Thúc đẩy quá trình quản lý hoạt động dự án tại ban quản lý các dự án lâm nghiệp trên quan điểm khoa học OB về quản lý xung đột nơi công sở

Phát triển dự án:
Thúc đẩy quá trình quản lý hoạt động dự án tại Ban quản
lý các dự án Lâm nghiệp trên quan điểm khoa học OB về quản
lý xung đột nơi công sở.

MỤC LỤC
I.GIỚI THIỆU
II. PHÂN TÍCH
1. Các lý thuyết liên quan đến xung đột
1.1.Khái niệm
1.2. Qúa trình xung đột
1.3.Những thuận lợi và bất lợi của xung đột
1.4.Các loại xung đột
1.5. Các nguồn gây xung đột
2. Các nguồn gây xung đột trong MBFP
III.GIẢI PHÁP
1. Các giải pháp chung hạn chế và giải quyết xung đột
1.1. Giải pháp chung để hạn chế xung đột
1.2. Giải pháp chung để giải quyết xung đột
2. Các giải pháp đối với MBFP
IV. KẾT LUẬN


I.GIỚI THIỆU
Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn, được Bộ trưởng giao làm chủ các chương trình, dự án ODA, trực tiếp quản lý, sử
dụng nguồn vốn ODA, nguồn vốn đối ứng và nguồn vốn khác ( nếu có) để quản lý, điều
hành thực hiện chương trình, dự án hỗ trợ kỹ thuật và chương trình, dự án đầu tư trong
lĩnh vực lâm nghiệp và phát triển nông thôn. Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp là tổ
chức kinh tế, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng
và Kho bạc Nhà nước theo quy định. Kinh phí hoạt động của Ban quản lý các dự án Lâm

nghiệp do ngân sách Nhà nước cấp từ nguồn kinh phí sự nghiệp, nguồn vốn đối ứng,
ODA và các nguồn hỗ trợ khác theo dự toán chi phí quản lý hàng năm được Bộ phê duyệt
và phân bố cho các chương trình, dự án thuộc Ban.
- Trụ sở Ban quản lý các dự án Lâm nghiệp : 16 Thụy Khuê – Tây Hồ - Hà Nội
- Tên giao dịch quốc tế: Mangement Board for Forestry Projects , viết tắt MBFP
- Website:
- Các dự án thuộc Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp hiện nay: Dự án phát triển
ngành Lâm nghiệp (WB3), Dự án phát triển Lâm nghiệp để cải thiện đời sống vùng
Tây Nguyên (FLITCH), Dự án trồng rừng trên đất cát ven biển Nam Trung bộ - giai
đoạn II (PACSA 2), Dự án phục hồi và quản lý rừng bền vững tại các tỉnh Bắc
Giang, Quảng Ninh, Lạng Sơn (KFW3 pha 3), Dự án trồng rừng tại các tỉnh Thanh
Hóa và Nghệ An (KFW4), Dự án khôi phục rừng và quản lý rừng bền vững ở các
tỉnh Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định và Phú Yên (KFW6), Dự án phát triển
Lâm nghiệp tại các tỉnh Hòa Bình và Sơn La(KFW7)


- Nhà tài trợ và đối tác quốc tế hiện nay: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng thế
giới (WB), Ngân hàng tái thiết Đức (KFW), tổ chức hợp tác quốc tế Nhật Bản
(JICA), Ngân hang Phát triển Châu Á (ADB)
- Cơ cấu tổ chức của Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp:
+ Lãnh đạo Ban gồm có: Trưởng Ban và các Phó trưởng Ban
+ Các phòng chuyên môn, nghiệp vụ gồm có: Phòng Tổ chức, hành chính; Phòng
Kế hoạch, kỹ thuật; Phòng Taì chính, Kế toán; Phòng Quản lý Tư vấn và Xây dựng chương
trình, dự án.
Ban quản lý các dự án Lâm nghiệp (MBFP) là một đơn vị nhà nước quản lý các
chương trình dự án về lĩnh vực lâm nghiệp và phát triển nông thôn. Vì vậy trong MBFP có
nhiều dự án khác nhau. Ngoài các cán bộ thuộc các phòng chuyên môn, nghiệp vụ mỗi dự
án này sẽ có một đội ngũ cán bộ thực hiện dự án riêng. Các cán bộ trong một dự án lại
được phân ra thành các bộ phận có các nhiệm vụ khác nhau.Vì vậy mỗi dự án là một nhóm
người làm việc với nhau. Do đó, vấn đề xung đột giữa các thành viên trong dự án, giữa các

thành viên trong dự án với các thành viên phòng chuyên môn nghiệp vụ, giữa các phòng
chuyên môn nghiệp vụ, giữa nhân viên và lãnh đạo, giữa các lãnh đạo thường xuyên xảy
ra.
Vẫn biết xung đột nơi làm việc là vấn đề khá phổ biến hiện nay. Nhưng khi xảy ra
xung đột nơi làm việc có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực cho MBFP
phụ thuộc vào bản chất và cường độ xung đột. Do đó nó có thể làm cho quá trình hoạt
động dự án bị chậm lại do những xung đột không được giải quyết hoặc giải quyết chậm
nhưng nó cũng có thể thúc đẩy quá trình hoạt động dự án vì xung đột có thể giúp việc ra
quyết định tốt hơn.
Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án quản lý xung đột tại MBFP là việc
làm hết sức cần thiết để thúc đẩy quá trình hoạt động dự án.
-Mục đích nghiên cứu vấn đề về quản lý xung đột đối với MBFP:
+ Hiểu được các lý thuyết về xung đột như: quá trình xung đột, các nguồn xung
đột, xung đột chức năng và xung đột phi chức năng, những thuận lợi và bất lợi của xung
đột, giải quyết xung đột.


+ Xác định được nguồn xung đột trong MBFP và đưa ra giải pháp đối với các xung
đột này
-Các phương pháp nghiên cứu vấn đề:
+ Phương pháp thu thập thông tin
+ Phương pháp lượng giá các nghiên cứu
+ Phương pháp Quan sát
+ Phương pháp thực nghiệm
II. PHÂN TÍCH
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biển trong mọi loại hình tổ chức. Tuy nhiên,
trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta không nhận
ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào. Chính vì vậy nhận
thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng
đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung.

1. Các lý thuyết liên quan đến xung đột
1.1.Khái niệm
+ Xung đột: là quá trình một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình bị chống lại hoặc
ảnh hưởng xấu bởi một bên.
+ Quản lý xung đột : Là những biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ và hình
thức xung đột theo cách có thể tối đa hóa những lợi ích và giảm thiểu những hậu quả do
làm sai chức năng
1.2. Qúa trình xung đột
Sơ đồ quá trình xung
Cảm
đột
nhận
mâu thuẫn
Nguồn mâu
thuẫn

Tổng hợp
mâu thuẫn
Cảm xúc
mâu thuẫn

Kết quả
mâu thuẫn


Vòng gia tăng mâu
thuẫn

1.3.Những thuận lợi và bất lợi của xung đột
Nhiều người tin rằng tất cả các cuộc xung đột là không tốt, nó tạo ra tình trạng căng

thẳng, phá hủy các mối quan hệ hợp tác và làm giảm năng xuất. Vì vậy tìm mọi cách để
loại trừ nó. Hiểu biết này là không đúng, một số xung đột là không thể tránh được trong tất
cả các tổ chức vì nó gắn liền với cuộc đấu tranh cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Hơn nữa, không phải mọi cuộc xung đột đều xấu bởi vì một số tình huống xung đột có thể
tạo ra những kết quả tích cực.
-Thuận lợi của xung đột: Khi tổ chức kiểm soát được quá trình phát triển của xung
đột thì xung đột có thể mang lại những hệ quả tích cực như:
+ Khích lệ thay đổi: tạo ra ý tưởng mới và sự sáng tạo
+ Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm
giác sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'.
+ Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác
cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn
tẻ, một chiều.
+ Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
+Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm
- Bất lợi của xung đột: Khi xung đột ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển
nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy của nó rất lớn:
+ Đe dọa sự bình ổn của tổ chức.
+Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm
+ Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
+ Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.
+ Giảm năng suất.
+ Dẫn đến những xung đột khác.
1.4.Các loại xung đột


Do xung đột có thể mang lại những tác động tích cực hoặc tiêu cực nên có thể phân
xung đột thành 2 loại:
-Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện
hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Vì vậy xung đột chức năng

cần được khuyến khích.
-Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở
hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay của tổ chức.
1.5. Các nguồn gây xung đột
Quá trình xung đột xuất phát từ các nguồn gây xung đột. Trong các tổ chức xung
đột xảy ra do các nguồn sau:
+ Mục tiêu xung khắc: Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục
tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự không tương đồng
về mục tiêu vẫn là nguồn phổ biến gây ra xung đột.Sự không tương đồng về mục tiêu xảy
ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản trở đến những
mục tiêu của cá nhân hoặc của phòng ban khác. VD: Mục tiêu của bộ phận sản xuất là có
chi phí sản xuất thấp với sự vận hành ổn định, điều ngày có nghĩa là ít chủng loại, mẫu mã
hơn. Mục tiêu này mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận marketing muốn tăng doanh số và
thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng việc tạo ra nhiều chủng loại, mẫu mã sản phẩm phù
hợp với nhu cầu khách hàng.
+ Sự khác biệt: Xung đột cũng thường được tạo ra bởi những giá trị va niềm tin
khác nhau do những lý lịch, kinh nghiệm hoặc kiểu đào tạo khác nhau. VD: Những vụ sát
nhập công ty thường làm phát sinh xung đột vì chúng kết hợp những người đến từ những
nền văn hóa công ty khác nhau nên họ có giá trị và niềm tin khác nhau. Các nhân viên phải
tranh cãi nhau về “cách thích hợp” để thực hiện công việc bởi vì những người này thừa
hưởng những kinh nghiệm đặc thù tại các công ty của họ trước đây.
+ Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ có nghĩa
là công việc có ảnh hưởng đến nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Xung đột có khuynh hướng
tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ tăng lên tức là mức độ phụ thuộc lẫn
nhau về nhiệm vụ càng cao thì rủi ro xảy ra xung đột càng lớn bởi vì có khả năng là một
bên sẽ làm rối loạn hoặc cản trở những mục tiêu của bên kia. Sự phụ thuộc lẫn nhau về


nhiệm vụ xảy ra khi những thành viên của nhóm phải chia sẻ những đầu vào chung để thực
hiện các nhiệm vụ cá nhân của mình, phải giao tiếp với nhau trong quá trình tiến hành công

việc…VD: Một dây chuyền sản xuất hàng rệt may, bộ phận nhuộm, in không thể thực hiện
nhiệm vụ khi bộ phận dệt chưa kết thúc. Sự phụ thuộc này có thể dẫn đến xung đột giữa bộ
phận dệt và bộ phận nhuộm,in.
+ Nguồn lực khan hiếm: Nguồn lực khan hiếm làm nảy sinh xung đột bởi vì sự
khan hiếm thúc đẩy mọi người cạnh tranh với những người khác cũng cần những nguồn
lực này để đạt được các mục tiêu của mình. Kết quả là những mục tiêu của nhóm này gây
cản trở đến những mục tiêu của nhóm khác bởi vì không có đủ nguồn lực để đáp ứng cho
tất cả mọi người. VD: Mùa mưa bão khiến hầu hết tàu đánh bắt cá nằm bờ làm cho nguồn
nguyên liệu biển sẽ khan hiếm. Điều này dẫn tới sự cạnh tranh giữa các công ty thủy sản
trong việc giành mua nguyên liệu.
+ Những quy tắc thiếu rõ ràng: Xung đột xảy ra do sự không rõ ràng làm tăng rủi
ro của việc một bên có ý định cản trở mục tiêu của bên kia. Sự mập mờ cũng dẫn đến việc
sử dụng các thủ đoạn chính trị và các cuộc loạn đả nhằm có được những quyết định thuận
lợi cho mình. VD: Xung đột thường xảy ra trong những vụ mua lại và sát nhập. Do các quy
tắc không rõ ràng nên nhân viên của hai công ty thường sở hữu những hành vi xung đột
nhau.
+ Những vấn đề về giao tiếp: Xung đột thường xảy ra khi thiếu: cơ hội, khả năng,
hoặc động lực để giao tiếp một cách hiệu quả.
Thứ nhất, thiếu những cơ hội để giao tiếp, họ thường có khuynh hướng sử dụng
nguyên mẫu sẵn có để giải thích những hành vi trong quá khứ và dự đoán những hành
động sẽ xảy ra trong tương lai và hai bên sẽ ít thấu hiểu tâm lý của nhau.
Thứ hai, một số người thiếu kỹ năng cần thiết để có thể giao tiếp một cách ngoại
giao và tránh phải đối đầu.
Thứ ba, thiếu động lực để giao tiếp: Việc giao tiếp kém hiệu quả cũng là nguyên
nhân làm thiếu động lực giao tiếp. Mọi người thường tránh giao tiếp với những người có
quan hệ xung đột với mình. Nhưng việc giảm bớt giao tiếp có thể sẽ khiến xung đột leo
thang bởi vì cơ hội đồng cảm với nhau sẽ ít hơn. VD: Trong mối quan hệ có sự giao thoa
của nhiều nền văn hóa mọi người thường không cảm thấy thoải mái hoặc lóng ngóng khi
giao tiếp với các đồng nghiệp đến từ những nền văn hóa khác, vì vậy họ thường thiếu động

lực để tiến hành đối thoại với những đồng nghiệp này. Do đó họ sẽ không hiểu nhau hoặc
hiểu sai làm cho xung đột trở nên leo thang.
2. Các nguồn gây xung đột trong MBFP
Quan hệ nhân sự chiếm một phần lớn thời gian, công sức và trí tuệ của các nhà quản
lý. Do đặc thù của tổ chức hành chính nhà nước nên có sự đa dạng và phức tạp trong giao
tiếp hành chính. Thực tế chỉ ra rằng các nhà quản lý thành công chính là những người đạt
được mục tiêu hành động thông qua phối hợp, cộng tác chứ không phải xung đột hay sự
chống đối, phe cánh, tan rã. Với các nhà quản lý, năng lực nhận diện và quản lý xung đột
vừa là một thách thức, một trách nhiệm không thể tránh, vừa là cơ hội để họ thể hiện tài
năng trong việc xây dựng tổ chức thành một khối thống nhất ý trí hướng tới mục tiêu cuối
cùng là hiệu quả và sự phát triển của tổ chức. Bản thân các lãnh đạo MBFP cũng luôn nỗ
lực trong việc quản lý các xung đột. Nhưng để quản lý được xung đột trước hết phải nhận
diện được xung đột và nguyên nhân dẫn đến xung đột từ đó quản lý chúng theo hướng tạo
ra những hệ quả mang tính tích cực cho tổ chức.
- Do mục tiêu không tương thích :
+ Sự không thương thích về mục tiêu giữa các nhận viên: Mặc dù các lãnh đạo Ban,
lãnh đạo dự án cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận
khác nhau của Ban, của dự án nhưng đôi khi việc đó là không thể. VD: Một dự án có mùa
trồng rừng là vào tháng 1, nếu trồng trái vụ sẽ dẫn đến rủi ro cao. Mục tiêu của bộ phận
lâm nghiệp dự án là làm sao thúc đẩy được quá trình trồng rừng đúng thời vụ. Việc trồng
rừng lại liên quan đến mua sắm cây giống, khi đó mục tiêu của bộ phận mua sắm là làm
thế nào để hoàn thành các thủ tục về đấu thầu mua sắm cây giống theo quy định của nhà
nước (bao gồm cả quy định về thời gian), họ không quan tâm đến mùa trồng rừng. Trong
khi đó bộ phận kế toán không quan tâm đến mùa trồng rừng cũng như các thủ tục đấu thầu.
Bộ phận này chỉ quan tâm đến chứng từ, thủ tục hợp lý để thanh toán mua cây.
+ Sự không tương thích về mục tiêu giữa lãnh đạo và nhân viên: Lãnh đạo thường
đưa ra mục tiêu cao về việc thực hiện và giải ngân dự án trong khi đó nhân viên lại muốn
đưa ra mục tiêu thấp hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Điều này cũng dẫn đến xung đột giữa
lãnh đạo và nhân viên tại MBFP.

- Sự khác biệt: Các nhân viên MBFP thuộc nhiều thế hệ khác nhau và đến từ nhiều
tỉnh thành khác nhau nên tính cách, văn hóa và kinh nghiệm làm việc của họ khác nhau.


Do đó họ sẽ có những phản ứng khác nhau trong công việc cũng như giao tiếp và họ sẽ
phải tranh cãi nhau trong quá trình làm việc cùng nhau. Những nhân viên có thâm niên
cao, có nhiều kinh nghiệm, thường giải quyết vấn đề dựa trên kinh nghiệm của mình mà ít
khi chấp nhận những hướng giải quyết mới, trong khi đó những nhân viên trẻ thì linh động
trong việc áp dụng những phương pháp mới vào công việc nhưng họ lại không có kinh
nghiệm trong việc xử lý vấn đề khi xảy rủi ro do việc áp dụng phương pháp mới.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: Nhiệm vụ của MBFP là quản lý và thực hiện
các dự án về lâm nghiệp. Nên cán bộ dự án có cùng nhiệm vụ là thúc đẩy quá trình thực
hiện và giải ngân dự án. Mỗi bộ phận sẽ có một nhiệm vụ riêng nhưng các nhiệm vụ đó
liên quan đến nhau. Trong mỗi bộ phận lại phân công mỗi người phụ trách một mảng
nhưng các cán bộ trong bộ phận đó cũng sẽ phụ thuộc lẫn nhau trong việc hoàn thành
nhiệm vụ. VD: Bộ phận kế toán muốn thực hiện khâu cuối cùng của giải ngân đó là thanh
toán thì sẽ phụ thuộc vào kết quả đấu thầu của bộ phận mua sắm hay kết quả hoạt động của
bộ phận kỹ thuật. Kế toán tổng hợp muốn thực hiện được nhiệm vụ tổng hợp thì phụ thuộc
vào các kế toán viên dự án.
- Nguồn lực khan hiếm:
+ Khi xét thi đua, khen thưởng, tăng lương hoặc kết nạp đảng viên do số lượng chỉ
có hạn (VD: chỉ 2 người được xét khen thưởng) làm cho một số nhân viên phải cạnh tranh
nhau để đạt được mục đích của họ
+ Khi bổ nhiệm thêm lãnh đạo dự án, phòng, Ban cũng có thể nảy sinh mâu thuẫn
giữa các nhân viên, nhân viên- lãnh đạo hoặc lãnh đạo- lãnh đạo do các nhân viên phải
cạnh tranh nhau hoặc các lãnh đạo bất đồng quan điểm khi đề bạt bổ nhiệm người mới.
- Quy tắc không rõ ràng:
+Các quy định về xét khen thưởng, nâng lương trước thời hạn: MBFP không rõ
ràng trong việc quy định về xét khen thưởng, nâng lương làm cho mâu thuẫn giữa các nhân
viên nảy sinh và đôi khi có nhân viên bất đồng với quyết định của lãnh đạo.

+ Phân công công việc và đi công tác không rõ ràng: Bên cạnh một số bộ phận,
nhân viên đã được xác định rõ nhiệm vụ của mình, một số bộ phận, nhân viên không được
phân công nhiệm vụ rõ ràng tại MBFP. Việc không phân công nhiệm vụ rõ rang làm cho
một số nhân viên tại MBFP phải làm việc quá tải, trong khi một số nhân viên đến cơ quan


không có việc. Điều đó làm cho các nhân viên phải làm nhiều cảm thấy khó chịu khi một
số nhân viên ngồi chơi, tán gẫu. Còn các nhân viên ít việc thì lại cho rằng họ bị chiếm mất
việc bởi những người kia và đôi khi họ còn cảm thấy lãnh đạo không tin tưởng giao việc
cho mình. Điều này đã làm nảy xung đột giữa các nhân viên và xung đột giữa nhân viên
với lãnh đạo trong MBFP.
- Vấn đề giao tiếp:
+ Thiếu cơ hội giao tiếp: Các bộ phận của dự án ngồi tại các phòng khác nhau,
có những bộ phận đặt ở văn phòng 2 của tỉnh nào đó cho nên hạn chế cơ hội để các cá nhân
giao tiếp với nhau. Ngoài ra, một số nhân viên đôi khi cũng không có nhiều cơ hội để tiếp
xúc với một số lãnh đạo bởi vì thái độ lảng tránh của nhân viên hoặc lãnh đạo thiếu thân
thiện với nhân viên.
+ Thiếu khả năng giao tiếp: Trong MBFP có những nhân viên tỏ ra ngạo mạn
hoặc có thái độ xấc xược trong giao tiếp với các nhân viên khác. Thậm chí, không tôn
trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.
+ Thiếu động lực giao tiếp: Một số người trong MBFP trong quá trình làm
việc cùng nhau xảy ra những xung đột làm cho họ tránh phải đối đầu hay giao tiếp với
nhau trong thời gian sau đó. Tức là họ thiếu động lực để giao tiếp với nhau. Và điều đó có
thể làm cho mâu thuẫn của họ tăng do họ thiếu cơ hội để hiểu nhau.
Tất cả những xung đột này tại MBFP sẽ ảnh hưởng đến quá trình thực hiện dự án.
Vì vậy các nhà quản lý cũng như nhân viên của MBFP phải có những biện pháp để hạn chế
và giải quyết xung đột.
III.GIẢI PHÁP
1. Các giải pháp chung hạn chế và giải quyết xung đột
1.1. Giải pháp chung để hạn chế xung đột

* Đối với nhà Quản lý:
Các nhà quản lý áp dụng một số giải pháp sau để hạn chế và giải quyết xung đột:
- Đề ra các tiêu chuẩn: Đưa ra các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực nơi làm việc
để nhân viên biết họ sẽ phải làm gì trong công việc và cách ứng xử.


- Đừng bỏ qua những kẻ vi phạm quy định: Đối với những người vi phạm các tiêu
chuẩn của một nhân viên: cãi vã, to tiếng trong công việc nên triệu tập họ ngay lập tức.
Các nhà quản lý cần nói chuyện thẳng thắn với họ và cho họ thấy rằng những hành vi của
họ là không thể chấp nhận được. Hãy làm cho họ cam kết không lặp lại hành vi đó một lần
nữa.
- Hãy là sếp, không phải là “chuyên gia giải quyết rắc rối”: Nhân viên đều là những
người lớn do đó các nhà quản lý nên đứng ngoài các rắc rối và để họ có trách nhiệm tự giải
quyết những rắc rối do họ gây ra. Hãy nói rằng họ phải có trách nhiệm với vấn đề của riêng
họ.
- Hãy giữ lời: Các nhà nhà quản lý giữ lời hứa thì nhân viên sẽ đi theo sự lãnh đạo
của họ.
- Đưa ra phần thưởng: Để khen thưởng cách làm việc tốt của một nhóm nên đưa ra
những phần thưởng. Những phần thưởng đó sẽ làm cho các nhân viên có gắn kết lại với
nhau hơn và cùng nhau tiến tới mục tiêu chung.
- Giải pháp cuối cùng: Các nhà quản lý đã để họ tự giải quyết những xung đột
những hiện tại nhưng cuộc chiến vẫn âm thầm diễn ra. Hãy đưa ra hạn chót. Và hãy khẳng
định rằng những người có liên quan đang làm ảnh hưởng tới công việc và sẽ không khoan
nhượng nếu như cuộc chiến vẫn xảy ra. Còn nếu những kẻ hiếu chiến này vẫn không thay
đổi thì các nhà quản lý nên đưa ra giải pháp cho họ lựa chọn: dẹp bỏ xung đột hoặc sẽ phải
ra đi.
* Đối với nhân viên:
- Không nên chỉ trích công khai : Chỉ trích công khai, chỗ đông người khó có thể
::

thay đổi thái độ của đồng nghiệp, thậm chí có thể làm người đó còn làm căng để giữ thể
diện của mình. Mặt khác, bạn cũng nên tránh các cuộc cãi vã nơi công cộng. Bạn có thể từ
chối cuộc tranh luận giữa đám đông như: “Để tôi suy nghĩ thêm về vấn đề này và nói
chuyện với ban sau”; “Bây giờ không phải lúc để bàn đến chuyện đó”.
- Đặt mình vào vị trí của người khác: Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc của
đồng nghiệp có thể giúp bạn cộng tác với họ hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở
thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., bạn nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp
lực gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với đồng
nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.
- Tránh sự hiểu lầm: Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột
căng thẳng. Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều
điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột. Vì vậy cần


phải công bố thông tin rõ ràng bằng cách mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp
có đầy đủ mọi người. Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai
một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.
- Biết lắng nghe: Lắng nghe một cách chủ động và cởi mở khi đồng nghiệp của bạn
giải thích có thể giúp bạn hiểu thêm về những thông tin quan trọng đem lại giải pháp cho
bất đồng bạn đang gặp phải. Hoặc bạn có thể giúp đồng nghiệp một vài lời khuyên mà họ
đang cần. Không khí cởi mở, thân thiện sẽ giải quyết vấn đề tích cực hơn.
- Không ngắt lời: Ngắt lời thực sự chỉ làm kéo dài cuộc nói chuyện vì ban đầu
người đối thoại với bạn tưởng rằng bạn không nghe họ và rồi sau đó lại nghĩ bạn không
hiểu ý, hoặc coi thường họ… Sự lặp đi lặp lại khi trò chuyện làm cho quan hệ hai bên thêm
xấu đi.
- Sẵn sàng thay đổi quan điểm: Đó là điều khó khăn nhất đối với một cuộc tranh
luận, vì ai cũng muốn phần đúng thuộc vè mình. Tuy nhiên, nếu bạn là người cởi mở, thì
nhận ra cái sai của mình lại là một cách học hỏi tốt, và điều đó giúp củng cố mối quan hệ
với đồng nghiệp.
1.2. Giải pháp chung để giải quyết xung đột

Khi có xung đột xảy ra, bạn hãy cố gắng giải quyết tình hình ổn thỏa một cách
nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu bạn không giữ được bình tĩnh. Cách tốt nhất là
hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố
gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng bắt tay nhau hợp tác trong tương lai.
Nơi công sở phức tạp và không thể tránh khỏi những xung đột. Công sở luôn tồn tại
nhiều kiểu người, kể cả những thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo thủ... và trong những
tình huống không thể hòa giải, hãy nhờ đến nhà quản lý để được tư vấn, giúp đỡ.
Khi giải quyết xung đột bạn nên lưu ý:
- Không nên có phản ứng quá gay gắt: Lời lẽ nhẹ nhàng, mềm mỏng lại chính là
cách giúp bạn giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
- Bạn cần tập trung vào mấu chốt vấn đề.
- Hãy cho đồng nghiệp biết bạn sẵn sàng lắng nghe họ nói, nhưng không có nghĩa là
bạn sẽ nghe theo tất cả yêu sách của họ.
- Chấp nhận thực tế chín người mười ý, bạn không thể nào cùng lúc được lòng mọi
người.
- Đừng quên, lãnh đạo cũng là người giúp bạn dàn xếp thỏa đáng các mâu thuẫn.
Hãy đem những khúc mắc ra bàn với sếp và xin vài lời khuyên..


2. Các giải pháp đối với MBFP
Ngoài các giải pháp chung để hạn chế và giải quyết xung đột nơi công sở, dựa trên
các nguồn xung đột tại MBFP tôi xin đưa ra một số giải pháp riêng đối với các vấn đề xung
đột tại MBFP:
- Hạn chế sự không tương đồng về mục tiêu giữa các nhân viên, và sự không tương
đồng về mục tiêu giữa nhân viên với lãnh đạo trong MBFP.
- Các nhân viên và lãnh đạo tìm hiểu tính cách và văn hóa của nhau
- Những nhân viên trẻ chịu khó học hỏi những kinh nghiệm của người có thâm niên,
còn những người có thâm niên thì chịu khó cập nhật những phương pháp mới trong công
việc
- Mỗi cá nhân, bộ phận phải cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và đúng

thời gian để không ảnh hưởng đến những khâu sau liên quan đến cá nhân, bộ phận đó.
- Các quy định về khen thưởng, nâng lương trước thời hạn phải được quy định rõ
ràng, công khai.
- Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng chuyên môn của từng nhân viên và có
quy định rõ ràng đối với sản phẩm đầu ra của từng người.
- Công minh trong vấn đề bổ nhiệm nhân sự.
- Tạo cơ hội giao tiếp giữa các thành viên trong MBFP bằng cách tổ chức các hoạt
động để các thành viên có điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn nhau.
- Tổ chức các khóa đào tạo về giao tiếp cho nhân viên
- Tổ chức các cuộc họp khi xung đột trở lên gây gắt hoặc ảnh hưởng đến công việc
mà các cá nhân, bộ phận không thể tự giải quyết.
IV. KẾT LUẬN
Xung đột nơi công sở là vấn đề khá phổ biến hiện nay và việc quản lý quả thực
không hề đơn giản. Tuy nhiên, "phòng bệnh hơn chữa bệnh", việc sống hòa đồng, thân
thiện với đồng nghiệp sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc hóa giải xung đột đã xảy ra.
Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của các
bộ phận hay cơ quan. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong cơ quan và nó sẽ
mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi,
những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên. Trong tình
huống này, thì cần làm cho xung đột này dịu xuống. Khi xung đột được giải quyết tốt thì
nó sẽ tạo ra những kết quả tích cực như: tăng cường hiểu biết, tăng cường sự lien kết, nâng
cao kiến thức cho bản thân.


Đối với MBFP khi xác định được nguồn gây ra xung đột và có các biện pháp hạn
chế và giải quyết xung đột phù hợp sẽ thúc đẩy quá trình hoạt động dự án.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn, L 2011,Hành vi tổ chức, 2nd, Nhà xuất bản lao động-xã hội, Hà Nội
2. Tài liệu tham khảo (lưu hành nội bộ) của chương trình Đào tạo thạc sĩ quản trị kinh

doanh về “Quản trị hành vi tổ chức” do trung tâm ETC cung cấp
3.Vandeveer, R& Menefee, M 2010 Human Behavior in Organizations, 2 nd, Prentice, Upper
Saddle River- New Jersey.
4. Thủy, “ nhận diện các nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức hành chính nhà
nước”, xem ngày 11 tháng 4 năm 2012
5. />

6. 2011“ Cách giải quyết xung đột giữa các nhân viên”, 8 tháng 6, xem ngày 10 tháng 4
năm 2012 ( />7.”Tránh xung đột với đồng nghiệp”, ( )