Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón tại Công ty Cổ phần phân hữu cơ HUMIC Quảng Ngãi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ MỸ HÒA

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÂN HỮU CƠ HUMIC QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ MỸ HÒA

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÂN HỮU CƠ HUMIC QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các kết quả, số liệu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Thị Mỹ Hòa


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................................3
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU.................................................................................5


DANH MỤC CÁC BẢNG
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................................3
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................................3
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU.................................................................................5


DANH MỤC CÁC HÌNH
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................................3
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................................3
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU.................................................................................5


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nông nghiệp là một ngành sản xuất quan trọng của Việt Nam, hiện tại
nông nghiệp vẫn chiếm 70% lực lượng lao động của toàn xã hội và khoảng
14% GDP của cả nước. Việc tự do hóa sản xuất nông nghiệp, đặc biệt là sản
xuất lúa gạo đã giúp Việt Nam là nước thứ hai trên thế giới về xuất khẩu
gạo. Ngoài ra còn có các nông sản quan trọng khác là cà phê, sợi bông, cao
su, trà… Trong sản xuất nông nghiệp, có nhiều yếu tố tác động đến năng
suất và sản lượng các loại cây trồng như: đất đai, thời tiết, khí hậu, các thiết
bị kỹ thuật, giống, phân bón… Song phân bón bao giờ cũng là yếu tố có tính
quyết định thường xuyên. Là một nước nông nghiệp nên nhu cầu về phân
bón của Việt Nam rất lớn. Tuy nhiên, công nghiệp phân bón của Việt Nam
đang còn quá nhỏ bé và lạc hậu, hiện tại sản xuất và cung ứng chưa đáp ứng
đủ nhu cầu thị trường trong nước mà vẫn phải dựa vào nhập khẩu từ bên
ngoài. Vì vậy, ở Việt Nam phân bón được xếp vào loại mặt hàng chiến lược
hết sức quan trọng.
Trong điều kiện hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có nhiều
khả năng xuất hiện những biến cố bất ngờ, có cả cơ hội lẫn nguy cơ. Để tồn
tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để vượt trội hơn các đối
thủ, tìm kiếm và thu hút khách hàng về phía mình hay nói cách khác là phải
giành được lợi thế trên thị trường. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất
cần phải có một chiến lược được hoạch định đúng đắn, khoa học, hiệu quả,
giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và hạn chế các rủi ro, đồng thời tận
dụng các cơ hội và phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình nhằm mang lại
lợi nhuận cao nhất cho công ty.


2
Công ty Cổ phần phân hữu cơ Humic Quảng Ngãi là doanh nghiệp

chuyên sản xuất và kinh doanh mặt hàng phân bón đáp ứng nhu cầu thị trường
trong tỉnh và các tỉnh lân cận. Với tình hình hiện nay, các doanh nghiệp sản
xuất phân bón ngày càng nhiều, sản phẩm đa dạng và cạnh tranh gay gắt trên
thị trường. Vì vậy, việc nghiên cứu các vấn đề để xây dựng một chiến lược
kinh doanh cho các doanh nghiệp sản xuất phân bón là vấn đề đặt ra hết sức
cần thiết, giúp công ty có thể nắm bắt kịp thời cơ hội kinh doanh, tranh thủ
các lợi thế riêng có của mình để tăng trưởng và phát triển nhanh, làm chủ thị
trường trong thời gian ngắn nhất. Xuất phát từ suy nghĩ đó, tác giả đã chọn đề
tài: “Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón tại Công ty Cổ phần phân
hữu cơ HUMIC Quảng Ngãi” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, đề tài sẽ phân tích môi trường kinh doanh ngành vật tư dịch vụ nông
lâm nghiệp, những điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động kinh doanh phân bón
tại công ty, các đặc điểm về thị trường sản phẩm để từ đó xây dựng được
chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh phân bón tại Công ty
một cách tối ưu nhất, nhằm mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón tại Công ty Cổ phần
Phân hữu cơ Humic Quảng Ngãi như sau:
Nghiên cứu tổng quan về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến
lược kinh doanh dựa trên việc nghiên cứu, tổng hợp, phân tích các tài liệu về


3
lĩnh vực này để rút ra các bài học chính về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về chiến lược kinh doanh và công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Phân hữu cơ Humic Quảng
Ngãi.
Nghiên cứu đề xuất mô hình, giải pháp và một lộ trình để hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Phân hữu cơ Humic Quảng Ngãi.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng
công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM BQ và xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Phân hữu cơ Humic Quảng
Ngãi.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty CP
Phân hữu cơ Humic Quảng Ngãi.
- Phạm vi về thời gian: Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty CP Phân hữu cơ Humic Quảng Ngãi đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu dựa trên các thông tin thu thập được từ tài liệu hướng dẫn
quản trị chiến lược, thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của
Công ty, lấy ý kiến của các chuyên gia, tài liệu trên Internet…
- Sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp số liệu, điều tra
phân tích kinh tế,…
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động hoạch
định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh làm căn cứ xây
dựng chiến lược cho Công ty.


4
- Hoạch định chiến lược kinh doanh phân bón cho Công ty Cổ phần Phân
hữu cơ Humic Quảng Ngãi trong thời gian đến nhằm nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh tại Công ty.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục
các bảng biểu, hình vẽ, các chữ viết tắt, nội dung chính của luận văn được kết
cấu thành 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ
phần Phân hữu cơ Humic Quảng Ngãi
Chương 3 : Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón tại
Công ty Cổ phần Phân hữu cơ Humic Quảng Ngãi


5

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
Phát triển nền kinh tế thị trường và việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới
là một tất yếu. Trải qua suốt chặng đường đổi mới nền kinh tế nước ta đã và
đang hình thành một thị trường kinh tế có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các
doanh nghiệp. Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, sự cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
Việt Nam phải đề ra chiến lược phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh
tranh.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác
biệt tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Chandler, một trong những
người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho
rằng : « Chiến lược là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của
doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng phân bổ nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu này ». (Chandler, Strategy and Structure,
Massacchusettes.MIT Press, 1962). Tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược
là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn

những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt
nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình
dung công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của
chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường
kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp
cận truyền thống không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh.
Cho đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn: « Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các
chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể dính


6
kết chặt chẽ ». (Quinn, Strategies for Change: Logical Inscrementalism.
Homewood, Illinois, Irwin, 1980)
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: « Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
ngành thay đổi, để đáp ứng được nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi
của các bên hữu quan ». (Exploring Corporate Strategy, 1999)
Theo Harold Koontz, Ciril O’Donnell và Hienz Weihrich (trong tác
phẩm Esential of management), đã định nghĩa chiến lược theo ba nghĩa phổ
biến sau:
- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực
quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện.
- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó,
các nguồn lực và bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các
chính sách điều phối thu nhập.

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn
đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực khi cần thiết.
Trong “Chiến lược cạnh tranh” năm 1980, Porter đã trình bày ba chiến
lược cạnh tranh tổng quát mà ngày nay thường dùng làm cơ sở cho chiến lược
cạnh tranh của một công ty. Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất
xúc tác để khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược
khi khoa học về hoạch định chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn.
Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh doanh, các chiến lược cạnh
tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi và được
sử dụng vào các ngành kinh doanh.
Theo quan điểm của Andrews và các cộng sự ở trường kinh doanh


7
Harvard, chính sách kinh doanh có hai khía cạnh riêng biệt nhưng có quan hệ
với nhau. Các khía cạnh này bao gồm xây dựng và thực hiện. Xây dựng chiến
lược là nhận diện và điều hòa bốn bộ phận của chiến lược ; cơ hội thị trường ;
năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp ; khát vọng và giá trị cá nhân của
nhà quản trị; các nghĩa vụ với các nhóm xã hội khác ngoài cổ đông. Sau khi
xây dựng, việc thực thi đối phó với cách thức di chuyển các nguồn lực để
hoàn thành chiến lược và yêu cầu về cơ cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích,
kiểm soát và lãnh đạo thích hợp.
Năm 1991, Barney là người đã phát triển ra các tiêu chí để nhận dạng
các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược. Từ đây, trong quá trình hoạch định
chiến lược và phân tích chiến lược, các công ty có thể phát hiện, nhận dạng
các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa
chọn các đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực để đạt
các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế

bền vững tạo giá trị tăng cao. (PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn,
“Quản trị marketing”, 2010).
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tác giả đã rút ra được những
thông tin phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình như sau:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài và
được quán triệt đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo các doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có
tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp
giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và


8
chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế
so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp
phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các
điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực
thi chiến lược.
Trong môi trường kinh doanh biến động như ngày nay, thì việc cạnh
tranh để tồn tại và phát triển là một việc đầy khó khăn và thử thách đối với
không ít các doanh nghiệp. Để có thể giữ chân khách hàng, phục vụ khách
hàng tốt nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh thì công tác họach định chiến
lược kinh doanh đối với doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Các công ty hiện
nay đều có xu hướng hoạt động đa ngành nghề để tận dụng mọi cơ hội và
năng lực của mình nhằm đem lại lợi nhuận cao nhất. Do vậy, ngoài việc hoạch
định chiến lược cấp công ty, các doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến công
tác hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh sẽ đóng góp rất lớn vào việc thành công hay thất bại của chiến lược

công ty.
Một số luận văn tham khảo :
Luận văn " Hoạch định chiến lược kinh doanh phân bón tại Tổng Công
ty Cổ phần đầu tư và xuất nhập khẩu Foodinco" của tác giả Nguyễn Thị Minh
Thư, 2010. Công ty đã lựa chọn chiến lược tập trung là phương án chiến lược
tối ưu nhất.
Luận văn « Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa
tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum » của tác giả Hà Tấn,
2011. Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ của Công ty được lựa chọn là chiến
lược tập trung theo hướng khác biệt hóa. Công ty tập trung xây dựng thương
hiệu doanh nghiệp, quảng bá về khả năng sản xuất, ổn định về số lượng và


9
chất lượng, giá cả cạnh tranh, đảm bảo thời gian giao hàng… để thu hút khách
mua hàng trong nước.
Luận văn « Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bia
Sài Gòn – Miền Trung , 2012. Công ty đã lựa chọn chiến lược chi phí thấp để
phát triển hoạt động kinh doanh của mình.
Các luận văn đã sử dụng một số dự báo của các công ty nghiên cứu thị
trường và các kết quả phân tích thực trạng của Công ty làm cơ sở đề xuất
chiến lược, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược hiệu
quả, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Dù theo đuổi chiến lược nào
đi nữa, mọi công ty cũng sẽ cố tăng khả năng sinh lợi, tức là sự chênh lệch
giữa những gì khách hàng sẵn sàng chi trả và chi phí của công ty để cung cấp
hàng hóa hay dịch vụ của mình.


10

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos”, nghĩa là vai trò của các vị
tướng trong quân đội. Tuy nhiên, ngày nay khi nói đến “chiến lược” là thường
nói đến lĩnh vực kinh doanh khi các tổ chức có sự cạnh trạnh với nhau.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa tùy thuộc vào quan
niệm của mỗi tác giả. Năm 1962, Chandler định nghĩa “Chiến lược là việc xác
định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng
một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.
Cho đến năm 1980, khi mà môn học quản trị đã trở nên chín muồi,
Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan”.
Trong định nghĩa chiến lược 5P, Mintzberg khái quát các khía cạnh của
quản trị chiến lược như sau:
Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.


11
Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định.
Vị thế (Position): Phù hợp giữa các tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết
định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các
năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược được xây dựng nhằm phác họa hay chỉ ra viễn cảnh của đơn
vị trong tương lai. Để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp phải dựa trên sự phân
tích môi trường mà phát hiện các cơ hội kinh doanh, nhận thức và phát huy
được lợi thế cạnh tranh cũng như hạn chế những rủi ro trong tương quan cạnh
tranh. Như vậy, chiến lược cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và
đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu bên ngoài cũng như đánh giá
được khách quan những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành
động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và
thống nhất tất cả các nguồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở tăng sự liên
kết và gắn bó giữa mọi thành viên trong đơn vị.
Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra
trong hiện tại và tương lai. Từ đó tạo ra sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó
với rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân đơn vị.
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
a. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các


12
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường

sản phẩm.
Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung
bình bằng việc sáng tạo giá trị. Như vậy, chiến lược công ty hữu hiệu làm cho
tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà
nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng chiến lược của
công ty, và đem lại cho công ty khả năng thu được thu nhập trên trung bình.
b. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế. Trong bối
cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng
và cần được chú trọng.
c. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Theo P.Rindova và
C.J.Fombrun : « Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể ». [1, 267]
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần
giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho
khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do
vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về
địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các
đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa
chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động
khác hơn so với đối thủ”. [1, 267]


13

Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố. Đó là nhu cầu
khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), các nhóm khách hàng, hay ai
được thỏa mãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu
cầu khách hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định
cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay
một ngành. [1, tr 268]
d. Chiến lược chức năng
Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực
của các hoạt động cơ bản trong pham vi công ty, như sản xuất, marketing,
quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực. Mặc dù
mỗi chiến lược chức năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định,
nhưng trong quá trình thực hiện chiến lược này cần có sự phối hợp chặt chẽ
giữa các chức năng với nhau.
Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và
chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng.
1.2. PHÂN TÍCH CÁC TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố : kinh tế, công
nghệ, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, nhân khẩu học và toàn cầu. Những thay
đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó
trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với
chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. [1, tr 95]
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó


14

doanh nghiệp hoạt động.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả
năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường
kinh tế vĩ mô, đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái
và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội
cad đe dọa đối với doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến
việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu
ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là : Sự ra đời
của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu ; làm
cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh ; tạo điều kiện
thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các
doanh nghiệp và làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều
này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Những cơ hội có thể là : Công nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản
phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, có nhiều tính năng hơn, làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn ; tạo ra những cơ hội quan trọng để phát
triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm các ngành.
Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ
sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới.
như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và
đe dọa.
Môi trường văn hóa xã hội

15
Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị
văn hóa. Nó biểu hiện bởi phong cách sống, làm việc, trình độ, nghề nghiệp,
truyền thống văn hóa, tập tục, tôn giáo. Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội
tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều
kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu.
Nhóm các yếu tố văn hóa xã hội tác động đến doanh nghiệp thường tinh
tế và dài hạn, khó nhận biết với phạm vi rộng hơn các nhóm yếu tố khác.
Giống như những thay đổi công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các
cơ hội và đe dọa.
Môi trường nhân khẩu học
Môi trường nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố
địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập.
Môi trường chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm các triết lý, các chính sách mới
có liên quan của quản lý nhà nước, luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành
lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động…
Các nhân tố chính trị và pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của
các cơ hội và đe doạ từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách
thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính
phủ ảnh hưởng đến họ. Chính trị càng ổn định, hệ thống pháp luật càng đồng
bộ, phù hợp thì càng tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, các
doanh nghiệp có điều kiện phát triển lành mạnh, bền vững.
Môi trường toàn cầu
Môi trường toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các
thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các
đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện
các thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên

16
ngoài. Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài
cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa. Có thể tóm lược
việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau :
Bảng 1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
Dân số
Cấu trúc tuổi
Phân bố địa lý
Tỷ lệ lạm phát
Kinh tế
Lãi suất
Cán cân thương mại
Luật chống độc quyền
Chính trị Luật thuế
pháp luật
Các triết lý điều chỉnh
Lực lượng lao động nữ
Đa dạng hóa lao động
Văn hóa
Thái độ về chất lượng làm
xã hội
việc
Nhân
khẩu học

Công nghệ
Toàn cầu

Cải tiến sản phẩm

Áp dụng kiến thức
Các sự kiện chính trị quan
trọng
Thị trường toàn cầu cơ bản

Cộng đồng dân tộc
Phân bố thu nhập
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh nghiệp
GDP
Luật Lao động
Chính sách và triết lý giáo dục
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và yêu
thích nghề nghiệp
Thay đổi về quan niệm với sản
phẩm, dịch vụ
Tập trung của tư nhân và hỗ trợ
Chính phủ về R&D
Các quốc gia công nghiệp mới
Sự khác biệt các đặc điểm văn
hóa thể chế

b. Phân tích ngành và cạnh tranh
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ
có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có
ảnh hưởng lẫn nhau. Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng
các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu
nhập cao hơn trung bình.
* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

17
Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các
cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành, gọi là mô
hình năm lực lượng cạnh tranh. Theo Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh
tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành, (3)
Sức mạnh thương lượng của người mua, (4) Sức mạnh thương lượng của người
bán, (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế. [1, tr 105]
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc

NHÀ
CUNG
ỨNG

Quyền
thương
lượng

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH

của nhà
cung
ứng

Cuộc cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại

Quyền
thương
lượng
của
khách
hàng

KHÁCH
HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ những sản
phẩm và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng
của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
Trong khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như
một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực
lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.


18
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội
và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng
các chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một công ty, thông qua

sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng
cạnh tranh thành lợi thế cho mình.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới
có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến
thị phần của các công ty hiện có trong ngành. [1, tr 106]
Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng
không cho họ gia nhập ngành. Do đó, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các
công ty đang hoạt động. Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, các công ty
hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao hơn.
Nguy cơ nhập cuộc vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản nhập cuộc,
thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ
mới có thể dự đoán. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém
cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm
nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập ngành của các
công ty mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao
sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành
cao. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe
Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: sự trung thành nhãn hiệu;
lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của quy mô.
Ngoài các yếu tố trên, có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong
nhiều trường hợp, đó là: chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter,
đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các


19

doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một
công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh
đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của
doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội
cải thiện vị thế của nó trên thị trường. [1, tr 111]
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá
và nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh
giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiên
stranh giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi
nhuận biên trên doanh số. Vì thế, cường độ ganh đua giữa các công ty trong
ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi. Một cách khái quát,
mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố
chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời
khỏi ngành cao.
Năng lực thương lượng của người mua
Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương
lượng của người mua. Người mua của một công ty có thể là những khách
hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ
cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng.
Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế
yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến
tăng chi phí hoạt động). [1, tr 116]
Theo Porter, người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một
số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp.
- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp
đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương
lượng để giảm giá.