Đề xuất các giải pháp xử lý xung đột tại công ty cổ phần xây dựng long giang

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP XỬ LÝ XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG LONG GIANG

I. Giới thiệu về Công ty cổ phần Xây dựng Long Giang

1.1. Tên công ty:
- Tên tiếng Việt : Công ty cổ phần Xây dựng Long Giang
- Tên tiếng Anh : Long Giang Construction Joint stock company
- Tên viết tắt: Long Giang Construction
1.2. Trụ sở:
- Trụ sở chính: Tầng 2 – Tòa nhà Simco, 28 Phạm Hùng – Từ Liêm - TP Hà
Nội
- Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh: Lầu 10 – Toà nhà Vinaconex – Số 47 Điện
Biên Phủ – Q.1 – TP HCM
- Website: www.longgiangconstruction.com.vn
1.3. Ngành nghề kinh doanh:
- Xây dựng dân dụng, xây dựng công nghiệp, xây dựng các công trình giao
thông, xây dựng các công trình thủy lợi.


- Xây dựng nền móng các công trình giao thông, công trình dân dụng và công
nghiệp bằng phương pháp: cọc nhồi, cọc bê tông cốt thép, cọc barette, cọc cát, bấc
thấm.
- Sản xuất và kinh doanh hàng hóa, vật liệu xây dựng, hàng tiêu dùng.
- Kinh doanh nhà và bất động sản.
- Kinh doanh, vận chuyển và cho thuê máy móc, thiết bị, tư liệu sản xuất.
1.4. Các lĩnh vực chính:
- Thi công cọc khoan nhồi.
- Thi công tường vây.
- Thi công cọc barette.
- Thi công tầng hầm.

Công ty cổ phần Xây dựng Long Giang là thành viên thuộc nhóm Công ty CP
Tập đoàn Đầu tư Long Giang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thi công xử lý nền
móng, xây dựng tầng hầm các công trình dân dụng, công nghiệp và giao thông vận
tải bằng phương pháp thi công tường trong đất Diaphragm, cọc Barette, cọc khoan
nhồi...
Công ty cổ phần Xây dựng Long Giang được thành lập theo giấy phép đăng ký
kinh doanh số 0103012103 do UBND thành phố Hà Nội cấp ngày 05 tháng 05 năm
2006 trên nền tảng kế thừa và phát huy những tinh hoa của Công ty TNHH Long
Giang (nay là Công ty CP Tập đoàn Đầu tư Long Giang), một công ty hàng đầu
trong lĩnh vực xử lý nền móng các công trình dân dụng, công nghiệp và giao thông
từ đầu những năm 90 của thế kỷ trước.
Ngày nay, Long Giang có đội ngũ cán bộ Quản lý, Kỹ thuật và Công nhân được
đào tạo chính quy, giàu kinh nghiệm, sở hữu những thiết bị thi công hiện đại được
nhập khẩu từ các quốc gia tiên tiến như Nhật Bản, Italia, Singapore.v.v… đồng thời
cũng có nguồn lực tài chính vững mạnh. Trong thời gian vừa qua Long Giang là
đơn vị đã và đang được tham gia thi công nhiều công trình lớn, có ý nghĩa quan


trọng về kinh tế, kỹ thuật trên địa bàn cả nước, qua đó góp một phần nhỏ sức lực
của mình vào sự nghiệp phát triển đất nước.
Các công trình do Long Giang thi công luôn nhận được sự đánh giá cao của
Chủ đầu tư, Tư vấn giám sát và các đơn vị bạn về chất lượng, tiến độ và giá thành.
Bằng năng lực và thành quả tích luỹ được trong thời gian qua, Long Giang luôn tự
tin cam kết sẽ cung cấp cho Quý Cơ quan những công trình Chất lượng cao - Tiến
độ nhanh - Giá thành hợp lý.

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới.
2.1. Khái niệm ủy quyền.
Uỷ quyền là một quá trình chia sẻ quyền lực mang tính đặc trưng thường xuất
hiện khi một người quản lý giao trách nhiệm và thẩm quyền của mình để người

khác ra quyết định mà lẽ ra trước đó chính bản thân người quản lý phải đưa ra.
Uỷ quyền là việc giao các trách nhiệm mới cho cấp dưới, với các thẩm quyền
bổ sung để thực hiện các công việc đó. Các đặc điểm chính của uỷ quyền bao gồm
mức độ trách nhiệm, mức độ quyền tự quyết hoặc phạm vi lựa chọn cho phép trong
sự quyết định làm cách nào để thực hiện công việc, thẩm quyền thực hiện hành
động và thực hiện công việc mà không cần có sự chấp thuận trước.
Các hình thức uỷ quyền:
- Uỷ quyền là việc phân công các trách nhiệm hoặc công việc mới cho một
nhân viên cấp dưới.
- Trong một số trường hợp, uỷ quyền chỉ là việc xác định thẩm quyền bổ sung
và quyền tự quyết đối với cùng một loại công việc đã được nhân viên cấp dưới thực
hiện trước đó.
- Sự xin phép cấp trên trước khi cấp dưới hành động cũng là 1 sự uỷ quyền.
Mức độ uỷ quyền cao thể hiện khi cấp dưới được phép đưa ra các quyết định quan
trọng mà không cần có sự xin phép trước.
- Uỷ quyền cũng thể hiện ở các yêu cầu báo cáo. Mức độ quyền tự quyết của


cấp dưới lớn hơn khi các báo cáo không thường xuyên được yêu cầu.
2.3. Các lợi ích tiềm năng đó là gì?
Uỷ quyền mang lại một số lợi ích tiềm năng nếu được người quản lý thực hiện
phù hợp.
- Cải thiện được chất lượng quyết định.
- Mang lại sự quyết tâm và cam kết hơn của cấp dưới để thực hiện thành công
các quyết định.
- Uỷ quyền thêm các trách nhiệm và thẩm quyền mới có thể làm cho công việc
của cấp dưới thú vị hơn, thách thức và có ý nghĩa hơn.
- Uỷ quyền là một hình thức quản lý thời gian quan trọng đối với người quản lý
có quá nhiều công việc.
- Uỷ quyền có thể là một phương pháp quản lý hiệu quả.

Việc uỷ quyền hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp cho sự phát
triển lâu dài. Vậy, chúng ta nên uỷ quyền trong trường hợp nào và làm thế nào để có
thể uỷ quyền đạt hiệu quả cao nhất? Đó chính là tầm nhìn cần đổi mới của Long
Giang để tiếp tục phát triển bên vững và đạt được nhiều thành công hơn nữa trong
tương lai.

III. Thực trạng việc ủy quyền tại Long Giang.
Hiện nay việc ủy quyền ở Long Giang đang có 2 hướng:
3.1. Lạm dụng ủy quyền.
Một số lãnh đạo ở Long Giang khá xuất sắc cả về mặt chuyên môn và tổ chức,
song lại thiếu các kỹ năng giao tiếp, vốn là những kỹ năng thiết yếu, có khả năng
ảnh hưởng tới tinh thần nhân viên và sự gắn bó của họ với công ty. Do Long Giang
có nguồn tài chính tốt nên những lãnh đạo đó phần lớn là giao việc cho nhân viên
thực hiện. Kết quả là họ ngày càng bị nhân viên xa lánh, ngoại trừ một số ít các trợ
thủ tin cẩn.


Ủy thác nhiệm vụ, nếu bị lạm dụng, sẽ tạo thành một chiếc "bong bóng" bao
quanh những lãnh đạo cấp cao.
Trong trường hợp này, việc chuyển cho người khác thực hiện những nhiệm vụ
cần đến sự phối hợp của nhân viên nhằm tránh điểm yếu của họ là kỹ năng giao tiếp
kém đã gây hại cho chính họ.
Càng có nhiều nguồn lực trong tay, chúng ta càng có khuynh hướng ủy thác
nhiệm vụ cho người khác - thẳng thắn ra mà nói thì đó là việc chúng ta phải làm.
Nhưng khi cảm thấy rằng rằng bạn đang ủy thác công việc quá mức, khiến sự phát
triển của bạn bị ảnh hưởng, hoặc để người khác thực hiện cả công tác lãnh đạo thay
mình, lúc đó có lẽ tốt nhất là bạn nên lắng nghe những gì trực giác mách bảo.
3.2. Hạn chế ủy quyền.
Với một số lãnh đạo khác ở Long Giang, dù đó là một nhiệm vụ cần giải quyết
khẩn trương hay phải cân nhắc kỹ lưỡng, nhưng theo họ thì tốt hơn hết là đừng giao

nhiệm vụ đó cho ai cả.
Ở đây họ không tin tưởng và luôn sợ sẽ chọn sai người, và cấp dưới không có
năng lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.
3.3. Lựa chọn các trường hợp uỷ quyền cho cấp dưới tại Long Giang.
3.3.1. Uỷ quyền các công việc mà cấp dưới có thể làm tốt hơn.
Ủy quyền một số công việc mà cấp dưới có thể làm tốt hơn vì họ có kỹ năng
chuyên môn cao hơn và nắm bắt vấn đề rõ hơn. Các công việc như vậy thường
được uỷ quyền hiệu quả.
3.3.2. Uỷ quyền các công việc cấp bách nhưng không được ưu tiên.
Khi mục đích uỷ quyền là để giảm sự quá tải về khối lượng công việc thì các
công việc nên được uỷ quyền là những việc cấp thiết mà không phải là công việc ưu
tiên. Các công việc này phải được hoàn thành nhanh chóng và không có đủ thời
gian để làm hết. Một số công việc có thể là những việc mà cả người quản lý và cấp
dưới đều không thể làm được nhưng trong trường hợp đó thì uỷ quyền cho cấp dưới
làm vẫn tốt hơn là không làm. Uỷ quyền các công việc này tạo ra cho người quản lý


có nhiều thời gian hơn để làm các công việc được ưu tiên hơn.
3.3.3. Các công việc phù hợp với mục tiêu sự nghiệp của cấp dưới.
Nếu mục đích của việc uỷ quyền là phát triển các kỹ năng cho cấp dưới thì các
trách nhiệm được giao cho cấp dưới phải liên quan và phù hợp với mục tiêu sự
nghiệp của họ. Uỷ quyền phát triển thường bao gồm một số dự án đặc biệt cho phép
cấp dưới có cơ hội chiến đấu với công việc thách thức và thực hành các sáng kiến
và kỹ năng giải quyết vấn đề.
3.3.4. Các công việc khó thực hiện.
Các công việc được uỷ quyền phải mang tính thách thức đối với cấp dưới
nhưng không quá khó để họ có quá ít cơ hội thành công. Công việc nên đủ khó để
có một số sai lầm có thể xảy ra, vì sai lầm là một phần quan trọng để có được kinh
nghiệm học hỏi. Tuy nhiên, công việc không nên quá khó và quá quan trọng đến
mức sai lầm có thể khiến cấp dưới có thể mất đi sự tự tin và huỷ hoại danh tiếng cá

nhân của họ. Uỷ quyền với mục đích phát triển nên được thực hiện dần dần. Khi
cấp dưới biết cách giải quyết các trách nhiệm ban đầu, cần uỷ quyền thêm những
trách nhiệm mới.
3.3.5. Các công việc vừa thú vị vừa không thú vị.
Một số người lãnh đạo luôn giữ lại các công việc thú vị cho riêng mình và chỉ
giao các công việc nhàm chán cho cấp dưới. Những công việc như vậy làm giảm sự
hứng thú của cấp dưới đối với công việc. Mặt khác, một số người quản lý chỉ uỷ
quyền những công việc thú vị và giữ cho bản thân những công việc khó khăn.
Phương pháp này tạo ra một khoảng cách về việc phát triển các kỹ năng cho cấp
dưới, đồng thời làm công việc của người quản lý căng thẳng quá mức cần thiết.Uỷ
quyền nên bao gồm cả công việc thú vị và không thú vị. Các công việc thú vị nên
có sự chia sẻ và luân phiên giữa các nhân viên cấp dưới để tránh thiên vị và bất
công bằng trong phân công công việc.
3.3.6. Các công việc không phải là cốt lõi đối với vai trò của người quản lý.
Các công việc có ý nghĩa quan trọng và là trọng tâm đối với vai trò của người
quản lý thì không nên được uỷ quyền. Các trách nhiêm này bao gồm những việc


như xây dựng mục tiêu và ưu tiên cho đơn vị, phân bổ các nguồn lực giữa các nhân
viên cấp dưới, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cấp dưới, đưa ra các quyết
định nhân sự như: tăng lương, bổ nhiệm, chỉ đạo nhóm khi có khủng hoảng xảy ra
và các hoạt động tiên phong khác cần có sự xuất hiện của người quản lý. Khi cần
phát triển kỹ năng của cấp dưới liên quan đến trách nhiệm này, có thể sử dụng một
hình thức tham gia nữa như tham vấn ý kiến và quyết định chung của nhóm.

IV. Các đề xuất.
Làm thế nào để uỷ quyền một cách hiệu quả? Thành công của việc uỷ quyền
phụ thuộc nhiều vào cách thức uỷ quyền. Để việc uỷ quyền thành công chúng ta cần
thực hiện các theo các nội dung sau:
4.1. Chỉ rõ các trách nhiệm.

Khi uỷ quyền, cần chắc chắn rằng cấp dưới hiểu rõ các trách nhiệm mới. Giải
thích kết quả kỳ vọng của công việc được uỷ quyền hoặc nhiệm vụ phân công, giải
thích các mục tiêu cá nhân và ưu tiên, thông báo cho mọi người thời hạn thực hiện,
kiểm tra mức độ nắm bắt vấn đề bằng cách yêu cầu cấp dưới thuật lại những kỳ
vọng của bạn hoặc hỏi cấp dưới về những đặc điểm quan trọng của công việc. Nếu
cấp dưới là người chưa có kinh nghiệm thì bạn có thể yêu cầu họ chuẩn bị bản kế
hoạch hành động để bạn rà soát trước khi thực hiện.
4.2. Trao thẩm quyền hợp lý và chỉ rõ những hạn chế của quyền tự quyết.
Trao thẩm quyền hợp lý và chỉ rõ những hạn chế của quyền tự quyết trừ phi có
đủ nguồn lực, cấp dưới khó thành công khi thực hiện công việc được uỷ quyền. Khi
giao các trách nhiệm mới, cần xác định mức độ thẩm quyền cần thiết để cấp dưới
thực hiện được công việc đó. Chỉ rõ phạm vi thẩm quyền và giới hạn quyền tự
quyết của nhân viên được uỷ quyền. Thẩm quyền bao gồm các nguồn lực có thể
được sử dụng, các quyết định đưa ra mà không cần có sự thống nhất trước, và các
thoả thuận được đàm phán trực tiếp với người ngoài tổ chức hoặc các đơn vị khác
trong tổ chức.
4.3. Chỉ rõ các yêu cầu báo cáo.


Cấp dưới phải hiểu rõ những loại thông tin nào phải báo cáo, tần suất báo cáo
và cách thức theo dõi tiến độ. Tần suất và thời gian tổng kết tiến độ phụ thuộc vào
bản chất công việc và năng lực của cấp dưới. Đối với những việc quan trọng, thiệt
hại do sai lầm lớn, công việc có rủi ro cao và cấp dưới thiếu kinh nghiệm, sự tự tin
cần theo dõi thường xuyên hơn. Khi cấp dưới thể hiện được năng lực làm các công
việc được uỷ quyền, tần số theo dõi có thể được giảm bớt. Báo cáo tiến độ nên chú
trọng vào kết quả, tuy nhiên, không nên quên báo cáo cách thức hoàn thành công
việc được uỷ quyền.
4.4. Đảm bảo cấp dưới chấp nhận các trách nhiệm mới.
Để việc uỷ quyền thành công, cấp dưới phải chấp nhận được giao những công
việc mới và phải quyết tâm thực hiện những công việc đó. Nếu cấp dưới có thể nghi

ngờ và lo lắng về các công việc mới được phân công, nên cho phép cấp dưới tham
gia vào việc quyết định sẽ phân công công việc gì cho họ và nên uỷ quyền mức độ
nào là hợp lý. Nếu cấp dưới thiếu tự tin, cần thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của
người đó có thể hoàn thành tốt công việc.

V. Các bước hành động.
Sau khi tiến hành việc uỷ quyền cho cấp dưới người quản lý cần thực hiên các
bước sau:
5.1. Thông báo cho những đối tượng liên quan cần thiết về sự uỷ quyền.
Nên thông báo trách nhiệm và thẩm quyền mới của cấp dưới được uỷ quyền
cho những người bị ảnh hưởng bởi sự uỷ quyền đó và những người mà sự hợp tác
hỗ trợ của họ là cần thiết để cấp dưới hoàn thành công việc được giao. Những
người được thông báo bao gồm các nhân viên cấp dưới khác, cấp dưới của cấp
dưới, đồng sự trong các đơn vị khác, người ngoài tổ chức như: khách hàng, nhà
cung cấp, và cấp trên.
5.2. Theo dõi tiến độ thực hiện công việc theo cách hợp lý.
Việc tổ chức họp tổng kết tiến độ định kỳ sẽ giúp người quản lý theo dõi được
tiến độ làm việc của cấp dưới mà không cần phải giám sát chặt chẽ hàng ngày. Khi


thẩm quyền được giao, người quản lý và cấp dưới nên quyết định hình thức và
phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện và các chỉ số đánh giá tiến độ.
5.3. Cung cấp cho nhân viên cấp dưới thông tin cần thiết.
Tốt nhất là trực tiếp cung cấp thông tin chi tiết về công việc cho cấp dưới, và
cung cấp thông tin tóm tắt cho người quản lý. Ngoài thông tin về tình hình thực
hiện, cấp dưới cần các thông tin chung và thông tin kỹ thuật để thực hiện công việc
được uỷ quyền một cách hiệu quả.
5.4. Hỗ trợ ủng hộ và tránh uỷ quyền ngược lại.
Người quản lý nên hỗ trợ về mặt tinh thần cho cấp dưới khi họ nản chí hoặc
thất vọng. Đối với công việc mới được uỷ quyền, cần khuyên hoặc hướng dẫn các

qui trình để thực hiện công việc. Tuy nhiên cần tránh việc uỷ quyền ngược lại, trong
đó, quyền kiểm soát công việc đã được uỷ quyền trước đó bị tái khẳng định. Khi
cấp dưới yêu cầu giúp đỡ giải quyết vấn đề thì trước hết anh ta cần phải đưa ra một
giải pháp. Người quản lý sẽ giúp nhân viên đánh giá xem giải pháp đó có khả thi và
phù hợp hay không.
5.5. Coi sai lầm là những kinh nghiệm để học hỏi.
Cần thừa nhận rằng sai lầm là không thể tránh được khi thực hiện công việc
được uỷ quyền. Cần nghiêm khắc xử lý các sai lầm và thất bại nhưng không phải
dưới hình thức phê bình và đổ lỗi mà nên coi đó là kinh nghiệm để học tập và tránh
lặp lại trong tương lai.


VI. Kết luận.
Đưa ra quyết định là một trong những chức năng quan trọng nhất của người
lãnh đạo. Nhiều hoạt động của người quản lý và quản trị liên quan đến việc ra và
thực hiện quyết định, bao gồm việc lập kế hoạch công việc, giải quyết các vấn đề
kỹ thuật, lựa chọn và tuyển dụng nhân viên cấp dưới, quyết định tăng lương, phân
công công việc... Việc uỷ quyền là một quá trình chia sẻ quyền lực mang tính đặc
trưng thường xuất hiện khi một người quản lý giao trách nhiệm và thẩm quyền của
mình để người khác ra quyết định mà lẽ ra trước đó chính bản thân người quản lý
phải đưa ra.
Việc uỷ quyền hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích tiềm năng cho người lãnh đạo
và cho doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt với mức độ chuyên môn
hoá ngày càng cao như hiện nay.
Thành công của một cá nhân hay của doanh nghiệp là cả một quá trình và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố một trong số những yếu tố quan trọng nhất là vai trò của
người lãnh đạo. Việc hoàn thiện các tố chất và kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo
(trong đó có bao gồm cả việc uỷ quyền hiệu quả) đóng vai trò chủ đạo để trở thành
một người lãnh đạo tài ba và mang đến sự thành công và thịnh vượng của doanh
nghiệp và sự phát triển của toàn xã hội.

Tài liệu tham khảo
1. Tài liệu tham khảo - Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình GaMBA.
2. Slide bài giảng - Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình GaMBA
3. Giáo trình - Hành vi tổ chức - Chương trình GaMBA
4. www.vef.vn
5. www.forum.vietnamlearning.vn
6. http.www.longgiangconstruction.vn