được.
6


Trong những trường hợp như vậy việc đánh giá và so sánh các phương án
thường gặp nhiều khó khăn.
Bước 6: Lựa chọn các phương án
Tiêu chí, tiêu chuẩn để lựa chọn
Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu. Đôi
khi, việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều
phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một số phương
án, chứ không chỉ đúng một phương án tối ưu. Trên thực tế, để chọn được
phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ bản như: (a) Dựa
vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thực nghiệm; (c) Phương pháp nghiên cứu và
phân tích; và (d) Phương pháp mô hình hóa.

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ
Có những phát sinh
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ trợ
(bổ sung) để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt.
Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng ngân quỹ
Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông
số cần lượng hóa chúng như: Tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận... Các ngân
quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất
lượng của các kế hoạch đã xây dựng.
1.1.6. Ý nghĩa
Giúp nhà doanh nghiệp biết được hướng đi của mình, tư duy một cách có
hệ thống những vấn đề có liên quan đến sản xuất và kinh doanh của doanh
nghiệp:
Giúp cho các nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống.
Có những chính sách, biện pháp nhất quán giảm thiểu được sự chồng
chéo và những mâu thuẫn tránh được những hoạt động lãng phí, mang lại hiệu
quả kinh tế cao.
Hoạch định hữu hiệu làm tiền đề cho các chức năng khác:
Là cơ sở để hướng dẫn, đôn đốc, động viên khuyến khích các bộ phận, cá
7


nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Tạo điều kiện cho công tác kiểm tra giảm bớt những biến động và đặt ra
những tiêu chuẩn để kiểm soát dễ dàng.
1.2. Công cụ hoạch định chiến lược Swot
1.2.1. Nguồn gốc của mô hình Swot
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo
Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh
thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu
gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm
mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi
cung cách quản lý.
Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm, với tinh thần làm
việc cận lực của các nhân viên trong việc thu thập thông tin trên các nhiều công
ty. Kết thúc, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra các vấn đề chính trong việc tổ chức,
điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Đã xác định ra "Chuỗi logic", hạt nhân của hệ
thống như sau:
 Values (Giá trị);
 Appraise (Đánh giá);
 Motivation (Động cơ);
 Search (Tìm kiếm);
 Select (Lựa chọn);
 Programme (Lập chương trình);
 Act (Hành động);
 Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2
và 3).
Nhóm nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu
8


bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của doanh
nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu
hỏi về:
"Những điều hài lòng ở hiện tại" (Satisfactory)
Những Cơ hội trong tương lai" (Opportunity)
Những Sai lầm ở hiện tai" (Fault)

Những Nguy cơ trong tương lai" (Threat)
Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Năm 1964, nhóm nghiên cứu
quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành
Swot
1.2.2. Khái niệm Swot
Ngày nay, trong các lớp học, mỗi phòng ban, doanh nghiệp, từ sinh viên,
nhân viên cho đến các lãnh đạo cấp cao, công cụ SWOT trở nên không còn xa
lạ. Người ta nói, bàn luận, phân tích, tranh luận với nhau về SWOT và SWOT đã
trở thành một công cụ đắc lực giúp ích cho các nhân viên, các nhà quản lý từ cấp
cơ sở đến cấp cao.
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm
hiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội(Opportunities)
và Nguy cơ ( Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua
phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu
tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu
mà doanh nghiệp đề ra. Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích
SWOT đóng vai trò là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp doanh
nghiệp có cái nhìn tổng thể không chỉ về chính doanh nghiệp mà còn những yếu
tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp đó.
1.2.3. Đặc điểm của mô hình Swot
Liệt kê tất cả các đặc trưng mạnh và yếu, các mối đe dọa và cơ hội của tổ
chức
Được dùng ở nhiều lĩnh vực khác nhau, ở mức độ vùng, lãnh thổ, ...
Được thực hiện bởi 1 người hoặc 1 nhóm người
9


Dựa vào nguyên lý “lắng nghe” để thu thập thông tin
Tổng quan nhanh chóng về một tình hình nào đó. Tuy nhiên nó không
phải là một phương pháp đánh giá, không định được giải pháp.

(SWOT có thể được áp dụng cho việc phân tích tình hình của đối thủ cạnh
tranh)
1.2.4. Vai trò của Swot
SWOT là một công cụ hữu ích khi chúng được áp dụng nhằm giải quyết
vấn đề trong rất nhiều hoàn cảnh khác nhau. Trước tiên, SWOT có cấu trúc như
sau:

SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia
làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình
trên ta có:
● Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích
cực hoặc có lợi giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu.
● Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu
cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
● Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh
doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được
mục tiêu.
● Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh
doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
10


Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh
mà doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc
phục. Nói cách khác, SWOT chỉ ra cho các doanh nghiệp đâu là nơi để tấn công
và đâu là nơi cần phòng thủ. Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng
một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động ( Action plan) thông
minh và hiệu quả.

Sau khi đã hiểu kỹ hơn về S, W, O, T, giờ là lúc lấp đầy thông tin ở bảng
phân tích trên. Tuy nhiên việc lấp đầy này không hoàn toàn đơn giản khi mà
chúng ta thường khó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp hoặc dễ
cảm thấy bối rối, nhầm lẫn khi phải chỉ ra rõ ràng điểm tích cực và tiêu cực là gì.
Dưới đây là những câu hỏi gợi ý mà doanh nghiệp có thể hỏi chính mình cũng
như nhân viên để hoàn thành bản phân tích này một cách thẳng thắn, chính xác
nhất.
Strengths – Điểm mạnh
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp, dự
án, sản phẩm.... Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp
đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có
là gì? Doanh nghiệp bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ
năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà
mỗi doanh nghiệp có thể sử dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:
●
●
●
●
●
●
●
●
●

Nguồn lực, tài sản, con người
Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu
Tài chính
Marketing
Cải tiến

Giá cả, chất lượng sản phẩm
Chứng nhận, công nhận
Quy trình, hệ thống kỹ thuật
Kế thừa, văn hóa, quản trị

Weaknesses – Điểm yếu
Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc doanh nghiệp bạn
làm chưa tốt. Nếu cảm thấy lúng túng thì cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất
11


chính là dò lại những lĩnh vực trên như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở
khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra
doanh nghiệp phải tự đặt những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp mình
làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì doanh nghiệp mình đang né tránh? Lời nhận
xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường v..v
Chỉ cần nhớ một điều: Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong
con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ doanh nghiệp trên con đường đạt được
mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của
mình, doanh nghiệp sẽ trả lời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải
pháp vượt qua.
Opportunities – Cơ hội
Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh
của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:
●
●
●
●
●
●

●

Sự phát triển, nở rộ của thị trường
Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu
Xu hướng công nghệ thay đổi
Xu hướng toàn cầu
Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư
Mùa, thời tiết
Chính sách, luật

Threats- Nguy cơ
Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho doanh nghiệp bạn trên con
đường đi đến thành công chính là Nguy cơ.
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều doanh nghiệp cần làm là đề ra phương án
giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị
những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn. Doanh nghiệp bạn đã có cách đối phó với
những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, những rủi ro tiềm tàng này chưa?
Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm
bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.
1.2.5. Các yếu tố phân tích Swot

 Các yếu tố bên trong tổ chức ( S, W )
- Nhân lực
12


- Thương hiệu
- Thị phần
- Tài chính
- Khả năng sử dụng các nguồn lực

- Bản quyền
- Kinh nghiệm
- Năng lực, hiệu quả hoạt động
- Văn hóa, hình ảnh tổ chức, ...

 Các yếu tố bên ngoài tổ chức ( O, T )
- Khách hàng
- Đối thủ cạnh tranh
- Xu hướng thị trường
- Nhà cung cấp
- Đối tác
- Công nghệ mới
- Môi trường kinh tế
- Môi trường chính trị - pháp luật
- Sự thay đổi của xã hội, ...
1.2.6. Các bước xây dựng ma trận Swot
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức.
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ
chức hoặc khả năng cạnh tranh ( giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của
nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm
mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ
chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính, những thứ
mà tọa nên khả năng cạnh tranh của công ty.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức.
Điểm yếu là tất cả những gì công ty thiếu hoặc thực hiện không bằng các
đối thủ khác hay công ty đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể
không làm giảm cạnh tranh của công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu
điểm yếu thể hiện trong thị trường.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức.

13


Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì
đó. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên,
dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất
hiện trên thị trường được, mà phải chọn các cơ hội phù hợp với khả năng của tổ
chức. có những cơ hội đem lại bất lợi cho tổ chức.
Bước 4: Liệt kê các đe dọa nghiêm trọng bên ngoài tổ chức.
Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi
trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối
mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả chiến lược S-O.
Sau khi phân tích đầy đủ các yêu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ ta xây dựng các kết hợp chiến lược. Đầu tiên là sự kết hợp giữa các điểm
mạnh và cơ hội ( SO), mục tiêu của kết hợp này là sử dụng điểm mạnh của tổ
chức mình để khai thác có hiệu quả nhất cơ hội hiện có trên thị trường.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược W-O.
Sự kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội ( WO), đây là sự kết hợp nhằm tận
dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả chiến lược S-T.
Sử dụng điểm mạnh của mình để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do nguy
cơ người đưa ra kết hợp chiến lược điểm mạnh và nguy cơ ( ST).
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược W-T.
Cuối cùng là kết hợp ( WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự

cố gắng lớn của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở
những khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế tổn thất
do nguy cơ gây ra.
14


15


Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ CÔNG CỤ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SWOT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
THƯƠNG MẠI ĐẠI LONG
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long
2.1.2. Khái quát chung về công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại
Long
Tên công ty: Công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long
Địa chỉ: Thôn Minh Long, xã Xích Thổ, Huyện Nho Quan, Tỉnh Ninh
Bình
Giam đốc: Bùi Văn Quỳnh
Mã số thuế: 2700588366 được cấp vào ngày 25/11/2010
Các nghành nghề kinh doanh
- Buôn bán các sản phẩm bánh kẹo
- Cung cấp các dịch vụ nước uống
- Sản xuất cơm cháy chà bông
- Sản xuất chế biến các sản phẩm từ thịt dê
Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long là một doanh nghiệp nhỏ
được thành lập vào ngày 25/11/2010.
* Phương châm hoạt động: Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng luôn mang

tới những sản phẩm tốt nhất cùng với sự phục vụ chuyên nghiệp.
Nguồn nhân lực và con người với đội ngũ công nhân viên hầu hết đến từ
những lao động tại địa phương. Đã làm việc lâu năm trong công ty nên rất nhiều
kinh nghiệm, nhiệt tình công việc, gắn bó lâu dài với công ty. Đó là nền tảng cho
công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long hoạt động và phát triển.
Tuy mới thành lập hoạt động trên các buôn bán, sản xuất. Trải qua 7 năm
phát triển công ty cổ phần sản xuất thương mại Đại Long đã và đang dần khẳng
định vị trí thương hiệu Công ty trên thị trường với thế mạnh về sản xuất cơm
cháy chà bông. Nắm bắt được cơ hội cũng như nhu cầu của thị trường công ty
16


không ngừng đổi mới sản phẩm cơm cháy chà bông, cũng như cho ra nhiều sản
phẩm đạt chất lượng cao được nhiều phản hồi tích cực từ các khác hàng cũng
như nhà phân phối của công ty tại các tỉnh thành như: Hà Nội, Hải Dương,
Quảng Ninh… và một số các siêu thị lớn như, Đông Thành Plaza, Lan Chi
Smart, Haprromart, siêu thị Big C. Sản phẩm của công ty đã đạt huy chương
vàng và cup vàng danh hiệu thực phẩm chất lượng an toàn vì sức khỏe cộng
đồng. Công ty còn giải quyết thường xuyên cho nhiều lao động địa phương thoát
tình trạng thất nghiệp.
Để đạt được kết quả đó, công ty đã nỗ lực thực hiện nhiều giải pháp trong
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, liên tục cải tiến dây truyền, nhằm nâng cao năng
xuất lao động, cũng như đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Đặc biệt trong năm
2013, được sự hỗ trợ của sở khoa học và công nghệ, công ty đang triển khai hiệu
quả dự án “ ứng dụng công nghệ, thiết bị tiên tiến vào sản xuất thử nghiệm cơm
cháy chà bông tại Ninh Bình”. Nhờ đó mà công ty rất thành công trong việc đưa
đặc sản của quê mình tới các tỉnh thành khác trong cả nước.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty cổ phần sản
xuất thương mại Đại Long.
Chức năng

Chăm sóc khách hàng, tư vẫn khách hàng về sản phẩm của công ty
Khảo sát tìm hiểu thị tường tiêu thụ sản phẩm
Phân tích đối thủ cạnh tranh, tìm cơ hội, thách thưc mà công ty gặp phải
Sản xuất cơm cháy chà bông, năng cao sản chất lượng sản phẩm, đổi mới
sản phẩm.
Chế biến các sản phẩm từ thịt dê, tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cho ra
thị trường hơn.
Nhiệm vụ
Bồi dưỡng tập huấn, phổ biến thông tin khoa học công nghệ sản xuất và
tiêu chuẩn hóa sản xuất, bồi dưỡng tập huấn các chuyên đề kỹ thuật phục vụ sản
xuất và các lĩnh vực khác theo nhu cầu của xã hội mà pháp luật cho phép.
Sử dụng và quản lý tốt đúng mục đích nguồn vốn, bên cạnh đó sử dụng
17


theo đúng chế độ hiện hành, đảm bảo giữ vững hoạt động kinh doanh ngày càng
phát triển.
Không ngừng cải biến các trang thiết bị đưa công nghệ vào sản xuất kinh
doanh mang lại hiệu quả cao cho sản phẩm.
Sản xuất theo đúng quy trình kỹ thuật đảm bảo vệ sinh, an toàn, thực
phẩm.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức công ty

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
TỔNG HỢP

PHÒNG
KINH
DOANH

PHÒNG
KẾ TOÁN

BỘ PHẬN
BÁN
HÀNG

2.2. Môi trường kinh doanh của công ty
2.2.1. Phân tích môi trường bên trong công ty
Cơm cháy chà bông đặc sản Ninh Bình do công ty cổ phần sản xuất
thương mại Đại Long sản xuất. hiện nay công ty có trên dưới 20 sản phẩm cơm
cháy chà bông các loại, có 50 điểm bán hàng Ninh Bình, và 60 điểm bán hàng
trên thành phố lớn và các siêu thị trong cả nước.
Đi đầu tiên phong trong lĩnh vực sản xuất cơm cháy chà bông thị trường
tiêu thụ rộng. Phải nhờ đến các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị và không ngừng
cải tiến sản phẩm. Hơn thế là lợi thế về khách du lịch đến với sản phẩm cũng là
một lợi thế cho sản phẩm. Với việc mỗi ngày sản xuất hàng tấn cơm cháy, doanh
thu mỗi năm lên tới 12 tỉ đồng, tạo việc làm thường xuyên cho nhiều lao động
18


với mức lương cao. Không chỉ thế, nhiều sạp hàng bày bán cơm cháy mang
thương hiệu Đại Long cũng có mức tiêu thụ khá ổn, khách du lịch ưa chuộng.
Quy trình công nghệ:
Được sự hỗ trợ của sở khoa học và công nghệ, công ty đang triển khai
hiệu quả dự án ứng dụng công nghệ, thiết bị tiên tiến vào sản xuất cơm cháy chà

bông tại Ninh Bình
Quy trình sản xuất
Nhưng thiết bị cần thiết trong dây chuyền gồm:
 Tủ hấp – nấu cơm
 Máy định hình
 Tủ sấy cơm
 Bếp chiên nhúng
 Băng tải quét gia vị thủ công
 Băng tải rải chà bông thủ công
 Và máy đóng gói sản phẩm
Với dây chuyền sản xuất cơm cháy trên sẽ cho ra những miếng cơm cháy
dòn tan và đầy hấp dẫn, với quy trình sản xuất chuyên nghiệp theo các bước và
mô hình khép kín.

19


Dây chuyền sản xuất
Chức năng của các máy:
 Tủ hấp – nấu cơm: (với tủ 12 khay hoặc 6 khay) bạn có thể nấu được
20


một lượng lớn cơm chín trong khoảng thời gian ngắn.
 Máy định hình: Định hình cơm chín theo ý muốn để cho vào tủ sấy (có
thể định hình cả bột bánh…).
 Tủ sấy cơm: Sấy khô cơm chín đã được định hình để cơm hết bớt nước
và cứng hơn trước khi đem chiên.
 Bếp chiên nhúng: Nhúng cơm đã sấy vào để chiên vàng ra thành phẩm,
sẽ khiến cơm chín đều và giòn, ngoài ra sẽ tiết kiệm được dầu ăn hơn và cơm

chiên khó bị cháy.
 Băng tải quét gia vị: Với băng tải quét gia vị thủ công sẽ chuyền những
miếng cơm chiên vàng theo dây chuyền để bạn lần lượt thêm gia vị vào cho
miếng cơm chiên có vị đặc trưng cùng hương vị thơm ngon hơn.
 Băng tải rải chà bông: là bước gần như cuối cùng trong chế biến để rải
đều những lớp trà bông hấp dẫn ăn kèm cơm cháy lên trên bề mặt cơm cháy
trước khi đem đi đóng gói.


Máy đóng gói sản phẩm: Đóng gói và hoàn thiện sản phẩm trước khi

đem ra thị trường tiêu thụ

Cơm cháy thành phẩm

Nguồn nhân sự:
Nhân viên đa phần là người dân địa phương cần cù, chịu khó, gắn bó với
công ty lâu dài, nhiều kinh nghiệm trong sản xuất cơm cháy chà bông. Nhân lực
21