Chiến lược marketing cho dòng sản phẩm TV LCD của công ty LG electronics việt nam tại thị trường miền trung

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng và chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nào.
Người cam đoan

Hồ Anh Tuấn


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU

1

1. Lý do chọn đề tài

1

2. Mục đích nghiên cứu

1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

4. Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu

2

5. Ý nghĩa của đề tài

2

6. Kết cấu của luận văn:

3

CHƯƠNG 1. NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
MARKETING

4

1.1. MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

4

1.1.1. Khái niệm Marketing

4

1.1.2. Chiến lược marketing

4

1.1.3. Bản chất của chiến lược marketing

5

1.1.4. Vai trò của chiến lược marketing

6

1.1.5. Các loại chiến lược marketing

6

1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO SẢN PHẨM

12

1.2.1. Phân tích môi trường marketing

13

1.2.2. Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh, điểm yếu

17

1.2.3. Xác lập mục tiêu của chiến lược marketing

18

1.2.4. Xây dựng chiến lược marketing

19

1.3. CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING

23

1.3.1. Chính sách sản phẩm

23

1.3.2. Chính sách giá cả

24

1.3.3. Chính sách phân phối

26


1.3.4. Chính sách truyền thông cổ động

27

CHƯƠNG 2. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY LG VIỆT NAM VÀ THỰC
TRẠNG MÔI TRƯỜNG MARKETING CỦA CÔNG TY

30

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY LG VIỆT NAM

30

2.1.1. Sơ lược về công ty

30

2.1.2. Thông tin về Công ty TNHH Điện tử LG Electronics
Vietnam

30

2.1.3. Mục tiêu và nhiệm vụ của Công ty LG Electronics Việt Nam
31
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty LG Việt Nam

31

2.1.5. Khái quát về các sản phẩm Tivi (TV)

33

2.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY LG
35
2.2.1. Thị trường mục tiêu của công ty LG Việt Nam

35

2.2.2. Thực trạng thị phần TV LCD của công ty LG VN

35

2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh TV LCD của Công ty

37

2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY

38

2.3.1. Các hoạt động triển khai chính sách marketing

38

2.3.2. Các chính sách marketing của Công ty

39

CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DÒNG SẢN
PHẨM TV LCD CỦA CÔNG TY LG VIỆT NAM TẠI THỊ
TRƯỜNG MIỀN TRUNG

44

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỤC TIÊU CỦA LG VN TẠI
THỊ TRƯỜNG MT

44

3.1.1 Quan điểm định hướng phát triển

44

3.1.2. Sứ mệnh của Công ty LG Viet Nam

45

3.1.3. Mục tiêu của công ty LG Việt Nam

45


3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING

46

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

46

3.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh

49

3.2.3. Phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu

55

3.2.4. Phân tích đặc điểm hành vi của khách hàng miền trung

59

3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

60

3.3.1. Xác định mục tiêu marketing

60

3.3.2. Phân tích ma trận Ansoff

60

3.3.3. Các chính sách marketing

62

3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ

72

3.4.1. Giải pháp về thị trường

72

3.4.2. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực

73

3.4.3. Giải pháp về hợp tác nghiên cứu khoa học, cải tiến công
nghệ
3.4.4. Một số kiến nghị đối với Doanh nghiệp

74
74

3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC

75

KẾT LUẬN

77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

79

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
GEMS

: Hệ thống Quản lý môi trường Toàn cầu

MT

: Miền Trung

TV LCD

: Liquid Crystal Display TV - Tivi màn hình tinh thể lỏng

TV CRT

: Cathode Ray Tube TV - Tivi bóng đèn hình

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

VN

: Việt Nam

WCG-CCFL : Wide Colour Gamut Cold Cathode Floursecent Lamp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
3.1
3.2
3.3

Tên bảng
Đánh giá năng lực cạnh tranh ngành
Tổng quan thị phần LCD
Đánh giá phân đoạn thị trường

Trang
52
57

58


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3

Tên hình
Hoạch định chiến lược marketing
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Thị phần LCD tại Việt Nam
Sản lượng bán hàng qua các năm
Kênh phân phối cũ

3.1

Tổc độ tăng trưởng TV LCD LG tại thị trường miền

3.2

Trung
Kênh phân phối mới

Trang
13

15
36
37
41
45
68


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập phát triển ngày càng mạnh, tạo
ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hơn nhưng cũng nhiều thách thức hơn,
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vì vậy cũng ngày càng gay gắt và quyết
liệt hơn. Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải có được
chiến lược marketing phù hợp nhằm thỏa mãn và làm hài lòng các khách hàng
mục tiêu của mình, từ đó tạo dựng vị thế cạnh tranh tốt trên thị trường.
Trong những năm gần đây, nên kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng,
thu nhập và đời sống của người dân tăng cao dẫn đến nhu cầu về giải trí và sử
dụng các thiết giải trí công nghệ cao như TV LCD ngày càng phát triển.
Công ty LG Việt Nam là một trong những nhà cung cấp sản phẩm TV
LCD hàng đầu trên thị trường Việt Nam với nhiều sản phẩm và các hoạt động
marketing trên toàn quốc. Tuy nhiên, các chương trình marketing của công ty
trong thời gian qua chỉ dừng lại ở việc đưa ra các chính sách marketing đơn lẻ
và rời rạc mà vẫn chưa xây dựng được một chiến lược marketing thực sự khoa
học và có tính dài hạn trong chiến lược kinh doanh của mình, bên cạnh đó
chiến lược cũng chỉ tập trung chính vào hai thị trường lớn là Hồ Chí Minh và
Hà Nội và chưa có nhiều chính sách dành cho các thị trường khác như thị
trường khu vực Miền Trung để tăng sản lượng bán hàng và gia tăng thị phần

của mình ở thị trường Việt Nam.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu
“Chiến lược Marketing cho dòng sản phẩm TV LCD của Công ty LG
Electronics Việt Nam tại thị trường Miền trung”.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá thực trạng và phân tích tình hình hoạt động
marketing tại Công ty LG Việt Nam, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh


2

của Công ty tại thị trường Việt Nam và tại thị trường khu vực miền trung.
Trên cơ sở đó xây dựng chiến lược Marketing và kiểm soát chiến lược
marketing cho dòng sản phẩm TV LCD trên thị trường khu vực miền trung.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm TV LCD của công ty LG Việt
Nam.
+ Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu các hoạt động marketing
môi trường marketing của Công ty LG Việt Nam tại thị trường miền trung.
4. Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu
Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định lượng và định tính, kết hợp
với phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích duy vật biện chứng, tổng
hợp, thống kê, so sánh,…
Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp 300 người theo bảng câu
hỏi thiết kế sẵn theo quy tắc chọn mẫu có lựa chọn để tìm hiểu ý kiến của
người tiêu dùng về các yếu tố tác động đến chiến lược Marketing hỗn hợp
(sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông cỗ động).
Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS 16.0, thống kê
Excell
Trên cơ sở thông tin có được từ nghiên cứu định lượng và định tính, đề

ra các giải pháp hoàn thiện các chính sách Marketing Mix cho sản phẩm TV
LCD của công ty LG Việt Nam tại thị trường Miền trung.
5. Ý nghĩa của đề tài
+ Ý Nghĩa khoa học:
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược marketing
cho sản phẩm.
+ Ý nghĩa thực tiễn:
Giúp nhà quản trị thấy rõ tình hình hoạt động Marketing cho sản phẩm


3

TV LCD của doanh nghiệp, khả năng ứng phó của công ty LG Việt Nam với
các yếu tố bên trong và bên ngoài, vị thế cạnh tranh của công ty so với các đối
thủ khác trên thị trường.
Tìm hiểu kiến thức của người tiêu dùng về các loại hình tivi và ý kiến
của họ về các yếu tố tác động đến chiến lược Marketing hỗn hợp cho sản
phẩm TV LCD của công ty.
Kết quả của luận văn là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị
Marketing biết rõ hơn về tình hình thực tế của thị trường TV LCD, vị thế của
sản phẩm. Ngoài ra, các chiến lược về sản phẩm, giá, phân phối và truyền
thông cỗ động được đề ra trong tương lai đều là những chiến lược khả thi và
có thể đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của công ty
6. Kết cấu của luận văn:Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có ba
chương chính:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing cho sản phẩm.
+ Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc xây dựng chiến
lược marketing cho sản phẩm TV LCD của Công ty LG Việt Nam.
+ Chương 3: Chiến lược marketing cho dòng sản phẩm TV LCD của
Công ty LG Electronics Việt Nam tại thị trường Miền Trung.

4

CHƯƠNG 1

NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1. MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1.1. Khái niệm Marketing
Thuật ngữ Marketing xuất hiện ngay từ những năm đầu thế kỷ XX, lần
đầu tiên tại Hoa Kỳ (1905) nhưng chỉ sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới
(1929-1932) và đặc biệt là sau cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II (19411945) nó mới có những bước nhảy vọt, phát triển mạnh mẽ để thực sự trở
thành một lĩnh vực khoa học phổ biến như ngày nay. Marketing được truyền
bá sang Nhật và Tây Âu vào những năm 50 và 60, vào các nước Đông Âu
những năm 60 và 70, vào Việt Nam đầu những năm 80 của thế kỷ XX.
Trong giới lý luận hiện nay mặc dù đã có hàng trăm định nghĩa khác
nhau về marketing nhưng vẫn chưa đi đến thống nhất sử dụng một định nghĩa
chính thống. Ngày nay, định nghĩa của Philip Kotler được xem là hoàn chỉnh
và đang được thừa nhận rộng rãi trên thế giới.
+ Theo Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã
hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong
muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị
với những người khác [4].
1.1.2. Chiến lược marketing
a. Khái niệm chiến lược
Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế
cạnh tranh cho phép tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến
lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành
cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó.
Theo quan điểm truyền thống của Alfired Chandle- Đại học Harvard:

5

“Chiến lược là tiến trình xác định mục tiêu cơ bản , dài hạn của doanh nghiệp.
Lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động phân bổ tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo James B Quinn :”Chiến lược là một dạng thức hoặc kế hoạch phối
hợp với mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hoạt động kết dính lại
với nhau
b. Khái niệm chiến lược marketing
Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một đơn
vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược
marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị
trường mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing.
Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược
marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà
người ta gọi là tam giác chiến lược: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả
năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường :"là tiến trình
quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ
năng và nguồn lực của tổ chức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh
chóng. Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược là làm cho các sản phẩm và
các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng của chúng."[2]
1.1.3. Bản chất của chiến lược marketing
Bản chất của chiến lược marketing là cách thức doanh nghiệp khai thác
và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, các công cụ cạnh tranh hiện có…,có thể là
sản phẩm dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của doanh nghiệp. Và thông qua việc
phối trí các hoạt động như: định giá, xúc tiến, quảng cáo và phân phối…
doanh nghiệp làm thỏa mãn khách hàng hay đúng hơn là tạo ra giá trị cho

khách hàng một cách vượt trội trên cơ sở hiểu rõ nhu cầu của họ. Từ đó


6

truyền thông các giá trị đó và cung ứng các giá trị đó dến cho khách hàng.
1.1.4. Vai trò của chiến lược marketing
Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là
một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng
khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính …
Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing
của doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh
tranh, cho đến việc xây dựng chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó
một đơn vị kinh doanh hy vọng sẽ đạt được các mục tiêu marketing của mình.
Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì
mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến chiến lược
marketing với sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường.
Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức
lực trong nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi trong hành vi tiêu
dùng của khách hàng từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động mới
cho hiệu quả hơn.
1.1.5. Các loại chiến lược marketing
a. Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trường
* Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị
phần cho các sản phẩm hoặc các dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có
bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing.
Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các
cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng: Doanh nghiệp có thể thuyết
phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn

bằng cách: khác biệt hóa sản phẩm; cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các
ứng dụng mới của sản phẩm.


7

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng một
trong các khâu của công tác marketing như về sản phẩm, về giá, khuyến mãi,
phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ sau bán hàng.
Chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong
các trường hợp sau: khi các thị trường hiện tại không bị bão hòa với những
sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp; nhu cầu sử dụng các sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp tăng; thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính
giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng; sự tương quan giữa doanh thu và
chi phí tiếp thị là cao.
* Chiến lược mở rộng thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng
bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch
vụ hiện có mà doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các
cách như: Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới; tìm khách
hàng mục tiêu mới.
Chiến lược mở rộng thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các
trường hợp sau: Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả; khi vẫn
còn các thị trường mới chưa bão hòa; khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở
rộng sản xuất kinh doanh.
* Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng
thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị
trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng
cách tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm.

- Phát triển các sản phẩm riêng biệt: cải tiến các tính năng sản phẩm;
cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và
các tính năng khác; cải tiến về kiểu dáng; thêm các mẫu mã mới.


8

- Phát triển các danh mục sản phẩm
Chiến lược này được áp dụng khi:
- Doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn
chín muồi của vòng đời sản phẩm.
- Doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những
phát triển công nghệ nhanh chóng.
- Các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn
với giá cạnh tranh.
- Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
* Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,
nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt
động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp
không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản
phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.
b. Theo cách tiếp cận cạnh tranh
* Chiến lược dẫn đầu thị trường: Đơn vị dẫn đầu thị trường là doanh
nghiệp có thị phần lớn nhất, thường dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh trong
ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển mạng lưới
bán hàng bao trùm các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động xúc tiến bán
hàng rộng rãi. Đơn vị dẫn đầu là đối tượng vừa được những đơn vị kinh
doanh khác trong ngành ngưỡng mộ, vừa bị các đơn vị kinh doanh ở vị trí
phía sau tập trung chú ý nhằm những mục đích như: tấn công, bắt chước hoặc
né tránh.

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn
chiến lược cạnh tranh khác nhau phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và
chiến lược của doanh nghiệp.
Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh, khi đó


9

chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng qui mô toàn thị trường và tăng
thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác
biệt hóa và tìm công dụng mới của sản phẩm…
Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định, khi
đó chiến lược marketing của doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện
có và cảnh giác trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh. Để bảo vệ thị trường
doanh nghiệp có thể lựa chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát chủ yếu sau:
chiến lược đổi mới, chiến lược củng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy
nhiễu.
* Chiến lược thách thức thị trường: Đây có thể là các doanh nghiệp lớn
nhưng không phải là số một trên thị trường. Mục tiêu của các doanh nghiệp
này là giành thị phần và tìm cách vươn lên vị trí đẫn đầu.
* Hướng tấn công của chiến lược
- Tấn công trực diện: tức là tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả
song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, bền bỉ và
khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng. Để thực hiện chiến
lược tấn công, các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường cần phải tiến hành
xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược
tấn công. Đây là chiến lược có tính rủi ro cao nhưng là chiến lược có khả
năng đạt hiệu quả cao nếu đối thủ chưa phục vụ tốt thị trường mục tiêu.
- Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.

- Đi vòng qua đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thâm nhập vào thị
trường mà doanh nghiệp dẫn đầu bỏ ngỏ nhưng đủ hiệu quả và có một sự tăng
trưởng thỏa mãn và như vậy tránh đối đầu trực tiếp.
- Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường: Đó là việc lựa chọn
khách hàng đặc biệt để trở thành bạn hàng ưu tiên và quen thuộc của họ hoặc


10

chuyên môn hóa dịch vụ, khả năng sản xuất, vị trí sản xuất, hình thức cấp
vốn, loại hình sản phẩm.
- Nhấn mạnh về chất lượng: Chiến lược phát triển sản phẩm hay dịch
vụ có chất lượng cao, vượt xa sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh là một
chiến lược rất hiệu quả.
* Chiến lược đi theo thị trường: Những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí
thứ ba trong ngành thường không muốn đối đầu với các đối thủ dẫn đầu hay
đối thủ thách thức vì họ không đủ nguồn lực, sợ tổn thất, hao tốn nhiều chi
phí… nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo đối thủ dẫn đầu thị trường
thông qua chiến lược mô phỏng.
Các đơn vị kinh doanh bám theo sau thị trường có nhiều lợi thế, họ có
thể học tập kinh nghiệm, sao chép hoặc cải tiến sản phẩm và các hoạt động
marketing khác của các đơn vị kinh doanh dẫn đầu, đồng thời tiết kiệm nhiều
loại chi phí mà doanh nghiệp dẫn đầu phải đầu tư như chi phí nghiên cứu và
phát triển sản phẩm mới, chi phí phát triển thị trường, mở rộng kênh phân
phối…
Đối với các doanh nghiệp này thì mục tiêu thường là bảo vệ thị phần
hiện có của mình. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu giữ
các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới.
Chìa khóa để các doanh nghiệp đi sau thành công là chọn các khâu nào
trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng

cạnh tranh dữ dội.
* Chiến lược lấp chỗ trống thị trường: Các doanh nghiệp lấp chỗ trống
thị trường cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường
như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.
Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng khách hàng
ở thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hóa như


11

chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất lượng hàng
hóa. Các doanh nghiệp thành công trong việc lấp chỗ trống thị trường có xu
hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn
nghiên cứu một cách hiệu quả chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử
dụng người Tổng Giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn.
Khi đã chọn được nơi ẩn náu tốt các đơn vị kinh doanh cần phát triển
các chiến lược marketing nổi bật nhằm xây dựng uy tín của mình trên phân
khúc thị trường mục tiêu, thu hút lòng trung thành của khách hàng nhằm ngăn
chặn các cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
c. Theo cách tiếp cận Marketing – mix
* Chiến lược marketing không phân biệt
Chiến lược marketing không phân biệt là chiến lược trong đó công ty
tập trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ qua các điểm khác biệt
nhỏ của các phần thị trường khác nhau. Do vậy sản phẩm của công ty cũng
như các biến số marketing – mix nhằm vào nhu cầu của đông đảo khách hàng.
Ưu điểm quan trọng của marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí
sản xuất, chi phí marketing do hiệu quả tăng theo quy mô. Điều này giúp cho
công ty đặt giá thấp và như vậy phù hợp với thị trường nhạy cảm về giá.
Nhược điểm của chiến lược marketing không phân biệt là:
- Khó khăn khi hoàn cảnh kinh doanh thay đổi bởi vì quy mô thị trường

càng lớn thì càng khó thay đổi.
- Do nhu cầu thị trường đa dạng nên sản phẩm của công ty khó lòng
đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng.
- Việc bỏ qua thị trường nhỏ sẽ dẫn tới nguy cơ tiềm ẩn cho các đối thủ
cạnh tranh xâm nhập vào thị trường.
- Chiến lược marketing không phân biệt có thể được áp dụng khi mức
độ cạnh tranh trên thị trường chưa gay gắt và thị trường vẫn còn tăng trưởng.


12

* Chiến lược marketing phân biệt
Theo chiến lược marketing phân biệt, công ty tham gia vào nhiều đoạn
thị trường khác nhau với các chương trình marketing phân biệt cho từng đoạn
thị trường. Như vậy, với mỗi đoạn thị trường công ty xây dựng một chiến
lược marketing hỗn hợp riêng.
Chiến lược marketing phân biệt có khả năng xâm nhập sâu vào các
đoạn thị trường nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên mỗi
đoạn, do vậy sẽ giảm bớt nguy cơ bị các đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh. Thị
trường càng cạnh tranh mạnh thì các công ty càng cần thiết sử dụng chiến
lược này.
Nhược điểm của chiến lược này là chi phí sẽ lớn. Đó là các chi phí sản
xuất, chi phí marketing do phải sản xuất và bán nhiều loại sản phẩm. Điều mà
các công ty quan tâm là cần phải cân đối được một số đoạn thị trường phù
hợp và quy mô của từng đoạn. Nếu công ty chọn quá nhiều đoạn thị trường thì
sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh.
* Chiến lược marketing tập trung
Chiến lược marketing tập trung nhằm vào một đoạn thị trường nào đó
phù hợp với khả năng của mình. Đây là chiến lược phù hợp với các công ty
mới tham gia thị trường, khả năng tài chính, công nghệ, nhân lực còn hạn chế.

Theo chiến lược này, công ty có thể tập trung được tiềm lực vào đoạn thị
trường được chọn, tức là thực hiện chuyên môn hóa cao độ. Do vậy, công ty
nâng cao được chất lượng, hạ giá bán, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường. Tuy
nhiên, nhược điểm của chiến lược này là độ rủi ro lớn nếu có biến động về
nhu cầu thị trường.
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
SẢN PHẨM
Việc hoạch định chiến lược là cơ sở để lập các kế hoạch khác trong


13

doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược marketing là một quá trình quản lý
nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu của doanh
nghiệp, tiềm năng của nó và những cơ hội marketing. Nó dựa vào sứ mệnh
của doanh nghiệp, những mục tiêu và nhiệm vụ bổ trợ, vốn liếng kinh tế và
chiến lược phát triển lành mạnh.
Việc hoạch định chiến lược marketing được thể hiện qua hình sau:
Sứ mệnh
của
doanh
nghiệp

Phân tích
môi
trường
Marketin

Xác lập
mục tiêu

Xây dựng
chiến
lược

Kiểm tra

Hình 1.1: Hoạch định chiến lược marketing
1.2.1. Phân tích môi trường marketing
a. Môi trường vĩ mô
+ Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có
thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan
trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,
lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
+ Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong
các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ mang lại
những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Sự thay đổi của công
nghệ còn được gọi là “sự phá hủy sáng tạo” luôn mang lại những sản phẩm,
dịch vụ mới, nâng cao năng lực của con người, thay đổi phương pháp làm
việc của họ… Tiến trình đổi mới công nghệ là cho vòng đời sản phẩm ngày
càng ngắn hơn.


14

+ Môi trường văn hóa- xã hội:
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóaxã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa- xã hội đều có mối

liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những
nguồn lực cho doanh nghiệp và tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp sản xuất ra. Các giá trị chung của xã hội, tập tục truyền thống, lối sống
của người dân, các hệ tư tưởng tôn giáo đều có tác động nhiều mặt đến hoạt
động của tổ chức kinh doanh.
+ Môi trường nhân khẩu học
Môi trường nhân khẩu học liên quan đến các yếu tố như dân số, cơ cấu
dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu
nhập. Yếu tố này được phân tích trên nền tảng toàn cầu vì các tác động tiềm
ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và vì có nhiều doanh nghiệp
cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
+ Môi trường chính trị, pháp luật
Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và
những hoạt động của các cơ quan nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp. Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong
xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trên phạm vi toàn cầu,
các công ty phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị,
pháp luật như: chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia…
+ Môi trường toàn cầu
Môi trường toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các
thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các
đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Toàn cầu hóa
các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa. Các doanh nghiệp có
thể học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp quốc tế để áp dụng vào thực tế


15

tại doanh nghiệp mình nhằm nâng cao năng sức lao động, giảm chi phí sản
xuất, ứng dụng công nghệ mới. Các doanh nghiệp cũng cần nhận thức về các

đặc tính khác biệt về văn hóa và thể chế chính trị của các thị trường toàn cầu.
b. Môi trường vi mô
Theo Michael Porter, có 5 yếu tố cạnh tranh trong môi trường cạnh
tranh đối với một ngành kinh doanh được mô tả trong hình dưới đây:
Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng

Năng lực
thương
lượng
của
người
cung cấp

Cạnh tranh giữa
các đối thủ trong
ngành

Năng lực
thương
lượng
của
người
mua

Đe dọa của sản
phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đây là các đối thủ trong tương lai khi họ có thể gia nhập vào thị trường.
Khi muốn gia nhập vào thị trường, các đối thủ tương lai phải vượt qua rào cản
gia nhập ngành như: sự trung thành của nhãn hiệu hiện có; lợi thế chi phí
tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô của các doanh nghiệp hiện có trong
ngành; chi phí chuyển đổi khi người tiêu dùng muốn chuyển nhà cung cấp
khác. Đồng thời các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng còn phải chịu sự điều chỉnh
bởi các quy định của Chính phủ, sự trả đũa của các công ty trong ngành.
+ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các công ty trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động
của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác.
Sự ganh đua mãnh liệt khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của


16

công ty khác hay khi công ty nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị
thế của nó trên thị trường.
Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một
ngành. Bởi chúng luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây
khác biệt với các đối thủ. Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh
tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ
cung cấp. Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị
cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Cạnh
tranh làm hạn chế khả năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh
số. Vì thế, mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một hàm số
của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu
cầu; (3) rào cản rời ngành.
+ Năng lực thương lượng của người mua
Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối
cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng) nhưng họ cũng có thể là các

công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà
bán buôn, bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh
tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn
mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động. Ngược lại, khi người mua yếu,
công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra
yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với
công ty.
+ Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép
nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho
công ty. Điều này sẽ làm giảm khả năng sinh lời của công ty. Ngược lại nếu
nhà cung cấp yếu sẽ khiến công ty có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu với


17

công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty.
+ Các sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục
vụ cho những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân
tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa
cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng
sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế
gần gũi (đó là, trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các yếu
tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận
tăng thêm.
1.2.2. Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh, điểm yếu
* Phân tích môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô
để biết được mức độ ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến khả năng sinh
lời của doanh nghiệp thông qua việc xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi

trường.
+ Cơ hội marketing: là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp
doanh nghiệp sinh lời khi đáp ứng nhu cầu đó.
+ Nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi một khuynh
hướng hay sự phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi
nhuận khi doanh nghiệp thiếu các hoạt động marketing phòng vệ.
* Phân tích môi trường bên trong: Khả năng khai thác thành công các
cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác các
nguồn lực của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong giúp doanh
nghiệp nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu.
+ Điểm mạnh là những gì mà doanh nghiệp đang làm tốt, hoặc các đặc
tính giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn
tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng, các tài sản vật


18

chất có giá trị, nguồn nhân lực có giá trị, tài sản vô hình: nhãn hiệu, danh
tiếng, lòng trung thành của khách hàng, …Một doanh nghiệp sở hữu nhiều
điểm mạnh sẽ có cơ may thành công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị
trường.
+ Điểm yếu là những gì mà doanh nghiệp đang thiếu, kém cỏi, hoặc có
một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại có thể là:
thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng, thiếu các tài
sản vô hình, vật chất, nhân sự quan trọng … Một điểm yếu có thể gây tổn
thương cho doanh nghiệp hay không tùy thuộc và việc nó có thể được khắc
chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của chính doanh nghiệp đó hay không.
1.2.3. Xác lập mục tiêu của chiến lược marketing
a. Mục tiêu tăng trưởng
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng thì chiến lược marketing

phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh
nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác biệt hóa và tìm
công dụng mới của sản phẩm.
b. Mục tiêu cạnh tranh
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu cạnh tranh thì chiến lược marketing
của doanh nghiệp có mục tiêu giành thêm thị phần nào đó từ đối thủ. Doanh
nghiệp sẽ sử dụng những lợi thế chi phí thấp, khả năng cung cấp sản phẩm có
giá trị cao hơn so với giá cả để có thế tấn công vào các đối thủ nhằm giành
được lợi thế cạnh tranh.
c. Mục tiêu an toàn
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu an toàn thì chiến lược marketing của
doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có, cảnh giác trước sự tấn
công của đối thủ cạnh tranh. Để bảo vệ thị trường doanh nghiệp có thể lựa
chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát chủ yếu sau: chiến lược đổi mới,