Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC........................................................................................................1
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU..............................................................5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................6
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài..........................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2
3.Phạm vi nghiên cứu.....................................................................................................2
4.Vấn đề nghiên cứu.......................................................................................................2
5.Phương pháp nghiên cứu............................................................................................2
6.Ý nghĩa đề tài...............................................................................................................3
7.Kết cấu đề tài...............................................................................................................3

Chương 1:.........................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG............4
1.1.Những lý luận chung về tạo động lực......................................................................4
1.1.1.Khái niệm động lực, nhu cầu, lợi ích.....................................................................4
1.1.1.1.Động lực.............................................................................................................4
1.1.1.2.Nhu cầu...............................................................................................................5
1.1.1.3.Lợi ích.................................................................................................................6
1.1.1.4.Động cơ..............................................................................................................6
1.1.2.Tạo động lực lao động...........................................................................................6
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động....................................................................7
1.2.1.Học thuyết hai yếu tố của Herzberg......................................................................7
1.2.2.Học thuyết nhu cầu của Maslow...........................................................................9
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.............................................11
1.3.1.Các nhân tố về bản thân NLĐ.............................................................................11

1.3.2.Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức..........................................11
1.3.2.1.Cơ cấu tổ chức.................................................................................................11
1.3.2.2.Các chính sách quản trị nhân lực.....................................................................11
1.3.2.3.Văn hóa tổ chức...............................................................................................12
1.3.2.4.Bản thân công việc...........................................................................................12
1.3.2.5.Điều kiện làm việc.............................................................................................12
1.3.3.Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức.........................................12
1.3.3.1.Các quy định của pháp luật, Chính phủ...........................................................12
1.3.3.2.Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động...........................................................13
1.3.3.3.Bối cảnh của nền kinh tế..................................................................................13

Chương 2:.......................................................................................................14
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ
.........................................................................................................................14
TẠI CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH.............14
GIAO THÔNG 236......................................................................................14
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.....................................................14
2.1.1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh..................................................................15
2.1.2. Nhiệm vụ vủa Công ty:.......................................................................................15
2.1.3. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty......................................16
2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty..................................................................18
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng
Công trình Giao thông 236...........................................................................................19
2.2.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động...........................................19
2.2.1.1.Cơ cấu tổ chức công ty....................................................................................19
2.2.1.2.Đặc điểm lao động trong công ty......................................................................20
2.2.2.Xác định nhu cầu, mức độ thỏa mãn nhu cầu và mức độ hài lòng của NLĐ tại
công ty...........................................................................................................................24
2.2.2.1. Nhu cầu, các mức độ thỏa mãn nhu cầu và mức độ hài lòng của NLĐ tại
công ty...........................................................................................................................24

2.2.2.2. Mức độ hài lòng trong công việc của NLĐ......................................................26
2.2.3.Công tác đào tạo,bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực....................................29
2.2.4.Công tác phát hiện, tuyển dụng, sử dụng và phát triển tài năng........................30
2.2.5.Văn hóa và trách nhiệm xã hội............................................................................30
2.2.6.Củng cố và cải thiện mối quan hệ với NLĐ........................................................31
2.2.7.Đề cao ý thức cộng đồng và trách nhiệm về môi trường...................................31
2.3.Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng
Công trình Giao thông 236...........................................................................................31
2.3.1.Những mặt đã đạt được......................................................................................31
2.3.2.Những mặt còn hạn chế......................................................................................32
2.4.Nguyên nhân của những tồn tại trên......................................................................33

Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CP QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236......35
1.1. Định hướng về công tác tạo động lực lao động của công ty................................35
1.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty CP Quản lý và
Xây dựng Công trình Giao thông 236..........................................................................36
1.2.1. Bố trí công việc phù hợp với trình độ và năng lực.............................................36
1.2.2. Cải thiện chính sách đào tạo, nâng cao tay nghề NLĐ.....................................36
1.2.3. Triển khai nghiên cứu xây dựng mục tiêu cho nhân viên..................................38
1.2.4. Hoàn thiện chế độ tiền lương.............................................................................38
1.2.5. Hoàn thiện chế độ thưởng..................................................................................39
1.2.6. Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội nơi làm việc..........................................40
1.2.7. Tạo động lực cho nhân viên thông qua việc cải thiện điều kiên lao động.........41
1.3. Khuyến nghị...........................................................................................................41
1.3.1. Đối với nhà nước................................................................................................41
1.3.2. Đối với công ty....................................................................................................42
1.3.3. Đối với người lao động.......................................................................................42

KẾT LUẬN....................................................................................................43


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................44


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Quán lý và Xây dựng
Công trình Giao thông 236........................Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng với công việc của NLĐ.........Error: Reference
source not found
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực...................................................................5
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow.............................................................9
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2007
-2011)..............................................................................................................16
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2011
.........................................................................................................................17
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Quán lý và Xây dựng Công
trình Giao thông 236.....................................................................................19
Bảng 2.3: Tình hình sử dụng lao động thực tế ở công ty...........................20
Bảng 2.4: Tỷ lệ phân bổ lao động của công ty............................................22
Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng với công việc của NLĐ................................27


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

DN
CP
CBCNV
NLĐ

Doanh nghiệp
Cổ phần
Cán bộ công nhân viên
Người lao động


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và
sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu đã mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản
xuất kinh doanh của các DN. Tuy nhiên để quá trình sản xuất đạt năng suất cao và
không bị gián đoạn thì phải kể đến vai trò của nguồn nhân lực sẵn có trong mỗi DN.
Thị trường nguồn nhân lực đang diễn ra sôi động và luôn luôn biến động, với nhiều
cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào
để phát triển nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng
và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động
của tổ chức. Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đang là một bài toán khó đòi
hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất,
nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ
chức một phương án phù hợp với đặc điểm, nhiệm vụ, chắc năng và điều kiện của
họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Trong
quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến
khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả
cao. “Làm thế nào để khuyến khích NLĐ làm việc hăng say, sáng tạo?” hay “Làm

thế nào tạo động lực cho NLĐ?” là những câu hỏi mà các nhà quản lý luôn trăn trở
và phải tìm câu trả lời. Chúng ta nhận thấy rằng con người làm việc vì những lý do
khác nhau. Một số người muốn làm việc để có thu nhập cao, một số người muốn
công việc thử thách, một số người muốn có quyền lực. Những điều mà mỗi cá nhân
muốn khi làm việc trong tổ chức đóng vai trò như là những yếu tố quyết định động
cơ làm việc của họ. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an
tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương
bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với
NLĐ trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất
như bản thân công việc, không gian môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao,
giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt
tình với công việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay

1


cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Trong suốt chặng đường phát triển, Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công
trình Giao thông 236 đã có nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho NLĐ.
Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty vẫn còn có một số hạn chế ảnh hưởng
đến tinh thần và năng suất làm việc của NLĐ dẫn đến sự phát triển của công ty. Vì
vậy xuất phát từ yêu cầu lý luận, thực tiễn trên em xin lựa chọn đề tài “Thực trạng
và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty CP Quản lý
và Xây dựng Công trình Giao thông 236” làm mục đích nghiên cứu cho báo cáo
thực tập của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Công tác tạo động lực cho NLĐ ở Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công
trình Giao thông 236 vẫn còn nhiều hạn chế ảnh hưởng đến sự phát triển của công
ty nên cần phải đưa ra những giải pháp để hạn chế những thiếu sót và hoàn thiện
3. Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu trong khoảng thời gian 2016 – 2017
Về không gian: Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236
4. Vấn đề nghiên cứu
Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công
ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực
tế về thực trạng từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại Công ty
CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin về tổng số lao động, cơ cấu lao
động, doanh thu của công ty.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử
dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công
trình Giao thông 236.
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp sử dụng hình thức phỏng vấn nhằm
thu thập thông tin về thực trạng tạo động lực tại công ty.

2


Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phương pháp sử dụng phiếu
điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về thực trạng tạo động lực lao động tại
công ty.
6. Ý nghĩa đề tài
Đề tài có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:
Giá trị khoa học: Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm
rõ thêm về nội dung tạo động lực lao động trong DN. Đề tài góp phần làm phong
phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khác về vấn đề tạo động
lực lao động trong tương lai.
Giá trị thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ

những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải
pháp mới về công tác tạo động lực lao động tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng
Công trình Giao thông 236. Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là tài liệu tham khảo
bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạo động
lực cho NLĐ.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ
lục, danh mục tài liệu tham khảo, sơ đồ kết cấu đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cở sở lý luận của tạo động lực trong lao động
Chương 2: Thực trạng hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại Công ty
CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty
CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

3


Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Những lý luận chung về tạo động lực
1.1.1. Khái niệm động lực, nhu cầu, lợi ích
1.1.1.1. Động lực
Động lực của NLĐ là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ.
Khi bàn về động lực của NLĐ trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống
nhất một số điểm sau đây:
• Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào;

• Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
• Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới
năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất
yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việ không chỉ
phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của NLĐ, phương tiện và
các nguồn lực để thực hiện công việc.
• NLĐ nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy
nhiên, NLĐ nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực
hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Động lực của NLĐ chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân
tố đó có thể phân thành ba nhóm như sau:
Nhóm nhân tố thuộc về NLĐ, bao gồm:
• Thái độ, quan điểm của NLĐ trong công việc và đối với tổ chức
• Nhận thức của NLĐ về giá trị và nhu cầu cá nhân
• Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân NLĐ
• Đặc điểm tính cách của NLĐ.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:
• Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

4


• Mức độ chuyên môn hóa của công việc
• Mức độ phức tạp của công việc
• Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
• Mức độ hao phí về trí lực
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
• Mục tiêu, chiến lược tổ chức
• Văn hóa của tổ chức

• Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)
• Quan hệ nhóm
• Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của NLĐ, nhất là các
chính sách về quản trị nguồn nhân lực.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc. Tạo động
lực cho NLĐ lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi NLĐ có
động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả công tác.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của NLĐ bao gồm các
bước được trình bày trong Hình 1.1.
Nhu cầu

Sự

Các

Hành

Nhu

Giảm

không

căng

động

vi

cầu

căng

được thỏa

thẳng

cơ

tìm

được

thẳng

kiếm

thỏa

mãn

mãn
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực
(Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức)
1.1.1.2. Nhu cầu
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho
một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.
Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như

cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ
bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu
cầu xã hội.

5


Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau
trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm
của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con
người phải tìm cách để đáp ứng. NLĐ cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái
mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng
lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
1.1.1.3. Lợi ích
Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó
tạo ra.
Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà NLĐ nhận được
bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc các
hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. Lợi ích có vai trò to lớn trong
hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnh
mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm
tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Các nhà quản trị DN khi tìm hiểu được tâm lý
lợi ích của NLĐ sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích NLĐ hăng say
làm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất.
1.1.1.4. Động cơ
Động cơ lao động của NLĐ xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu
cầu thiết yếu cơ bản của NLĐ như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn
trọng…
Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với NLĐ có động cơ lao động
cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và

ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc
sẽ thấp.
1.1.2. Tạo động lực lao động
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc.
Hay Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng
xử của tổ chức tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ hài lòng hơn với công việc
và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức.

6


Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NLĐ để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động
lực làm nảy sinh động lực trong mỗi DN. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát
triển DN mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ
quản lý thích hợp tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ hăng say làm việc, phát
huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan
trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của NLĐ, để từ đó có biện pháp kích
thích, tạo ra động lực cho NLĐ hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Học thuyết hai yếu tố được một nhà tâm lý học tên Frederick Herzberg xây
dựng. Với quan điểm cho rằng quan hệc của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ
bản và thái độ của một người với công việc rất có thể quyết định sự thành bại,
Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” ông
yêu cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt
hay xấu về công việc của mình.
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và

không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy, các nhà
quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc chắn
đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu NLĐ hơn là tạo động lực cho họ. Do
đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa
người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc
trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất
mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi
người trong việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự
công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà
mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
– Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong

7


công việcĐó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành
tích, bản thân công việc của NLĐ, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng
tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của NLĐ khi tham gia làm việc. Đặc điểm của
nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì
sẽ có tác dụng tạo động lực.
– Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
NLĐ, các chính sách chế độ quản trị của DN, tiền lương, sự hướng dẫn công việc,
các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức
tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của NLĐ.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên
các phương diện sau:
– Những nhân tố làm thỏa mãn NLĐ là khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của NLĐ bằng cách đơn giản là
xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

– Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg. Một
phần của những phê phấn này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra
những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc.
Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc
cao hơn hay không?

8


Ứng dụng:
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp,
cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt.
Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát
và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Nhu cầu
tự hoàn thiện

Nhu cầu
được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý (vật chất)
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II,
NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, tr.158)

9


Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống
chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và
nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu
cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, NLĐ sẽ không thích
làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện
an toàn. Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu.
Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu
cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,
lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh
danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên
được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ
khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế
rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy
rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu
như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau.
Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến
khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có biện
pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý. Như vậy, về nguyên tắc các nhà
quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết
cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất.

10


1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.3.1. Các nhân tố về bản thân NLĐ
Đặc điểm cá nhân của NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng,
sở thích, điều kiện sống… của từng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến động lực
lao động. Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có
tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ. Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết
hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho NLĐ gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc.
Năng lực thực tế của NLĐ: Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở
để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong DN. Vì vậy, trong quá trình làm việc các
nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí NLĐ vào công việc phù hợp với năng
lực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của
mình.
Tính cách cá nhân của NLĐ: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người

và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm
của NLĐ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho NLĐ còn
chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình: Quá trình tạo động
lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này. Khi NLĐ có quan điểm, thái độ đúng
đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao được
năng suất lao động và chất lượng công việc.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
1.3.2.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như
mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu
cầu của tổ chức sẽ làm cho NLĐ thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ
chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao. Ngược lại, nếu
cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.
1.3.2.2. Các chính sách quản trị nhân lực
Mỗi DN, cơ quan, tổ chức…sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện

11


công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi
ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài… Các chính sách được ban hành và áp
dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân NLĐ.
Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân NLĐ. Nếu những chính
sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở trường của NLĐ và có chế độ đãi
ngộ tương xứng với công sức NLĐ thì sẽ tạo ra động lực làm việc NLĐ.
1.3.2.3. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành lập
tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phong làm việc
và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việc

tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhân
viên trung thành với tổ chức.
1.3.2.4. Bản thân công việc
Mỗi NLĐ sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định. Nếu công
việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ và công việc đó hấp dẫn với
NLĐhọ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm. Tùy vào cá tính,
sở trường và năng lực của NLĐ họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khác
nhau. Có người thích một công việc năng động, thường xuyên di chuyển, cũng có
người lại thích công việc văn phòng, hành chính… Người làm công tác tổ chức phải
biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của
các cá nhân. Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất
lượng lao động.
1.3.2.5. Điều kiện làm việc
Nếu NLĐ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công
cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao. Họ sẽ có
động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao.
1.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
1.3.3.1. Các quy định của pháp luật, Chính phủ
Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công mình và hiệu lực thì NLĐ
sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của giới

12


chủ đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi thái quá đối với người sử dụng lao động.
Do đó hệ thống pháp luật của đất nước tạo động lực lớn cho NLĐ yên tâm công tác
và tin tưởng vào việc quyền lợi được thực thi và bảo vệ.
1.3.3.2. Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động
Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù khác nhau, do vậy sẽ có những
tác động khác nhau đến động lực của NLĐ. Nếu lĩnh vực hoạt động hành chính

công, thường hướng đến sự ổn định, lâu dài đây sẽ là động lực để những lao động
có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến. Đối với lao động có mục tiêu làm việc
năng động, chuyển dịch, thu nhập cao…thường tìm đến lĩnh vực về ngân hàng, kinh
tế, tài chính… Do vậy ngành làm việc, đặc thù công việc cũng là động lực để NLĐ
tìm kiếm và gắn bó…
1.3.3.3. Bối cảnh của nền kinh tế
Nếu trong bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao lúc này lao
động có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là có thu nhập cao. Ngược lại
trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu
cầu, động lực tìm công việc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến NLĐ.

13


Chương 2:
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ
TẠI CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
GIAO THÔNG 236
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
- Tên công ty: Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236
- Tên giao dịch Quốc tế: 236 Traffic Project Construction & Management
Joint Stock Company.
- Tên giao dịch viết tắt : Công ty CP 236,JSC
- Trụ sở: Số 8, Ngõ 83 - Đường Ngọc Hồi - Hoàng Liệt - Hoàng Mai TP-Hà Nội.
- Điện thoại : 04.38613831 - Fax:04.3861 3831
Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 hiện nay tiền
thân là Phân khu quản lý đường bộ 236 được thành lập ngày 01/07/1992 và được tách
ra từ Xí nghiệp Xây dựng Đường bộ 810 với chức năng nhiệm vụ chính là quản lý,
duy tu và sửa chữa vừa trên tuyến QL1A từ Km0 Hữu Nghị Quan (Lạng Sơn) đến
Km285 + 500 Dốc Xây (Thanh Hóa).

Đến đầu năm 1998 với xu thế phát triển chung của đất nước và nhất là sau
những thành tựu đạt được sau 6 năm xây dựng và đổi mới, để phù hợp với tình hình
kinh tế mới và cũng là để phát huy hết khả năng của các đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực đường bộ Bộ Giao Thông Vận Tải – Cục đường bộ Việt Nam đã quyết định
chuyển đổi các phân khu quản lý đường bộ thành các DN công ích hoạt động trong
lĩnh vực giao thông vận tải. Phân khu quản lý đường bộ 236 được chuyển đổi theo
quyết định 473/QĐ/TCCB – LĐ ngày 25/03/1998 với tên gọi Công ty Quản lý và
Sửa chữa Đường bộ 236.
Đến tháng 09/2006 theo quyết định số 4413 / QĐ BGTVT ngày 21/11/2006
và quyết định số 1706/QĐ BGTVT ngày 24/08/2006 về việc CP hóa các DN nhà
nước hoạt động trong lĩnh vực giao thông vận tải Công ty Quản lý và Sửa chữa
Đường bộ 236 chuyển đổi hình thức sở hữu sang công ty CP với tên gọi: Công ty
CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.

14


2.1.1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh
Sau khi CP hóa, thể hiện các giải pháp thực hiện các mục tiêu kinh tế của mình,
Công ty chủ động hội nhập, liên kết liên doanh và đặc biệt là đa dạng hóa nhiều nghành
nghề kinh doanh. Ngoài ngành nghề kinh doanh chính là sửa chữa, bảo dưỡng xây
dựng các công trình giao thông, công ty còn có một số lĩnh vực kinh doanh khác cụ
thể như sau:
-

Xây dựng công trình giao thông;
Xây dựng công trình đường ống cấp thoát nước;
|Xây dựng công trình công nghiệp;
Quản lý duy tu, sửa chữa công trình giao thông;
Đảm bảo giao thông khi có thiên tai địch họa;

San lấp mặt bằng làm đường giao thông nội bộ trong mặt bằng xây dựng;
Xây dựng công trình văn hóa;
Xây dựng công trình thủy lợi;
Xây dựng công trình nhà ở;
Trồng hoa cây cảnh;
Trồng rừng tái sinh;
Sản xuất các sản phẩm kim loại cho xây dựng và cho kiến trúc;
Sản xuất bê tông, bê tông đúc sẵn, ống, cột bê tông, cọc bê tông cốt thép;
Kinh doanh vận tải hành khách;
Vận tải hàng hóa, cho thuê phương tiện vận tải toàn bộ;
Cho thuê thiết bị máy móc xây dựng;
Mua bán phụ tùng xe có động cơ;
Mua bán vật liệu xây dựng;
Mua bán máy san ủi, trải nhựa, rải đường, máy trộn bê tông, máy kéo xích,

máy đào đất
- Hoạt động kho bãi;
- Dịch vụ bến bãi xe;
- Mua bán hoa và cây cảnh;
- Mua bán xăng dầu và các sản phẩm xăng dầu;
- Kinh doanh nhà, khách sạn, nhà nghỉ;
- Kinh doanh dịch vụ ăn uống;
- Khai thác cát sỏi;
- Khai thác đá làm đường;
- Hoạt động vệ sinh môi trường;
- Bảo dưỡng và sửa chữa xe có động cơ;
- Các hoạt động liên quan đến máy tính;
- Dịch vụ thu phí cầu đường;
- Quản lý và xác lập công trình điện dân dụng đến 35 khu vực;
2.1.2. Nhiệm vụ vủa Công ty:

15


Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 có nhiệm vụ
quản lý kiểm tra và trùng đại tu các công trình đường bộ trên QL1A đoạn tuyến khu
vực phía Bắc. Với đặc thù là quốc lộ tuyến đường trải dài 285 km và 47 cây cầu lớn
nhỏ qua nhiều tỉnh thành từ đồng bằng đến trung du rồi miền núi nên nhiệm vụ
chính của công ty là quản lý, kiểm tra, duy tu và xây dựng mới các công trình giao
thông. Công việc cụ thể như sau:
- Công tác quản lý, tuần tra, xử lý vi phạm cầu đường bộ, trực gác các cầu
yếu đảm bảo giao thông, đếm xe, phân luồng.
- Công tác an toàn giao thông: thay thế, bổ sung, sơn kè hệ thống an toàn giao
thông, trụ tiêu, biển báo đường bộ, lan can cầu, cột km, mốc chỉ giới, hoàn chỉnh hệ thống
an toàn giao thông.
- Công tác nền đường, thoát nước: phát cây, vét rãnh dọc ngang, bạt đắp lề
đường hết đất sụt.
- Công tác mặt đường: vá ổ gà, cóc gặm, láng nhựa lẻ tẻ, xử lý cao su, chống chảy
mặt đường.
2.1.3. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Qua gần 20 năm hoạt động dưới sự chỉ đạo Cục đường bộ Việt Nam và khu
quản lý đường bộ 2 cùng với sự đoàn kết nhất trí cao độ của toàn thể CBCNV công
ty luôn hoàn thành tốt các kế hoạch được giao, đảm bảo hoan thành nghĩa vụ đối
với nhà nước, nộp ngân sách nhà nước đầy đủ, sản xuất kinh doanh đật hiệu quả tốt,
có sự tích lũy nội bộ, đời sống của CBCNV trong công ty đang từng bước được cải
thiện một cách rõ rệt.
Giá trị công trình thi công trong vòng 5 năm qua :
Năm 2007: 24.500 triệu đồng
Năm 2008: 45.800 triệu đồng
Năm 2009: 48.300 triệu đồng

Năm 2010: 50.200 triệu đồng
Năm 2011: 51.300 triệu đồng
Dựa vào bảng cân đối kế toán của công ty CP quản lý và xây dựng công trình
giao thông 236 ta có thể thấy tình hình tài chính của công ty được thể hiện qua một
số chỉ tiêu trong bảng sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2007 -2011)

16


TT

Chỉ tiêu

Đơn vị

1
2
3
4
5

Giá trị sản lượng thực hiện
Doanh thu
Chi phí
Nộp ngân sách
Lợi nhuận
Thu nhập bình quân

Tr.đồng

Tr.đồng
Tr.đồng
Tr.đồng
Tr.đồng
Đồng

6

2007
28 288
25 423
11 436
12 864
1 123
1 360

2008
37 180
34 981
8 446
24 653
1 882

Năm
2009
45 563
42 364
5 173
33 381
1 956

2010
55 683
49 982
4 413
36 512
2 145
2 400

2011
56 930
50 864
5 042
37 790
2 612
2 500

1 790 000 1 950 000
000
000
000
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 2007, 2008, 2009, 2010, 2011 của công ty
Trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2011 với sự cố gắng không ngừng của ban

lãnh đạo và các CBCNV công ty đã đạt được một số kết quả nhất định.
-Giá trị sản lượng thực hiện không ngừng tăng cao qua các năm rõ nét nhất là
trong
+ 2007-2008 giá trị sản lượng tăng 8892 triệu đồng tương đương với
31,43%.
+ 2008- 2009 giá trị sản lượng tăng 8383 triệu đồng tương đương với

22,55%.
-Sau khi thực hiện CP hóa công ty đã không ngừng mở rộng qui mô kinh
doanh nhờ đó đã góp phần tăng doanh thu của công ty:
+ 2008 doanh thu tăng 9558 triệu đồng tương đương với 37,59 %.
+ 2009 doanh thu tăng 7383 triệu đồng tương đương với 21,16 %.
+ 2010 doanh thu tăng 7618 triệu đồng tương đương với 18,12%
+ 2011 doanh thu tăng 8820 triệu đồng tương đương với 20,09%
Từ đó làm cho giá trị nộp ngân sách nhà nước và thu nhập bình quân của NLĐ
cũng tăng cao. Thu nhập bình quân của NLĐ trong biên chế là 2.500.000 đồng
Nhìn chung ta thấy trong những năm vừa qua công ty CP quản lý và xây
dựng công trình giao thông 236 đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. điều đáng
nói ở đây là giai đoạn 2008-2010 là giai đoạn Việt Nam bị ảnh hưởng bởi cuộc
khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng lợi nhận của công ty vẫn tăng.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2011
STT
1
2
3

Chỉ tiêu
Giá trị sản lượng thực hiện
Doanh thu
Chi phí

Đơn vị
Tr.đồng
Tr.đồng
Tr.đồng

17

Năm 2011
56 930
50 864
5 042


4
5
6

Nộp ngân sách
Tr.đồng
37 790
Lợi nhuận
Tr.đồng
2 612
Thu nhập bình quân
Đồng
2 500 000
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2011 của công ty
Tuy có nhiều khó khăn, nhưng đội ngũ cán bộ quản lý công ty đã cùng Hội

đồng quản trị và Ban Giám đốc tích cực tìm kiếm thêm việc làm, lực lượng lao động
công ty đã tích cực phấn đấu thi đua lao động sản xuất nên năm 2011 công ty đã đạt
được kết quả như sau:
So với kế hoạch doanh thu do Đại hội thường niên năm 2011 đề ra là 50 tỷ
thì doanh thu năm 2011 đạt được 55,683 tỷ vượt 11,36%.
Lợi nhuận trước thuế đạt 1869 triệu đồng; lợi nhuận đạt thấp hơn so với kế hoạch
là do:

+Suy thoái kinh tế giá một sốGiám
vật tư
mua vào tăng bất thường làm cho chi phí
đốc
tăng dẫn tới lợi nhuận giảm.
+Một số công trình mới duyệt xong giá trị dự toán điều chỉnh và quyết toán
với giá trị bị giảm trừ rất lớn dẫn đến phải bù lỗ cho các công trình này.
+Các công trình xây dựng cơ bản, sửa chữa vừa, sửa chữa lớn và sửa chữa
thường xuyênPhó
công
ty thi công đảm bảo cả về khối và chất
lượng, không có trường
giám đốc phụ
Phó giám đốc
hợp phải phá dỡ
trách
đi làm
Nội chính
lại hoặc bị từ chối nghiệm thu.
2.1.4. chính
Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Phòng
hành
chính
quản trị

Hạt quản
lý đường
bộ 1

Phòng
quản lý
giao
thông

Hạt quản
lý đường
bộ 2

Xí nghiệp
QLĐCS
ĐPVCG

Hạt quản
lý đường
bộ 3

Xí nghiệp
công
trình 1

Phòng kế
hoạch kĩ
thuật

Hạt quản
lý đường
bộ 5

Xí nghiệp
công
trình 2

18

phụ trách Sản xuât

Phòng tài
chính kế
toán

Hạt quản
lý đường
bộ 6

Xí nghiệp
công
trình 3

Phòng tổ
chức cán
bộ lao
động

Hạt
Pháp
Vân
Cầu Giẽ

Xí nghiệp
công
trình 4


Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Quán lý và Xây dựng
Công trình Giao thông 236
(Nguồn: Bộ Quy chế Nội bộ Công ty)
Công ty CP quản lý và xây dựng công trình giao thông 236 là DN nhà nước
thực hiện hạch toán độc lập. Vì vậy tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất của
công ty được bố trí theo mô hình trực tuyến chức năng thành các phòng ban thực
hiện các chức năng quản lý nhất định.
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty CP Quản lý
và Xây dựng Công trình Giao thông 236
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức công ty
Theo như sơ đồ 2.1 công ty có cơ cấu bộ máy tổ chức theo mô hình trực
tuyến – chức năng. Đây là mô hình mà mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là
một đường thẳng, tức là cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên. Nhìn chung
cơ cấu tổ chức của công ty hợp lý, có sự tách biệt giữa các bộ phận phòng ban,
quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân
chia rõ ràng, không chồng chéo. Điều này làm cho NLĐ thấy rõ được vị trí của
mình, hiểu rõ chức trách nhiệm vụ, công việc của mình, từ đó họ sẽ chủ động thực
hiện công việc, nhiệm vụ nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên
trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn, do đó hiệu quả công việc cao hơn,
nên đã góp phần tạo ra động lực cho NLĐ. Mô hình trực tuyến chức năng tuy phát
huy được nhiều ưu điểm những trong một số trường hợp có thể gây ra mâu thuẫn do
sự không nhất quán trong việc tham mưu cho Giám đốc của các bộ phận.

19