XÂY DỰNG tổ CHỨC học tập tại intimex hải phòng trong quá trình đổi mới và PHÁT TRIỂN

XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP TẠI INTIMEX HẢI PHÒNG
TRONG QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI VÀ PHÁT TRIỂN

GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP
Thông tin sơ bộ:
- Tên đơn vị: Chi nhánh Công ty CP Intimex Việt Nam tại Hải Phòng
- Tên viết tắt:

Intimex Hải Phòng

- Trụ sở tại Số 41 Điện Biên Phủ - Quận Hồng Bàng – Thành phố Hải
Phòng.
- Điện thoại: 0313 746 183

Fax: 0313 822 169

- Email: / Web:
http/www.intimexco.com
Chi nhánh Công ty CP Intimex Việt Nam tại Hải Phòng (Intimex Hải Phòng)
hoạt động theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty CP Intimex Việt Nam,
Chi nhánh có Quy chế tổ chức hoạt động của Chi nhánh, có đăng ký kinh doanh
riêng, tức hoạt động của Chi nhánh có đầy đủ tư cách pháp nhân hoạt động kinh
doanh theo pháp luật của Nhà nước Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động chủ yếu:
- Kinh doanh siêu thị tổng hợp
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, đại lý hải quan.
- Kinh doanh, dịch vụ kho bãi, chuyển khẩu, chuyển tải hàng hoá
trong nước và quốc tế.
- Kinh doanh bán buôn, bán lẻ hàng hoá phục vụ đời sống tiêu
dùng, nguyên nhiên vật liệu phục vụ sản xuất các ngành kinh tế.
- Sản xuất, chế biến, đóng gói hàng thực phẩm, nông sản, thuỷ hải

sản....
1


- Các địa điểm kinh doanh thuộc Chi nhánh:
+ Siêu thị Intimex Minh Khai – Tại số 23 Minh Khai – Hồng Bàng – Hải
Phòng.
+ Siêu thị Intimex Lạch Tray – Tại số 275 Lạch Tray – Ngô Quyền – Hải
Phòng.
+ Xưởng chế biên Thực phẩm và Kho bãi Intimex – Tại số 226 Lê Lai, Ngô
Quyền,HP.
Sơ bộ quá trình hình thành và phát triển:
Ra đời từ năm 1980 với hình thức hoạt động là Văn phòng đại diện thuộc
Công ty XNK Nội thương và Hợp tác xã - là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc
Bộ Nội thương lúc đó.
Trải qua quá trình hoạt động, phát triển và thay đổi tổ chức, tên gọi cùng với Bộ
chủ quản, đến năm 2009 Chi nhánh Công ty XNK Intimex tại thành phố Hải
Phòng được chính thức đổi thành Chi nhánh Công ty CP Intimex Việt Nam tại
Hải Phòng.
Xuất phát từ một doanh nghiệp nhà nước, trong suốt gần 30 năm Intimex
Hải Phòng chỉ thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận hàng phi mậu dịch, hàng bách hoá
được đưa về từ các nước khối SEV và Liên xô cũ qua cảng Hải Phòng để phân
phối cho các Công ty Thương mại trên toàn miền Bắc theo chỉ đạo của Bộ Nội
thương - Bộ Ngoại thương – Bộ Thương Mại lúc đó.
Từ cuối thập niên 90, khi nền kinh tế Việt nam chuyển sang nền kinh tế
thị trường, Intimex Hải Phòng gặp phải không ít khó khăn. Đặc biệt, kể từ năm
2004 là một đơn vị có nhiều hạn chế về mọi mặt như về cơ sở vật chất, con
người, tài chính...lại cộng thêm sự chuyển biến của cơ cấu nền kinh tế; nhiều
thành phần kinh tế, nhiều doanh nghiệp cổ phần, tư nhân có sự phát triển rầm rộ
dẫn đến vai trò, năng lực dịch vụ xuất nhập khẩu của một đơn vị Nhà nước như

Intimex Hải Phòng không còn là thế mạnh, các hoạt động xuất nhập khẩu và
hoạt động dịch vụ giảm dần, sự tồn tại của đơn vị đòi hỏi phải cú các biện pháp

2


đổi mới phỏt triển tổ chức và quản lý quỏ trỡnh thay đổi phỏt triển thực sự hữu
hiệu mới có thể tồn tại, đặc biệt là vấn đề nguồn nhân lực.
Kể từ đầu năm 2005, Intimex Hải Phòng đã mạnh dạn thuê điểm kinh
doanh, vay vốn để đầu tư trang sắm thiết bị công nghệ, thực hiện tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực để triển khai hoạt động kinh doanh thương mại bán lẻ
hiện đại với hình thức Siêu thị. Trong hai năm 2005-2007, Intimex Hải Phũng
đó đưa vào hoạt động một hệ thống siêu thị mang thương hiệu Intimex với hai
siêu thị tổng hợp hàng đời sống tiờu dựng đạt chuẩn hạng I và hạng II theo xếp
hạng của Bộ Thương mại Việt Nam cho hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại
nội địa.
Cho đến nay, Hệ thống siờu thị Intimex Hải Phòng đã mang đến cho
người tiêu dùng trong khu vực một thế giới hàng hoá đa dạng phong phú, chất
lượng hàng hoá cao, chất lượng phục vụ chuyên nghiệp trong môi trường
thương mại hiện đại, có uy tín cao trên thị trường bán lẻ Hải Phòng vốn mệnh
danh là một thị trường khó tính, tồn tại song song với các đại siờu thị của cỏc
tập đoàn lớn xuyờn quốc gia như Metro, BigC.
Để vượt lờn điều kiện là một doanh nghiệp Nhà nước, có tàn dư của hoạt động
kinh doanh thời bao cấp, Intimex Hải Phòng đã phải thực sự chuyển mình và
chuyển mình bắt đầu bằng những con người cụ thể - nguồn lực trọng yếu của
doanh nghiệp, để đảm bảo vận hành được hệ thống theo quy chuẩn thương mại
bán lẻ chuyên nghiệp, kể từ Giám đốc cho đến nhân viên đều phải vừa làm, vừa
học, vừa cử đi đào tạo, mời các chuyên gia và các cán bộ lãnh đạo đầu ngành
của các cơ quan quản lý chức năng Thành Phố về đào tạo, rồi tự đào tạo lẫn
nhau nhất là việc chú tâm tự đào tạo tại chỗ, đào tạo theo từng chuyên đề, theo

từng chuyên môn và kỹ năng cụ thể đối với từng vị trí nhân sự để từ đó trang bị
mọi kỹ năng cho nhân viên, nâng cao tính chuyên nghiệp cho từng hoạt động
kinh doanh, hoạt động quản lý

Bài viết nghiên cứu về:
XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP
3


Tại Intimex Hải Phòng trong quá trình đổi mới và phát triển.

Phần I- PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI
Trong lĩnh vực hành vi tổ chức của một Doanh nghiệp hay Tổ chức việc
đổi mới phát triển là quá trình liên tục trong suốt quá trình tồn tại. Các tổ chức
tồn tại trong một môi trường thay đổi thường xuyên và sự tồn tại của tổ chức
phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với những cơ hội và những
đòi hỏi mới.
Chúng ta cũng nhận thấy rằng, các tổ chức được đòi hỏi thay đổi do
những sự khác nhau rộng lớn của những áp lực khác nhau. Những áp lực cho sự
thay đổi đối với tổ chức bao gồm những áp lực bên trong như: Công nghệ mới,
Sự thay đổi những giá trị công việc, Sự sáng tạo những kiến thức mới, Sự lỗi
thời của sản phẩm cho đến nhu cầu cho sự thanh thản và lịch làm việc năng
động đối với cá nhân. Những áp lực bên ngoài không nhỏ đó là: Sự cạnh tranh,
thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự sẵn có của các nguồn lực, sự thay đổi chính
trị xã hội, thay đổi quốc tế...
Chính vì những áp lực đó mà các tổ chức phải có những kháng cự sự thay
đổi như sự đe doạ với cấu trúc quyền lực, sức ỳ của cấu trúc tổ chức, những
quan hệ mang tính hệ thống, những chi phi sđã bỏ ra, đặc biệt đối với các cá
nhân trong mỗi tổ chức sẽ có những kháng cự như: Lo sợ về những điều không
biết, Học tập mới, Phá huỷ những quan hệ bạn bè ổn định, Không tin vào đội

ngũ quản lý...
Xuất phát bởi các các áp lực trong quá trình đổi mới và phát triển tổ chức
như vậy, đối với các tổ chức cần thay đổi phát triển thì sự thay đổi sẽ từ từ từng
bước hoàn thiện các kỹ năng, các phương pháp và các quá trình để giúp cho tổ
chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng thay đổi này thường là những thay đổi
không lớn và được thực hiện thường xuyên giúp cho tăng năng suất lao động
của cá nhân, giảm xung đột, hoàn thiện thông tin...tất cả những điều có thể góp
phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
4


Để vượt qua những kháng cự thay đổi trong quá trình đổi mơi và phát
triển tổ chức thường được sử dụng các phương pháp như:
- Phương pháp Giáo dục và thông tin: Giúp mọi người thấy logic và hợp
lý của sự thay đổi, thông qua được học tập , thuyết phục con người sẽ thực hiện
thay đổi, sẽ có hiệu quả cao đối với các tình huống mới, khi được thuyết phục
con người sẽ thực hiện sự thay đổi . Phương pháp này thường tốn kém thời gian.
- Phương pháp củng cố: Thường bao gồm hai mặt, mặt thứ nhất là:
Khuyến khích, thường trên cơ sở thoả thuận và bằng lòng, Người lao động sẽ
nhận thức về sự trao đổi công bằng, giúp duy trì phẩm giá và sự công bằng, có
thể dễ dàng tránh sự kháng cự nhưng có thể rất tốn kém và trở thành tiền lệ cho
các việc khác phải theo. Mặt thứ hai trong phương pháp củng cố là Trừng phạt,
đây là việc ép buộc người lao động chấp nhận sự thay đổi bằng việc sử dụng
những sự đe doạ như giảm thu nhập, mất việc hoặc điều chuyển tới vị trí không
mong đợi. Thường biện pháp Trừng phạt sẽ mất ít thời gian nhưng nó sẽ làm
cho mọi người không hài lòng, giận dữ có thể đi đến từ bỏ
- Phương pháp ảnh hưởng của nhóm đồng sự: Cho phép các nhóm tham
gia vào quá trình thảo luận, những vấn đề đưa ra kiến nghị, những ý tưởng mới
và đi đến thống nhất sự thay đổi. Phương pháp này tạo điều kiện cho mọi người
có sự chuẩn bị nhiều hơn, tham gia tích cực hơn vào sự thành công của thay đổi

trong tổ chức, phương pháp này thường tốn kém thời gian.
Như vậy, quá trình phát triển tổ chức là một quá trình chuẩn bị cho những
nỗ lực thay đổi có kế hoạch và quản lý quá trình này. Đổi mới và phát triển tổ
chức đòi hỏi mọi người giải quyết công việc một cách khác trước đây. Sứ mạng
và tầm nhìn tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tạo ra các chỉ dẫn chung mà chỉ
dẫn này giúp sắp xếp những nỗ lực của mọi người trong một ý tưởng chung.
Tầm nhìn thường hữu ích cho một doanh nghiệp/tổ chức mới thành lập.
Còn ở đây, sự đổi mới phát triển cần quan tâm đến sứ mạng hơn, sứ mạng
là cụ thể hơn tầm nhìn. Sứ mạng giải thích những điều mà tổ chức theo đuổi để
đạt tới cho các thành viên xác định: họ có đạt tới mục tiếu của họ hay không.
Một sứ mạng tốt sẽ thách thức và đòi hỏi các thàng viên nỗ lực đạt tới nó.
5


Và đối với một tổ chức việc can thiệp phát triển tổ chức là một loạt các
hoạt động có tổ chức được thiết kế hoàn thiện và một số phương diện hoạt động
của tổ chức với những can thiệp tương tác chủ yếu, những can thiệp tương tác
lại được chỉ dẫn chủ yếu thông qua học tập của cá nhân, sự sáng tỏ và phát triển
các kỹ năng, được thiết kế để hoàn thiện hiệu quả của các cá nhân và góp phần
vào sự phát triển và điều chỉnh của cá nhân. Những can thiệp tương tác cơ bản
là kèm cặp và khuyên nhủ, huấn luyện nhạy cảm đó là những chương trình huấn
luyện quản lý.
Bên cạnh những can thiệp tương tác, can thiệp nhóm là những can thiệp
phát triển tổ chức tập trung vào hoạt động của nhóm nhận được sự chú ý nhiều
nhất và nó nguồn chủ yếu từ ảnh hưởng to lớn của văn hoá nhóm tác động lên
thái độ và hành vi của các thành viên trong nhóm. Và đôi khi những người lao
động muốn hoàn thiện nhóm song họ không hiểu phải làm gì nên họ cần có
những cuộc họp chẩn đoán theo nhóm, những cuộc họp xây dựng đội để họ thảo
luận cởi mở về những vấn đề của nhóm, nhận dạng các vấn đề, chia sẻ cảm giác
của họ, đi đến phân định rõ trách nhiệm (sơ đồ trách nhiệm) và có cả những can

thiệp kỹ thuật và quyết định cái gì là quan trọng nhất và đi đến xây dựng đội
hoạt động hiệu quả hơn, thông tin tốt hơn, ra quyết định tốt hơn, giải quyết vấn
đề tốt hơn.
Trong quá trình đổi mới phát triển tổ chức cũng rất cần sự can thiệp giữa
các nhóm khi xung đột và căng thẳng giữa hai nhóm với nhau, hoặc cần có can
thiệp của tổ chức trong việc sắp xếp các nhiệm vụ và phát triển các tầm nhìn
chung.
Chính như vậy, việc xây dựng tổ chức học tập và tạo động lực nhân viên
chính là đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc trong các doanh
nghiệp hoặc tổ chức.

Phần II- PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP
“ Học tập là tất cả những những thay đổi trong hành vi mà điều này xảy
ra như là kết quả của những kinh nghiệm”
6


Với định nghĩa này cho thấy học tập chính là sự thực hiện và học tập là sự
thay đổi trong hành vi, chúng ta sẽ không thấy một người đang học mà chỉ thấy
sự thay đổi qua kết quả học tập là sự thay đổi hành vi.
Những yếu tố cần hiểu rõ đó là:
- Học tập bao gồm sự thay đổi, nó bao gồm cả những hành vi được mong
muốn hay không mong muốn, có thể là tốt hoặc xấu theo quan điểm của từng tổ
chức.
- Sự thay đổi tạm thời chỉ là phản ánh sự thích nghi khi điều kiện thay
đổi chứ không phản ánh sự học tập.
- Học tập chính là sự quan tâm đánh giá hành vi, tức sự thay đổi trong
thái độ hoặc suy nghĩ gắn với sự thay đổi trong một sự thay đổi hành vi nào đó.
- Nếu những kinh nghiệm dẫn đến sự thay đổi trong hành vi tức là học
tập.

Chúng ta xây dựng tổ chức học tập như thế nào?
Các thuyết được đưa ra để giải thích quá trình để đạt được các dạng hành
vi gồm: Thuyết điều kiện cổ điển của nhà Khoa học Nga Ivan Paplop, Thuyết
điều kiện hoạt động được phát triển bởi nhà tâm lý học B.F Skinner của đại học
Harvard, Thuyết học tập xã hội là thuyết mở rộng của thuyết điều kiện hoạt
động, son gnos đã nhấn mạnh sự hiện hữu của sự học tập bằng sự quan sát và
tầm quan trọng của nhận thức trong học tập. Tức chúng ta có thể học thông qua
quan sát và kinh nghiệm trực tiếp của chúng ta.
Trong việc đổi mới phát triển của tổ chức ta thấy thuyết học tập xã hội
được vận dụng và phát huy thông qua bốn quá trình như: Quá trình chú ý - Quá
trình tái hiện – Quá trình thực tập – Quá trình củng cố.
Như vậy việc học tập diễn ra trong công việc và trước đó, các nhà quản lý
phải quan tâm đến việc họ có thể dạy cho người lao động thế nào để người lao
động hành động theo những cách mang lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp.
Nếu các nhà quản lý chỉ củng cố các cá nhân khi họ thể hiện các hành vi mong
đợi thì có thể có rất ít sự củng cố được thực hiện.
7


Chúng ta nên định dạng hành vi bằng cách củng cố có hệ thống mỗi bước
thành công mà mỗi bước này sẽ đưa các cá nhân tới hành vi mong đợi. Các
phương pháp định dạng hành vi thường thực hiện gồm: củng cố tích cực, củng
cố tiêu cực, trừng phạt và lờ đi. Trong các phương pháp này, củng cố tích cực
xảy ra khi hành vi được theo sau với những điều hài lòng, thường xảy ra khi
người lãnh đạo khen ngợi người lao động khi họ thực hiện tốt nhiệm vụ.Củng cố
tiêu cực hay hành vi né tránh xảy ra khi hành vi được theo sau bởi việc chấm
dứt hoặc rút bỏ những điều không hài lòng. Phạt là việc gây ra những điều
không hài lòng trong một nỗ lực để loại bỏ hành vi không mong đợi. Lờ đi lại là
loại trừ đi bất kỳ sự củng cố mà sự củng cố này duy trì các hành vi không mong
đợi

Việc củng cố tích cực và tiêu cực đều dẫn đến hành vi học tập. Nó tăng
cường hành vi và làm tăng khả năng của sự lặp lại. Do đó, sự củng cố hoặc tích
cực hoặc tiêu cực đều là một công cụ định dạng hành vi trong tổ chức, để từ đó
chỉ ra các ảnh hưởng của việc củng cố với hành vi trong tổ chức là cần thiết tạo
ra sự thay đổi hay củng cố hành vi bằng phần thưởng ( khích lệ) hay xác định
thời điểm củng cố để tăng tốc độ học tập. Thông thường các tổ chức thực hiện
chương trình củng cố liên tục và gián đoạn. Chương trình củng cố liên tục là
việc củng cố hành vi mong đợi vào tất cả các thời điểm, chương trình củng cố
gián đoạn là không phải tất cả các trường hợp thể hiện hành vi mong đợi đều
được củng cố( khích lệ) nhưng sự củng cố đủ để làm cho hành vi lặp lại.
Ngày nay chúng ta đang được sống và làm việc trong một thế giới có nền
kinh tế tri thức với công nghệ thông tin hiện đại, hàng ngày chúng ta được tiếp
cận với thông tin mang tính toàn cầu. Chúng ta cũng đã biết đến những công ty
như Microsoft, Google, Cocacola ... những công ty đã đóng góp to lớn vào sự
phát triển của nhân loại cũng như vào giá trị kinh tế toàn cầu. Vậy điều gì đã
làm nên những thương hiệu lớn đó? Câu trả lời rõ ràng những nguồn lực của
những công ty đó không phải là tài nguyên thiên nhiên, máy móc thiết bị, mà
nguồn lực của họ là “chất xám” con người của những thành viên trong tổ chức,
họ cũng là những nhân tố xây dựng thành công tổ chức của họ trở thành một tổ
chức học tập tuyệt vời.
8


Như vậy, việc xây dựng một tổ chức học tập có một vai trò quan trọng
trong việc đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ cao, xây dựng văn hoá học tập
trong tổ chức, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường. Kiến thức được
truyền bá rộng rãi cho những ai có nhu cầu và mọi người được khuyến khích áp
dụng kiến thức đó vào công việc.
Và cũng chính từ đó giá trị của đổi mới phát triển, tính linh hoạt và sáng
kiến đi cùng với văn hoá của tổ chức. Mọi người ở mọi cấp độ đều được trao

thêm quyền lực để giải quyết vấn đề và tìm cách làm việc hiệu quả hơn.
Cũng chính từ việc xây dựng một tổ chức học tập trong doanh nghiệp sẽ
tạo ra thái độ tích cực và sự nhất quán, tạo ra niềm tin, sự gắn bó sự thoả mãn
đối với công việc, nâng cao năng lực, giá trị của người lao động.
Một tổ chức học tập (học hỏi) cần có những đặc điểm sau đây:
- Nắm giữ một tầm nhìn chung.
- Vứt bỏ đi những tư duy cũ kỹ và lạc hậu.
- Nhìn tổ chức như một hệ thống của những quan hệ
- Truyền đạt cởi mở
- Cùng nhau làm việc để đạt đến một tầm nhìn chung.
Một tổ chức học tập (học hỏi) cần xây dựng đầy đủ cho mọi thành viên có:
+ Năng lực của con người nhằm đạt được kết quả làm việc như họ
mong muốn
luôn được củng cố và mở rộng.
+ Cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích để phát huy.
+ Con người được tự do phát triển khát vọng tập thể.
+ Các cá nhân luôn tìm cách học hỏi lẫn nhau.
Như vậy có thể nói rằng, tổ chức học hỏi được đặc trưng bởi các nhân
viên được cuốn hút vào một quá trình vận động, hợp tác, gắn kết hướng tới các
giá trị hoặc nguyên tắc được chia sẻ.
9


Theo "Mô hình phát triển của một tổ chức học tập" do Paul Woolner đề
xuất năm 1991, mức độ hội nhập giữa công việc và học tập trong một tổ chức có
thể được chia thành năm giai đoạn.
- Thứ nhất là học không chính thức: tức là tổ chức không có chủ đích xây
dựng chương trình đào tạo nào.
- Thứ hai là cần gì học đó: tổ chức cảm nhận được một nhu cầu học tập
nào đó và cử người đi học các khóa đào tạo ở bên ngoài.

- Ở giai đoạn thứ ba, việc học được đưa vào trong tổ chức: bản thân tổ
chức thiết kế những chương trình riêng phù hợp với thực tiễn phát triển của
mình.
- Thứ tư là giai đoạn xây dựng nội dung chương trình học tập của tổ chức,
qua đó thể hiện những mối liên kết rõ ràng hơn giữa việc học và các mục tiêu
chiến lược.
- Cuối cùng là hội nhập giữa công việc và học tập: việc học không chỉ
giới hạn trong phạm vi lớp học, mà gắn liền với công việc hàng ngày. Càng tiến
đến những giai đoạn sau, việc học tập càng có tác động lớn hơn đến hiệu quả và
hiệu suất tổ chức.
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh hiện đại, thay đổi rất nhanh
và cạnh tranh toàn cầu, phát triển nguồn nhân lực trở thành chuyện sống còn của
tất cả các tổ chức. Bởi vì khi môi trường thay đổi nhanh và kiến thức tăng lên
một cách nhanh chóng, ai học tốt hơn, học nhanh hơn sẽ là người chiến thắng.
Có hai điểm cốt lõi về phát triển nguồn nhân lực cần chú trọng: thứ nhất
là: Học tập, và thứ hai là: Nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc thực hiện
nhiệm vụ của mỗi tổ chức và cá nhân. Để thành công trong môi trường bất ổn
này, các tổ chức cần có nhân lực ở mọi cấp luôn chủ trương học hỏi và đổi mới,
cải tiến liên tụcc̣. Việc đào tạo trong tổ chức bao gồm việc tiếp thu những kiến
thức mới, có thể bằng năng lực sáng tạo hoặc học theo những cách thực hành có
hiệu quả cao từ người khác.

10


Chúng ta cùng đã thấy rằng muốn phát huy hết sức mạnh của một tổ chức
cần một tầm nhìn rõ ràng và có tính thuyết phục là vô cùng cần thiết để định
hướng nỗ lực thay đổi trong tổ chức. Một tổ chức học tập trước khi mọi người
chấp nhận và ủng hộ một chủ trương thay đổi lớn, họ cần có một tầm nhìn về
một tương lai tốt đẹp hơn có đủ sức thuyết phục được sự khó khăn mà sự thay

đổi đó đòi hỏi. Tầm nhìn phải đảm bảo tính liên tục đối với các cấp dưới bằng
cách liên kết các sự kiện trong quá khứ, các chiến lược hiện tại với một hình ảnh
tương lai tươi đẹp hơn cho tổ chức. Tầm nhìn tạo ra sự hy vọng về một tương lai
tốt đẹp hơn và sự tin tưởng rằng sẽ thực hiện được tầm nhìn đó. Trong giai đoạn
thực hiện các thay đổi lớn còn nhiều rắc rối, tầm nhìn sẽ giúp định hướng và
phối hợp các quyết định, hành động của hàng ngàn người làm việc ở khắp các
địa điểm khác nhau để phát huy hết khả năng của một tổ chức học tập.
Một doanh nghiệp muốn thành công thì trước tiên người lãnh đạo phải là
một người học hỏi và phải tạo ra được một môi trường học tập trong tổ chức.
Môi trường đó nhất thiết phải thúc đẩy việc nuôi dưỡng “Các cá nhân học tập”,
tạo nên “Một tổ chức học tập”
Ở Việt Nam các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào hệ thống giáo dục chính
quy của nhà nước, hệ thống giáo dục ở nước ta lại còn nhiều bất cập, cơ chế
chính sách ở tầm vĩ mô chưa theo kịp với xu hướng phát triển, công tác học tập
của các doanh nghiệp thời gian qua chưa thật sự hiệu quả.. Các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp có thể nghĩ rằng việc làm cho công ty của mình học tập chỉ là việc
đặt ra một quan điểm rõ ràng, khích lệ nhân viên học tập rồi tổ chức thật nhiều
khoá đào tạo.
Nhưng ba phần tư các công ty được khảo sát có chương trình đào tạo tại
doanh nghiệp mới chủ yếu tập trung phát triển những kỹ năng liên quan đến
công việc, chưa chú trọng nhiều đến những kỹ năng "mềm" và phát triển quản
lý.

11


Phần III- PHÁT TRIỂN CÁC ĐỀ XUẤT
Với đề xuất về vấn đề
XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP Tại Intimex Hải Phòng trong
quá trình ĐỔI MỚI VÀ PHÁT TRIỂN

Chi nhánh công ty CP Intimex Việt Nam tại Hải Phòng luôn xác định rằng
“ con người luôn là yếu tố quyết đinh “ do đó đội ngũ lao động của Chi nhánh
luôn được chú trọng quan tâm đào tạo, tổ chức học tập để bồi dưỡng phát triển
năng lực cá nhân cũng như năng lực tập thể.
Với mong muốn của đơn vị là tiếp tục thực hiện phát triển công tác xây
dựng tổ chức học tập trong đơn vị với các nội dung sau:
1- Tạo ra môi trường, nuôi dưỡng sự sẵn lòng và khả năng của các cá
nhân trong tổ chức chủ động nắm bắt cơ hội tự học tập suốt đời.
- Bên cạnh việc đơn vị sẽ chủ động đào tạo đó là khuyến khích sự phát
triển khả năng, thái độ và sự sẵn lòng học tập. Sự tham gia liên tục vào việc tự
học tập, học hỏi trong công việc sẽ giúp tạo nên một bầu không khí tốt đối với
việc học tập trong đơn vị. Chỉ khi mà tất cả các nhân viên phát triển được các
thói quen gắn với việc học tập, học hỏi lâu dài thì tổ chức mới có thể phát triển
thành một tổ chức học tập;
- Trong quá trình xây dựng tổ chức học tập cần tạo mối quan hệ hợp tác
chặt chẽ giữa các cá nhân để cùng chia sẻ quan điểm, ý tưởng, giúp đỡ và trao
đổi kinh nghiệm lẫn nhau. Đơn vị cũng rất cần khuyến khích các nhân viên thiết
lập các nhóm làm việc liên phòng ban để chủ động phát hiện và giải quyết các
vấn đề. Khích lệ tất cả các cá nhân cởi mở giao tiếp với nhau, với các cấp lãnh
đạo, kể cả lãnh đạo cao cấp.
2- Thiết lập một mạng lưới học tập trong toàn đơn vị
- Với mọi cố gắng để tạo ra môi trường học tập, học hỏi tốt nhất có thể,
đồng thời thực hiện mọi biện pháp hỗ trợ và khuyến khích các nhân viên học hỏi
và vươn lên, cung cấp các kênh, các cơ hội học hỏi đa dạng, tạo nên một mạng
lưới học hỏi sáng tạo và hiệu quả.
12


- Tổ chức tuyên truyền rộng rãi, khích lệ tinh thần động cơ học tập trong
từng tổ, nhóm. Đơn vị sẽ có các cơ chế, biện pháp truyền bá kiến thức cho mọi

người muốn áp dụng kiến thức đó vào công việc nhằm hoàn thành nhiệm vụ
chung có hiệu quả cao hơn.
- Tổ chức cho mọi nhân viên tiếp cận thông tin về hoạt động của tổ chức
một cách dễ dàng, bao gồm thông tin vê các vấn đề, kể cả thất bại sẽ hỗ trợ quá
trình học hỏi của từng cá nhân và của tổ chức.
- Tổ chức và phát triển hệ thống thông tin rộng, mở trong toàn đơn vị để
hỗ trợ các nhân viên truy cập dễ dàng và tìm kiếm thông tin liên quan.
- Tổ chức cho các nhân viên có thể tác nghiệp với nhau để tư vấn và hỗ
trợ cho nhau cùng giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng, hiệu
quả đạt mục tiêu chung.
3- Tổ chức việc chia sẻ trong nhóm là yếu tố cơ bản đối với sự phát
triển tổ chức học tập
Trọng tâm là các lãnh đạo trong đơn vị sẽ đóng vai trò then chốt trong
việc nuôi duỡng một tổ chức học tập và xác định một lãnh đạo học tập thành
công sẽ tác động chia sẻ tới nhân viên của họ với các điểm cơ bản gồm: Các ý
tưởng, Giá trị, Khả năng cảm nhận và nghị lực.
Bởi vì:
+ Các ý tưởng: Khi các lãnh đạo học hỏi thành công có những ý tưởng
rất rõ ràng về môi trường cạnh tranh, sự phát triển của tổ chức và họ sẵn sàng
chia sẻ những ý tưởng đó với người khác. Những cá nhân này sẽ sẵn lòng truyền
bá các ý tưởng làm nền tảng cho tầm nhìn chung của tổ chức.
+ Giá trị: Các lãnh đạo học tập không chỉ có nhận thức đối với các giá trị
của tổ chức mà còn nỗ lực hết sức để đảm bảo các giá trị đó được biến thành
thái độ và mục tiêu chung của tổ chức. Đồng thời, những cá nhân này trở thành
mô hình mẫu về nhận thức mà lời nói và hành động thể hiện các giá trị của họ.
+ Khả năng cảm nhận và nghị lực: Các lãnh đạo khi học tập thành công
không chỉ bản thân mình có khả năng cảm nhận và yêu thích sự thử thách mà
13

còn có khả năng khuyến khích những người khác bằng sự say mê và hành động
của chính họ, tạo ra khả năng cảm nhận đáng tin cậy đối với nhân viên
4- Thiết lập có hệ thống văn hóa học tập của tổ chức.
- Những sự đổi mới phát triển trong một tổ chức thường cần một số thay
đổi về văn hóa của tổ chức đó cũng như nhưng ảnh hưởng trực tiếp đối với mọi
thành viên. Bằng cách thay đổi văn hóa của cả một tổ chức, các lãnh đạo trong
đơn vị cần có tác động gián tiếp ( có thể cả trực tiếp – phù hợp) đối với động cơ
và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức.
- Đơn vị sẽ trien khai việc học tập trong toàn đơn vị liên tục, tạo nên sự
thống nhất cho các cá nhân, cho từng nhóm nhỏ và trong toàn thể tổ chức. Để từ
đó, quá trình học tập sẽ làm tăng mức độ tương tác giữa các nhân viên, để thiết
lập mối quan hệ bền chặt hơn giữa các cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân và
doanh nghiệp. Từ đó sẽ xây dựng một nền văn hóa cho công ty ngày càng tốt
đẹp hơn.
- Muốn thúc đẩy nền văn hóa học hỏi trong đơn vị, chúng tôi có thể sử
dụng các phương pháp tiếp cận như: áp dụng công nghệ thông tin, giảm bớt cấp
bậc kiểm soát, coi trọng và chấp nhận các ý kiến của nhân viên, tạo ra một môi
trường khuyến khích các sáng kiến, thay đổi mô hình quản lý của tổ chức, đề
cao tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu phát triển, cung cấp các kênh trao
đổi chung, khen thưởng cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc...
5- Thực hiện khen thưởng nỗ lực học tập và sáng tạo
Việc tạo ra quy chế khen thưởng sẽ tác động đến động cơ học tập của cá
nhân, của nhóm, việc học hỏi từ những thất bại và phổ biến kiến thức trong toàn
đon vị. Mọi người sẽ tích cực học tập hơn nếu việc học tập và sáng tạo được
khen thưởng.
Do vậy, đơn vị sẽ xây dựng và triển khai các quy chế khen thưởng trong
đơn vị với chương trình củng cố liên tục vì thực tế việc khen thưởng này sẽ có
ảnh hưởng lớn đến nỗ lực học tập của toàn đơn vị.
Phần IV- XÁC ĐỊNH CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG
14

Trong kế hoạch của Intimex Hải Phòng, mặc dù đơn vị cũng đã và đang
triển khai tổ chức học tập kể từ những năm 2005, là thời kỳ đơn vị đổi mới để
phát triển các hoạt động kinh doanh của mình, nhưng đơn vị cũng sẽ sẽ xây
dựng tổ chức học tập có chất lượng và hiệu quả hơn nữa nhằm nâng cao chất
lượng hoạt động, hiệu quả kinh doanh.
Để làm được điều đó, đơn vị sẽ tiếp tục xây dựng lộ trình để thực hiện
học tập:
- Ban giám đốc, phòng nhân sự, công đoàn, các tổ chức đoàn thể của đơn
vị sẽ họp và đưa ra mô hình tổ chức học tập, học hỏi được đổi mới để thử
nghiệm nhằm mang lại hiệu quả học tập cao hơn.
- Sau khi đưa mô hình tổ chức học tập, học hỏi được đổi mới áp dụng thử
nghiệm với một số bộ phận của đơn vị, sẽ tổ chức đánh giá kết quả thực hiện mô
hình tổ chức học tập đó để rút ra kinh nghiệm, đánh giá những mặt mạnh, mặt
yếu của mô hình và sau đó là đóng góp hoàn thiện mô hình nhằm có một mô
hình hiệu quả nhất,
- Khi đã lựa chọn được mô hình chung và hiệu quả cho cả đơn vị, sẽ áp
dụng chính thức và liên tục.
- Việc kiểm tra đánh giá các tổ chức học hỏi sẽ được tiến hành định kỳ,
việc khen thưởng nỗ lực sáng tạo học tập, học hỏi cho các cá nhân và các
tổ/nhóm cũng sẽ thực hiện trong từng giai đoạn và kể cả khen thưởng đột xuất
để từ đó việc xây dựng tổ chức học tập trong đơn vị có hiệu quả và bền vững.

KẾT LUẬN
Trong thời đại toàn cầu hoá về kinh tế cho đến tri thức như ngày nay.
Khi mà kiến thức của nhân loại trở nên ngày càng quan trọng hơn và là
một nguồn lực vô tận tạo lợi thế cạnh tranh thì năng lực học tập cũng ngày càng
trở nên quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào.
Việc tìm cách sở hữu những kiến thức của nhân loại, việc thích nghi với

môi trường và liên tục tạo ra sáng kiến sẽ được hỗ trợ mạnh mẽ nếu trong mỗi
15


tổ chức, trong mỗi doanh nghiệp xây dựng một tổ chức học tập, học hỏi thật sự
tốt.
Trong mỗi tổ chức hoặc doanh nghiệp nếu người lãnh đạo tăng cường
việc học tập, học hỏi và đổi mới, sáng tạo trong tổ chức bằng cách khuyến
khích, triển khai thực hiện việc tiếp thu kiến thức, chia sẻ thông tin, phổ biến
kiến thức, tư duy có hệ thống, xây dựng tổ chức học tập trong tổ chức, doanh
nghiệp thành công cũng chính là đã tạo ra một trong những bước thành công
chung của tổ chức, doanh nghiệp.
Trong các môi trường trước đây cho đến hiện tại, bất kể cá nhân nào,
doanh nghiệp, tổ chức hay quốc gia nào - tất cả đều phải bắt đầu và kết thúc với
việc học tập, mọi sự phát triển đều thông qua quá trình học tập liên tục và đó
chính là chìa khóa của mọi sự thành công.

Trân trọng!

16


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1.Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình Đào tạo Thạc
sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế ( Lưu hành nội bộ). Cung cấp bởi Trung
tâm ETC cho học viên lớp M0611.
2. Nguyễn, L 2011, Hành vi tổ chức,Nhà xuất bản Lao động, Trường ĐH
Kinh tế TP HCM.
3. Giáo trình tâm lý học lãnh đạo, quản lý của Học viện chính trị quốc
gia Hồ Chí Minh Xuất bản năm 2001.

4.. Nội dung giảng trên lớp của Giảng viên.
5. Các nôi dung tham khảo tư Internet

17