Bài tập nhóm môn Quản trị nguồn nhân lực MAN305 TOPICA

2017
BÀI TẬP NHÓM MÔN MAN305 - QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC

Lớp CKTN17 – Nhóm 5

1

30/07/2017


MỤC LỤC:
PHẦN I: MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................3

1. Sự cần thiết của đề tài:...........................................................................................................3
2. Mục tiêu nghiên cứu:..............................................................................................................3
3. Phạm vi nghiên cứu:...............................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu:......................................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG................................................................................................................................4

1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực..................................................................4
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..............................................................................................4
1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực...................................................................................................4
1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực...........................................................................................5

2. Khái quát một số mô hình quản trị nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp.......................5
2.1. Mô hình thư ký..............................................................................................................................5
2.2. Mô hình luật pháp.........................................................................................................................6
2.3. Mô hình tài chính..........................................................................................................................6
2.4. Mô hình quản trị...........................................................................................................................6
2.5. Mô hình nhân văn..........................................................................................................................6

2.6. Mô hình khoa học hành vi.............................................................................................................7

3. Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam................................................................7
3.1. Thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam. (Doanh nghiệp vừa và nhỏ).....................................7
3.2. Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam- Sự kết hợp giữa mô hình tài chính và nhân
văn.....................................................................................................................................................12
3.3. Áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức đang công tác, các điều chỉnh đề xuất cho
phù hợp..............................................................................................................................................13
PHẦN III: KẾT LUẬN............................................................................................................................20
PHẦN IV: PHỤ LỤC HÌNH ẢNH THẢO LUẬN ĐỀ TÀI...................................................................21

2


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi hội tụ đủ ba yếu tố: Tư liệu lao động,
đối tượng lao động và con người lao động. Thiếu một trong ba yếu tố trên thì quá trình
sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải vật chất, bởi mục tiêu
cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của con người.
Một cái rìu không thể tự làm ngã một cây to, một khúc gỗ không thể tự nó trở thành một
cái ghế điều đó cho ta thấy con người là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao động và đối tượng
lao động, là yếu tố then chốt, quyết định đến quy trình sản xuất. Chính vì thế, sử dụng hợp
lý yếu tố con người trong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn hơn rất nhiều lần so với giá trị sức
lao động giản đơn mang lại.
Tóm lại, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất, do đó
quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học vừa mang
tính nghệ thuật. Nó mang tính khoa học vì đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính toán để sử
dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc, nó mang tính nghệ
thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp của người lao

động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất nên nhóm 5
lớp CKTN17, quyết định tiến hành phân tích các mô hình quản trị nhân sự, từ đó rút ra
mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam và có các đề xuất về quản trị nhân lực tại
đơn vị mình đang công tác.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
– Xác định mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự tại Việt
Nam và đề xuất các giải pháp cải tiến, nâng cao công tác quản trị nhân lực tại đơn vị đang
công tác.
3. Phạm vi nghiên cứu:
– Thực trạng quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp (vừa và nhỏ) của Việt Nam.
– Số liệu dùng để phân tích là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế, ước đoán.
4. Phương pháp nghiên cứu:
– Tiến hành thu thập thông tin trên mạng, báo chí, niên giám thống kê .
– Khảo sát thực tế tại địa bàn, thu thập thông tin trên báo chí, internet, xin ý kiến từ các
chuyên gia, người hoạt động cùng ngành.

3


PHẦN II: NỘI DUNG
1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
a. Nguồn nhân lực
Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng minh yếu tố đầu
tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là con người trong doanh
nghiệp. Yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất trong doanh nghiệp chính là con người. Con
người – nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ quyết định vận mệnh của doanh nghiệp, có
thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả. Một trong những khó khăn lớn nhất của
nhà quản trị là quản trị con người. Nhà quản trị luôn đặt ra câu hỏi: Làm thế nào để tuyển

dụng được những con người tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được
những người tài trong doanh nghiệp? Làm thế nào để họ phát huy tốt nhất năng lực? Làm
thế nào để xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền
tảng vững chắc cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp? Nghiên cứu khoa học
QTNNL và thực hành QTNNL trên cơ sở học hỏi sự thành công, rút kinh nghiệm từ
những thất bại của các tổ chức, doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị có kỹ năng, kinh
nghiệm ở lĩnh vực này. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu theo nghĩa bao gồm
tất cả các cá nhân nhân (người lao động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo,
nỗ lực,…của họ) có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định, tham gia thực hiện các hoạt động của một tổ chức. Để xác định nguồn nhân lực,
doanh nghiệp phải xác định các thông tin về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh
khác nhau. Cụ thể doanh nghiệp ta phải xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu
theo các đặc điểm khác nhau như giới tính trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề,
theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm,
tiềm năng… của người lao động.
b. Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)
QTNNL (Human Resource Management) là thành tố quan trọng của chức năng quản trị
và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn
và hệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động. QTNNL cung cấp sản phẩm và dịch
vụ cho tổ chức: hoạch định nhân sự, tuyển dụng, phân tích & thiết kế công việc, đào tạo
và phát triển, đãi ngộ, động viên, khen thưởng, đề bạt
1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
QTNNL là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp. Tầm quan
trọng của QTNNL ngày càng tăng trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu
hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật
lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Nghiên cứu QTNNL giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên, thúc
đẩy người lao động và đánh giá người lao động chính xác, phối hợp hài hoà mục tiêu của
tổ chức và mục tiêu các của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức...
4

đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, QTNNL tập trung vào các mục tiêu cơ bản
có liên quan tới doanh nghiệp, con người và xã hội.
 Mục tiêu của doanh nghiệp Thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động có chất
lượng và hiệu quả, đáp ứng được mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Mục tiêu của bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, mỗi bộ phận
hay đơn vị đều có chức năng, nhiệm vụ riêng (tài chính – kế toán, sản xuất, kinh doanh,
Marketing, quản trị nhân lực…). Do vậy, mỗi bộ phận hay phòng, ban đều có trách nhiệm
tham gia đóng góp hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp theo phạm vi chuyên
môn của mình. Mục tiêu của QTNNL đối với các bộ phận chức năng sẽ tập trung vào việc
đảm bảo cho các đơn vị có nguồn nhân lực có chất lượng, đủ về số lượng để đảm bảo thực
hiện tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp một cách hiệu quả.
 Mục tiêu đối với cá nhân Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trong
doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động được định hướng nghề nghiệp, phát triển
năng lực cá nhân, được động viên, thúc đẩy tại môi trường làm việc.
 Mục tiêu đối với xã hội Đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội. Doanh nghiệp hoạt
động không chỉ vì lợi ích của riêng mình mà còn vì lợi ích của xã hội.
2. Khái quát một số mô hình quản trị nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp thường áp dụng một mô hình
QTNNL theo cách riêng của doanh nghiệp mình tùy theo điều kiện, năng lực của doanh
nghiệp và đội ngũ các nhà quản trị. Trên thực tế, các doanh nghiệp tùy theo giai đoạn phát
triển đã áp dụng một trong số các mô hình QTNNL phù hợp với chiến lược của mình, đó
là: mô hình thư ký, mô hình luật pháp, mô hình tài chính, mô hình quản trị, mô hình nhân
văn, mô hình khoa học hành vi. Việc lựa chọn áp dụng mô hình QTNNL nào phù hợp với
doanh nghiệp thường phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh nghiệp như trình

độ, năng lực của các quản trị gia, nhất là đối với các nhà quản trị cấp cao, giá trị văn hoá
tinh thần trong doanh nghiệp, yêu cầu và mong muốn của người lao động, tác động của
môi trường…
2.1. Mô hình thư ký
Ở mô hình này, chức năng QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu thập báo cáo, dữ liệu
thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Bộ
phận QTNNL thực hiện các công việc về thủ tục hành chính, giấy tờ, thực hiện các quy
định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến việc làm của người lao động theo lệnh
của các lãnh đạo trực tuyến theo quy định của doanh nghiệp. Đối với kiểu mô hình này,
vai trò của bộ phận QTNNL mờ nhạt và thụ động. Cán bộ của bộ phận QTNNL thường
không có trình độ cao. Những công việc phức tạp và yêu cầu cao liên quan đến các chức
năng quản lý con người sẽ do các nhà quản trị trực tuyến thực hiện, thậm chí có thể bị bỏ
5


qua hoặc không có ai thực hiện. Đây chính là cách quản trị theo kiểu hành chính, thường
được áp dụng trong các doanh nghiệp nhiều năm trước đây. Tuy nhiên, trong nhiều doanh
nghiệp nhỏ hiện nay, mô hình quản trị này vẫn còn tương đối phổ biến.
2.2. Mô hình luật pháp
Với kiểu mô hình này, các chức năng QTNNL chú trọng tới sự hiểu biết các vấn đề luật
pháp nhằm giúp các doanh nghiệp né tránh được các tranh chấp về lao động gây rắc rối
liên quan đến pháp luật (vi phạm qui định về hợp đồng lao động, vi phạm các qui định về:
an toàn lao động, tuyển dụng, sa thải công nhân…). Trước đó, phần lớn mọi chính sách,
thủ tục nhân viên trong doanh nghiệp đều được thực hiện theo các văn bản dưới luật,
thậm chí cả lãnh đạo và nhân viên đều không hiểu rõ các quyền hạn, trách nhiệm liên
quan đến cách chính sách thủ tục nhân sự của mình. Mô hình quản trị này hiện nay xuất
hiện trong các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp có
vốn đầu tư của một số nước châu Á như Hàn Quốc, Đài Loan. Ở đây thường có những
vấn đề vi phạm quy định pháp luật về tiền lương, điều kiện làm việc thậm chí có những
hành vi xúc phạm hoặc thô bạo đối với công nhân

2.3. Mô hình tài chính
Khía cạnh tài chính trong QTNNL ngày càng trở nên quan trọng do các chi phí liên quan
đến con người trong doanh nghiệp như lương, thưởng, bảo hiểm y tế, tuyển dụng, đào tạo,
phúc lợi… ngày càng tăng. Mô hình này chú trọng đến việc giải quyết hài hoà các mối
quan hệ về thu nhập giữa những người lao động trong doanh nghiệp, tạo ra cơ cấu hợp lý
giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng
các chi phí liên quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất. Ở nhiều nước đang
phát triển trên thế giới, người lao động có thu nhập thấp, do vậy, mô hình tài chính thường
được xem xét áp dụng.
2.4. Mô hình quản trị
Mô hình này có các kiểu áp dụng sau: Thứ nhất, các cán bộ QTNNL hiểu, chia sẻ các mục
tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các nhà quản trị trực tuyến để cùng đưa ra các giải
pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp. Thứ hai, cán bộ của bộ phận QTNNL sẽ giữ vai
trò người huấn luyện, hướng dẫn kỹ năng QTNNL cho các quản trị trực tuyến. Các nhà
quản trị trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng,
trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.
2.5. Mô hình nhân văn
Mô hình này nhằm phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong doanh
nghiệp. Bộ phận QTNNL có sự liên hệ mật thiết, chia sẻ, đồng cảm với các cá nhân trong
tổ chức và tạo điều kiện giúp đỡ họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Mô hình này phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề đào tạo,
phát triển nhân viên. Bộ phận QTNNL giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các
chương trình “nâng cao chất lượng đời sống nơi làm việc” và khuyến khích các “nhóm tự
quản”, các “nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp. Sự thành công trong mô hình quản lý
của Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi thuyết Z của Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn có
tính hiện thực cao. Nội dung Thuyết Z được thể hiện trong tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế
6


nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” do một giáo sư người

Mỹ gốc Nhật Bản là William Ouchi nghiên cứu, xây dựng cuối thế kỷ XX. Tư tưởng cốt
lõi của thuyết này có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc
quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận
tâm với tinh thần cộng đồng và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn
định của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng khá phổ biến lý thuyết
này. Trong các công ty của Nhật Bản, người lao động được quan tâm, thỏa mãn các nhu
cầu nhằm tạo điều kiện đạt năng suất cao. Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa luôn được
coi là yếu tố thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản.
2.6. Mô hình khoa học hành vi
Mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của QTNNL.
Mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi con người trong tổ chức có thể được
vận dụng để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của QTNNL. Hiện nay, mô hình này
được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc
và đào tạo, phát triển nhân viên.
3. Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam
3.1. Thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam. (Doanh nghiệp vừa và nhỏ)
Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn
nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối
văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị
nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam
hay gặp phải như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của
nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và
các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng
thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành
nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại,
dẫn đến năng suất lao động thấp.
- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh

hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải
tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
7


Quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường áp dụng
theo các bước sau:
a. Tuyển dụng nguồn nhân lực
- Cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:
+ Tuyển mộ
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện,
hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ
chuẩn bị cho tương lai (chiến lược kinh doanh).
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho việc thực hiện hoàn thành các
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu,
chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
 Chiến lược kinh doanh (chiến lược phát triển, phương hướng, lộ trình…) và các mức độ
tổng hợp.
 Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động
 Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo
Nhu cầu nhân lực phải được thực hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao
động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực có so với cơ
cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của
doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.
Người ta phân loại khả năng của người lao động theo nhiều tiêu chí khác nhu: theo giới

tính, theo tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn, theo tính chất công việc…
Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ người trực
tiếp, phục vụ và quản lý.
Nguồn nhân lực quan trọng tiếp theo cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân viên),
những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng về
sản phẩm mới, công nghệ mới, phương pháp quản lý mới.
+ Tuyển chọn
Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của doanh nghiệp, công việc
trong doanh nghiệp.
Yêu cầu của tuyển chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phải theo những nguyên tắc
sau:
 Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng
suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
 Tuyển những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp.
 Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài cho doanh nghiệp với nhiệm vụ
được giao.
8


Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một số sức
ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế xã hội. Nội dung tuyển chọn là xây
dựng được các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn thích hợp đối với từng
công việc.
Công tác tuyển chọn thường được tiến hành theo quy trình chặt chẽ, bao gồm một phương
pháp và kỹ thuật khác nhau, các phương pháp và bước đi truyền thống thường được áp
dụng là:
* Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn
của người xin việc.
* Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, các câu hỏi này
do doanh nghiệp đề ra.

* Căn cứ vào quá trình tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp với người xin việc (ở đây là
người đại diện cho doanh nghiệp)
* Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn.
Nhìn chung, công tác tuyển chọn nguồn nhân lực là công việc khó và quan trọng, nó
quyết định chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Để làm được điều này tốt, đòi
hỏi cán bộ tuyển chọn phải có khả năng, trình độ tươg đối toàn diện không chỉ về mặt
chuyên môn mà còn cả về cách nhìn nhận đánh giá con người
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Chiến lược
phát triển của cơ quan)

Kế hoạch, phương án sản
xuất kinh doanh cụ thể

Định
mức
lao động

Nhu cầu nhân lực
(Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu
tuyển thêm

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao
động
Trình độ của nhân lực

Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ
chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào tạo

Số hiện có phù hợp với yêu cầu của
các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào
tạo lại
cấp tốc

9


Sơ đồ: Thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu nhân lực với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
b. Sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
Có thể nói, sử dụng nguồn nhân lực là hoạt động tiếp theo của quá trình tuyển chọn và
đào tạo nguồn nhân lực. Việc tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn
đến quá trình sử dụng nguồn nhân lực, nếu như nguồn nhân lực được đào tạo tốt, nắm
vững kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ thì việc sử dụng nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả cao
và ngược lại.
Ngày nay, khi nền kinh tế phát triển, vai trò của con người cũng như việc sử dụng con
người ngày càng được đề cao. Người ta không chỉ chú ý đến vai trò truyền thống của
nguồn nhân lực mà còn quan tâm đến những ảnh hưởng của nguồn nhân lực đối với các
yếu tố then chốt khác của tổ chức. Mac Millan và Schuller cho rằng: "Tập trung vào các
nguồn nhân lực của hãng sẽ tạo được cơ hội quan trọng để đảm bảo chiến thắng đối thủ
cạnh tranh". Việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực như là một vũ khí quan trọng trong việc
nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức là một xu hướng mới trong quản trị doanh
nghiệp. Tuy nhiên, do công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất hợp
lý nên việc sử dụng nguồn nhân lực cũng còn nhiều vấn đề đáng quan tâm.
Đó là sự bất hợp lý trong việc sử dụng lao động đã qua đào tạo, trước hết là lực lượng lao
động quản lý. Do cơ chế cũ để lại, hiện nay đội ngũ cán bộ quản lý của nhiều doanh
nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước hầu hết đã lớn tuổi và được đào tạo từ
trước thời kỳ đổi mới, do đó trình độ cũng như kinh nghiệm quản lý của họ không còn
phù hợp với xu thế phát triển của thời đại. Mặt khác, trong việc sử dụng cán bộ hiện nay ở

nhiều doanh nghiệp còn có hiện tượng "xin cho", tức là ham dùng người quen, người giỏi
nịnh hót, hợp với mình để tạo phe cánh, ăn dơ với nhau. Còn đối với người thẳng thắn,
chính trực, có tài… thì ghét bỏ, trù dập, tìm mọi khuyết điểm để phê phán, xử lý thiếu
công bằng, gây mất đoàn kết nội bọ, ảnh hưởng xấu đến tâm lý người lao động, do đó ảnh
hưởng đến hiệu quả của toàn doanh nghiệp.
Sử dụng nguồn nhân lực là một công việc khó, mỗi người đều có những mặt mạnh và mặt
yếu khác nhau, nếu biết bố trí đúng thời, đúng việc thì sẽ phát huy được mặt mạnh, khai
thác tốt tiềm năng của họ. Để làm được điều này, các nhà quản lý phải đánh giá được khả
năng của mỗi nhân viên, đồng thời phải là người sáng suốt, trí công vô tư để có thể bố trí
cán bộ một cách hợp lý.
c. Đào tạo và phát triển
Trong điều kiện hiện nay, ngoài vấn đề nguồn nhân lực nói chung, các nhà nghiên cứu đã
tổng kết: Muốn hội nhập thành công nền kinh tế thế giới - Kinh tế tri thức, đòi hỏi các
quốc gia phải có những nhà lãnh đạo, sáng suốt và quyết đoán các nhà quản lý doanh
nghiệp giàu tính sáng tạo, dám mạo hiểm và có tinh thần tự cường dân tộc cao. Theo đó,
công tác đào tạo nguồn nhân lực các cấp đang trở nên ngày càng quan trọng và cấp thiết,
10


được các quốc gia đặc biệt quan tâm. Bởi lẽ, đây chính là đội ngũ có vai trò cao nhất,
quyết định sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nói riêng và của đất nước
nói chung.
Ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, họ mở nhiều trường lớp, nhằm đào tạo,
đào tạo lại, và bồi dưỡng những chuyên gia quản lý giỏi có đủ trình độ và bản lĩnh để điều
hành và quản lý doanh nghiệp thành công.
Ở nước ta, vai trò quan trọng của người quản lý được đề cao qua câu nói: "Một người lo
bằng kho người làm". Về cán bộ quản lý, Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định: "….nếu cán
bộ dở thì chính sách hay cũng không thể thực hiện được"
Có thể nói, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và các chuyên gia có vai trò đặc biệt quan trọng đối
với các doanh nghiệp, vì họ là những người trực tiếp tiếp xúc với công việc, trực tiếp vận

hành công việc. Kết quả công việc thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ
này. Do đó, vấn đề đào tạo các chuyên gia và cán bộ kỹ thuật là hết sức cần thiết. Tuy
nhiên ở nước ta hiện nay có một thực trạng là công tác đào tạo Đại học đang diễn ra một
cách ồ ạt, trong khi đó việc đào tạo công nhân kỹ thuật lại bị xem nhẹ không được chú
trọng đúng mức. Điều này dẫn đến tình trạng "thừa thầy, thiếu thợ" một cách nghiêm
trọng. Theo phân tích của các nhà kinh tế và kinh nghiệm của các nước phát triển thì sản
xuất sẽ phát triển khi có nguồn nhân lực được đào tạo một cách hợp lý và có tỷ lệ tương
ứng với trình độ chuyên môn kỹ thuật như sau: 1 kỹ sư - 4 cán bộ THTN - 10 công nhân
kỹ thuật. Nhưng tỷ lệ này ở nước ta hiện nay là: 1 - 1,6 - 0,95. Tỷ lệ này cho thấy, lực
lượng công nhân kỹ thuật của ta hiện nay đang thiếu trầm trọng. Nó ảnh hưởng trực tiếp
đến sức sản xuất của các doanh nghiệp cũng như của đất nước, đặc biệt trong giai đoạn
hội nhập hiện nay.
Nguyên nhân của thực trạng này là do gia đình và xã hội chưa có định hướng nghề nghiệp
đúng đắn cho những người chuẩn bị bước vào độ tuổi lao động, mà đặc biệt là những học
sinh cấp III. Điều này dẫn đến một thực tế là hầu hết các hộ gia đình đều cố gắng bằng
mọi cách cho con em vào đại học mà nếu như họ tham gia học THCN hoặc công nhân kỹ
thuật thì sẽ hiệu quả và hợp lý hơn. Tất nhiên, một xã hội có nhiều kỹ sư, bác sỹ là điều
tốt, nhưng điều đáng nói ở đây là nhiều khi chúng ta tạo ra những "kỹ sư, bác sỹ dởm".
Tức là nhiều gia đình khá giả, con em không thi đậu vào đại học nhưng tìm mọi cách chạy
chọt để vào bằng được đại học. Kết quả là có nhiều "tiến sỹ, kỹ sư giấy" ra đời. Họ không
thể làmd dược những công việc của những kỹ sư tiến sỹ thực thụ vì họ không có kiến
thức, họ cũng không làm được những công việc của cán bộ công nhân kỹ thuật vì họ
không được đào tạo, họ trở thành những vô dụng. Điều này gân lãng phí không nhỏ về
tiền của lẫn nhân lực cho xã hội.
Vấn đề đặt ra hiện nay là Nhà nước cần có chính sách cụ thể và thích hợp trong việc đào
tạo đại học cũng như cán bộ THTN và công nhân kỹ thuật một cách hợp lý, đáp ứng được
nhu cầu thực tiễn hiện nay của quá trình hội nhập.
d. Đãi ngộ nguồn nhân lực
Có thể nói mục đích cuối cùng của người lao động là mưu sinh cho cuộc sống, cụ thể hơn
là kiếm tiền, là mong muốn có được cuộc sống ấm no đầy đủ và hơn thế nữa. Do đó, động

cơ thúc đẩy làm việc của họ xuất phát từ chính những yêu cầu, đòi hỏi của cuộc sống. Vì
11


vậy, để khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn, cũng như để thu hút và giữ
chân những nhân tài cho doanh nghiệp, thì các doanh nghiệp không những phải đáp ứng
tốt các nhu cầu cơ bản của họ, mà còn phải có chế độ lương, thưởng, chế độ ưu đãi hấp
dẫn đối với nhân viên.
Thực tiễn hiện nay, chế độ chính sách đối với người lao động ở nhiều doanh nghiệp còn
rất thấp, đặc biệt là các cơ quan Nhà nước. Điều này trước hết thể hiện ở mức lương của
nhân viên trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp Nhà nước, mức lương cho người lao
động rất thấp ngay cả những lao động đã qua đào tạo, như các sinh viên mới ra trường.
Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, giá cả của mọi hàng hoá đều ở mức "cắt cổ"
thì với mức lương đó làm sao có thể đáp ứng được nhu cầu đời sống hàng ngày của người
lao động. Ngay cả những nhu cầu tối thiểu còn khó, huống chi là những nhu cầu cao sang
của cuộc sống hiện đại. Chính điều này mà nhiều doanh nghiệp, mà đặc biệt là các doanh
nghiệp Nhà nước đã không thu hút cũng như không giữ chân được các nhân viên giỏi,
những người thực sự cần thiết cho doanh nghiệp. Điều đó làm cho các doanh nghiệp Việt
Nam vốn đã yếu kém lại càng yếu kém hơn.
Trong khi đó, các công ty liên doanh, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, do nắm bắt
được đặc điểm này, nên đã không ngừng đưa ra những mức lương hấp dẫn, cao hơn nhiều
so với các doanh nghiệp Nhà nước. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng, hầu hết những
người giỏi, có trình độ cao đều sẵn sàng dời bỏ doanh nghiệp Nhà nước để chuyển sang
doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài để làm việc. Do đó,
các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vốn đã phát triển lại càng phát triển hơn, và từ
đó lợi nhuận chuyển ra nước ngoài cũng nhiều hơn. Rút cục, thiệt hại lại do chính nền
kinh tế đất nước phải gánh chịu.
Như vậy, chế độ chính sách đối với người lao động là rất quan trọng, không chỉ đối với
người lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
3.2. Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam- Sự kết hợp giữa mô hình tài

chính và nhân văn
Đối với Việt Nam là một nước đang phát triển, mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất có
lẽ là sự kết hợp giữa mô hình tài chính và nhân văn.
Áp dụng mô hình nhân văn:
+ Đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới, tạo điều kiện cho nhân viên
tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra
một quyết định quan trọng.
+ Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải vừa có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, vừa có
năng lực điều hòa, phối hợp quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi
người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.
+ Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được vai trò thống nhất về quan điểm, chỉnh sửa
và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa
ra những kiến nghị của mình.
+ Công ty cần thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách
nhiệm, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh chung của công ty.
12


+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để
họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp
dưới.
+ Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt
mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
Áp dụng mô hình tài chính:
Có thể nói mục đích cuối cùng của người lao động là mưu sinh cho cuộc sống, cụ thể hơn
là kiếm tiền, là mong muốn có được cuộc sống ấm no đầy đủ và hơn thế nữa. Do đó, động
cơ thúc đẩy làm việc của họ xuất phát từ chính những yêu cầu, đòi hỏi của cuộc sống. Vì
vậy, để khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn, cũng như để thu hút và giữ
chân những nhân tài cho doanh nghiệp, thì các doanh nghiệp không những phải đáp ứng
tốt các nhu cầu cơ bản của họ, mà còn phải có chế độ lương, thưởng, chế độ ưu đãi hấp

dẫn đối với nhân viên. Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hoà các mối
quan hệ về thu nhập giữa những người lao động trong doanh nghiệp, tạo ra cơ cấu hợp lý
giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng
các chi phí liên quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất. Do đó với Việt Nam là
một nước đang phát triển mô hình tài chính cần được xem xét áp dụng.
3.3. Áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức đang công tác, các điều
chỉnh đề xuất cho phù hợp.
Thực tế hiện nay các công ty Việt Nam đa số đều đang áp dụng kết hợp mô hình nhân văn
và tài chính, tuy nhiên hiệu quả thực sự theo đúng mục tiêu của mô hình chưa cao. Các
thành viên trong nhóm công tác tại nhiều đơn vị khác nhau nên để có thể phân tích và
đánh giá cụ thể nhóm chọn công ty Cổ phần Cầu 14 do một thành viên trong nhóm đang
công tác để tiến hành phân tích.
Giới thiệu về đơn vị:
Công ty cổ phần Cầu 14 ( tên giao dịch quốc tế: Bridge 14 Joint stock Company) được
thành lập ngày 22-05-1972 với nhiệm vụ sửa chữa, ứng cứu các công trình cầu, đường,
đảm bảo giao thông phục vụ cho công cuộc đấu tranh bảo vệ Tổ quốc, giải phóng miền
Nam, thống nhất Đất nước. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển với nhiều giai
đoạn chuyển đổi mô hình doanh nghiệp, đến nay Công ty đang có những bước đi vững
chắc, hướng tới sự phát triển bền vững, mục tiêu trở thành một đơn vị chuyên nghiệp có
thương hiệu và là đối tác tin cậy đối với các doanh nghiệp, khách hàng trong nước và
quốc tế trong lĩnh vực xây dựng giao thông và nhiều lĩnh vực khác.
Những dấu mốc chuyển đổi doanh nghiệp từ khi thành lập:
Ngày 22-05-1972, Bộ Giao thông vận tải ra quyết định số 1070/TC thành lập CÔNG TY
XÂY DỰNG CẦU 4 trực thuộc Cục công trình 2, với nhiệm vụ ứng cứu, sửa chữa các
công trình cầu, đường, đảm bảo giao thông phục vụ công cuộc đấu tranh bảo vệ Tổ quốc,
giải phóng miền Nam và tái thiết đất nước khi hòa bình lập lại.
Ngày 26-12-1981, Bộ Giao thông vận tải ra quyết định số 2179/TC đổi tên thành XÍ
NGHIỆP CẦU 14 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xây dựng giao thông 1. Giai đoạn
Công ty tự chủ trong việc mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao năng lực: nguồn nhân lực,
13

đầu tư thiết bị, ứng dụng khoa học công nghệ, đảm nhận thi công các công trình giao
thông có quy mô lớn.
Ngày 12-2-1993, Bộ Giao thông vận tải ra quyết định số 204-QĐ/TCCB-LĐ thành lập lại
doanh nghiệp nhà nước và đổi tên thành CÔNG TY CẦU 14, trực thuộc Tổng Công ty
xây dựng công trình giao thông 1. Giai đoạn Công ty tập trung đầu tư toàn diện về mọi
mặt trong sản suất kinh doanh, từng bước tạo dựng thương hiệu và uy tín trên thị trường.
Đảm nhận thi công nhiều dự án có quy mô lớn, công nghệ tiên tiến hiện đại, công trình
trọng điểm cấp Nhà nước đảm bảo về tiến độ, chất lượng, mỹ thuật và an toàn.
Ngày 3-5-2006, Bộ Giao thông vận tải ra quyết định số 1000/QĐ-BGTVT phê duyệt
phương án cổ phần hóa và đổi tên thành CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU 14 – CIENCO1, trực
thuộc Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 1. Giai đoạn Công ty thực hiện đồng
bộ các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường, chú trọng hiệu quả
sản xuất kinh doanh và đảm bảo an sinh xã hội người lao động và lợi ích của cổ đông.
Từ tháng 4-2015, sau khi Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 1 thực hiện thoái
toàn bộ phần vốn đầu tư tại Công ty, Công ty đổi tên thành CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU
14 và chính thức hoạt động sản xuất kinh doanh và hạch toán độc lập. Công ty tiếp tục
thực hiện tái cơ cấu nguồn vốn, nâng cao năng lực tài chính, đổi mới mạnh mẽ trong quản
lý và cải cách hành chính, đầu tư phát triển mọi nguồn lực, thực hiện tốt chính sách an
sinh xã hội và nghĩa vụ đối với nhà nước. Tăng cường hợp tác sản xuất kinh doanh với
các doanh nghiệp, đối tác tin cậy trong nước và nước ngoài, vươn lên trở thành một trong
những doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực xây dựng giao thông.
Bối cảnh, thuận lợi và khó khăn trong tình hình hiện tại:
Thời điểm này toàn bộ ngành giao thông đang gặp nhiều khó khăn. Nguồn vốn ngân sách
nhà nước hạn hẹp và còn duy trì tiếp cho những năm kế tiếp, vốn ODA không nhiều do
vậy các dự án xây dựng công trình giao thông chủ yếu là các dự án theo hình thức BOT,
PPP, BT nhưng ngay cả những hình thức đầu tư này cũng được Nhà nước quy định chặt
chẽ hơn làm cho việc tham gia các dự án theo hình thức nói trên gặp không ít khó khăn.
Nợ đọng tại một số dự án Chủ đầu tư chậm thanh toán, quyết toán, điều chỉnh giá, làm

ảnh hưởng đến dòng tiền phục vụ thi công đã tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của đơn vị.
Ngoài ra công tác giải phóng mặt bằng tại một số dự án còn gặp nhiều vướng mắc gây
ảnh hưởng đến tiến độ công việc và lãng phí cho việc huy động thiết bị và nhân lực.
Tình trạng trên đã ảnh hưởng rất lớn tới các cơ chế chính sách, phúc lợi đối với nguồn
nhân lực tại đơn vị. Hiện tượng tâm lý dao động, nghỉ việc xuất hiện thường xuyên tại
đơn vị từ công nhân, kỹ sư, thậm chí là các vị trí lãnh đạo gây nhiều khó khăn trong hoạt
động điều hành sản xuất kinh doanh do thiếu hụt nguồn nhân lực.
Do đó, bài toán đặt ra ở đây là cần nâng cao hiệu quả của mô hình nhân văn và tài chính
trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị với một số nội dung chính sau:
Trước hết về nguyên tắc áp dụng quản lý nguồn nhân lực của công ty:
14


Cần thực hiện “Tính rõ ràng”, “Tính trách nhiệm” và “Tính công bằng” dựa theo Tiêu
chuẩn toàn cầu.
Quản lý nguồn nhân lực phải được tiến hành theo Luật lao động Việt Nam.
Tính rõ ràng: Nội dung quản lý nguồn nhân lực phải được phổ biến rõ ràng đối với nhân
viên trong toàn công ty ngoại trừ những thông tin cá nhân. Mọi người có thể đọc những
quy định về trình độ, bậc lương, việc đánh giá, thăng tiến, đào tạo, chế độ đãi ngộ và cơ
hội phát triển nghề nghiệp thông qua những tài liệu in ấn hoặc qua phương tiện truyền
thông. Quyết định những vấn đề về quản lý nguồn nhân lực cần dựa theo nguyên tắc.
Tính trách nhiệm: Mọi người đều có quyền yêu cầu công ty giải thích những vấn đề có
liên quan đến quản ly nguồn nhân lực, như mức lương, việc đánh giá, thăng tiến…Ngược
lại, những chuyên viên cấp cao của công ty có trách nhiệm giải thích kết quả đánh giá và
lý do đánh giá theo đề nghị từ phía nhân viên.
Tính công bằng: Những chương trình quản lý nguồn nhân lực phải công bằng và vô tư.
Vấn đề này không phải do đánh giá cá nhân của riêng các chuyên viên cấp cao trong công
ty hay bởi mối quan hệ cá nhân của những chuyên viên đó.
Nếu nhân viên có bất kỳ khiếu nại nào về quyết định của công ty thì cần lập ra một hội

đồng nội bộ trong công ty để đánh giá khiếu nại đó theo quan điểm trung lập.
Một số giải pháp đề xuất áp dụng đối với tình hình công ty hiện tại về quản trị
nguồn nhân lực:
3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích công việc:
Do đặc thù công việc của công ty là hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng công
trình giao thông với các dự án trên toàn quốc, các công nhân, kỹ sư thường xuyên phải đi
công tác xa nhà nên Công ty cần xây dựng chế độ tuyển dụng thích hợp đáp ứng được yêu
cao trong công việc từ đó mới đảm bảo được việc thu được kết quả cao nhằm đạt được
mục đích tối ưu của doanh nghiệp.
Công ty cần thực hiện chặt chẽ công tác phân tích công việc thông qua bản mô tả công
việc và bản phân tích công việc để giúp cho người lao động thực hiện tốt hơn công việc
được giao, hiểu được nhiệm vụ cần thực hiện trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được
tiến hành dựa theo yêu cầu của mỗi vị trí, tính chất công việc, được thay đổi thường
xuyên theo điều kiện thực tế nhằm đảm bảo lợi ích kinh tế, mức độ an toàn cao trong quá
trình sản xuất kinh doanh của người lao động. Điều này giúp cho công tác hoạch định,
tuyển dụng cũng như công tác quản lý tại Công ty Cổ phần Cầu 14 được linh hoạt và hiệu
quả hơn.
Hoạch định nguồn nhân lực (dự báo nhu cầu nguồn nhân lực)
Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hàng đầu trong công tác quản trị
nguồn nhân lực ở mỗi Công ty. Việc lập dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phải dựa trên cơ
sở hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như chiến lược phát triển kinh doanh lâu
dài của Công ty. Căn cứ vào nhu cầu thực tế của các phòng, ban, đơn vị sản xuất và kế
hoạch công việc được giao thì trưởng mỗi phòng ban lập ra một bản danh sách cụ thể
15


những yêu cầu cần thiết của mình để đáp ứng được yêu cầu công việc.
Bản kế hoạch này được trình lên trưởng phòng Tổ chức cán bộ lao động (TCCB-LĐ)

(chuyên trách về lĩnh vực nhân sự) xem xét về tính hợp lý rồi trình lên Ban giám đốc phê
duyệt căn cứ vào kế hoạch kinh doanh cụ thể của Công ty trước mắt và lâu dài.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực được phòng Tổ chức cán bộ - lao động tiến hành qua
các bước sau:
 Bước 1: Dự báo nhu cầu và khả năng hiện có trong Công ty về nguồn nhân lực
Khi tiến hành dự báo thì phòng TCCB-LĐ phải căn cứ vào nhiều yếu tố như kế
hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể của Công ty, các yếu tố có thể phát sinh, số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực hiện tại và nhu cầu trong tương lai. Từ đó lên kế hoạch cụ thể
để đưa ra các quyết định đối với việc tuyển dụng, sa thải cho hợp lý nhằm đem lại hiệu
quả cao trong kinh doanh, tiết kiệm những chi phí không phù hợp.
 Bước 2: Trên cơ sở ý kiến của các phòng, ban, đơn vị phòng TCCB-LĐ tổng
hợp lại các ý kiến đó và dựa vào những tài liệu về quản lý nhân sự xây dựng
thành bản báo cáo sau đó trình Giám đốc xem xét và đưa ra ý kiến rồi phê duyệt.
 Bước 3: Phòng TCCB-LĐ dựa trên cơ sở bản báo cáo đã được phê duyệt, tổ
chức phối hợp với các nhà quản trị ở mỗi lĩnh vực khác nhau để thực hiện các
chương trình cụ thể như tuyển dụng, sa thải hoặc đào tạo nhân viên đáp ứng
được yêu cầu và tính chất phức tạp của từng công việc khác nhau.
 Bước 4: Phòng TCCB-LĐ đánh giá hiệu quả và sự có điều chỉnh nguồn
nhân lực sao cho phù hợp hơn với thực tế sản xuất của từng phòng, ban, tổ đội
tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Việc hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty đã tuân theo những bước cơ bản
trên tuy nhiên các bước này cũng thay đổi thường xuyên đáp ứng được xu hướng phát
triển kinh tế hiện nay. Bên cạnh đó hàng năm Công ty cũng tiến hành điều chỉnh nguồn
nhân lực song thực tế vấn đề đó vẫn chưa được giải quyết triệt để vì một số lý do bất cập
gây ảnh hưởng đến tinh thần thi đua lao động trong bản thân mỗi cán bộ, công nhân.
3.3.2. Xây dựng và thực hiện đúng các chính sách bảo hiểm cho người lao động
Thực trạng nguồn vốn khó khăn cũng như nợ đọng tiền thanh toán từ vốn ngân sách nhà
nước khiến cho hầu hết các doanh nghiệp trong lĩnh vực công trình giao thông đều nợ
đọng tiền bảo hiểm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi chính đáng của người lao
động. Tại đơn vị, hiện nay còn vẫn đang nợ tiền bảo hiểm của người lao động do những

năm trước khi cổ phần hóa để lại. Đây là một nguyên nhân chính dẫn đến khó thu hút
nguồn nhân lực. Giải pháp đối với đơn vị hiện nay là: Tiếp tục xây dựng và thực hiện các
chính sách bảo hiểm đúng với pháp luật, xây dựng lộ trình giải quyết nợ đọng tiền bảo
hiểm, phấn đấu đến năm 2018 giải quyết dứt điểm, tuyên truyền cũng như giải đáp các
khúc mắc của người lao động đối với chính sách của công ty để được hiểu và chia sẻ.
3.3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị nguồn nhân lực
Công ty cổ phần cầu 14 trải qua nhiều quá trình chuyển đổi, từ một công ty nhà nước
thuộc Bộ giao thông sau đó chuyển đổi thành công ty cổ phần 51% vốn nhà nước và hiện
tại là một công ty tư nhân đang tiến hành tái cơ cấu. Đội ngũ quản trị nguồn nhân lực do
đó cũng thay đổi và có nhiều khác biệt trong cách quản lý. Trong điều kiện kinh tế ngày
16


càng khó khăn trong lĩnh vực giao thông, tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ quản trị
nguồn nhân lực để tái cơ cấu công ty là một giải pháp quan trọng.
Một số giải pháp có thể xem xét áp dụng như:
- Xây dựng nhóm cán bộ chủ chốt tham gia triển khai đề án tái cơ cấu. Sau đó là tạo cơ sở
để đề xuất hướng đi tiếp theo trong tái cơ cấu đội ngũ cán bộ làm nhân sự và cải thiện
năng lực đội ngũ cán bộ trước tình hình mới.
- Tiến hành tổ chức tập huấn cho nhóm cán bộ nhân sự chủ chốt (bao gồm lãnh đạo bộ
phận nhân sự, những người có năng lực chuyên môn khác) về cách thức thực hiện nhiệm
vụ tái cơ cấu và những khó khăn, thách thức trước yêu cầu tái cơ cấu. Với kinh nghiệm và
các kiến thức chuyên môn cơ bản, nhóm cán bộ chủ chốt vẫn cần nắm rõ thêm về chủ
trương, bối cảnh, thách thức và những khó khăn trong nhiệm vụ của mình cũng như cách
thức vượt qua chúng.
- Mời các chuyên gia về kinh tế và quản lý nguồn nhân lực trong và ngoài nước trao đổi
về các hoạt động nghiệp vụ cơ bản liên quan đến tổ chức bộ máy, tái cơ cấu tổ chức bộ
máy, tái cơ cấu nguồn nhân lực và vấn đề lao động dôi dư cho nhóm cán bộ nhân sự chủ
chốt, qua đó giúp cán bộ quản trị nguồn nhân lực vững hơn về nghiệp vụ, cải thiện tầm
nhìn, có cách tiếp cận hệ thống mang tính chiến lược. Quá trình trao đổi với chuyên gia

cần giúp cho đội ngũ cán bộ tham gia đề án tái cơ cấu nhận thức rõ lộ trình và các kỹ
thuật nghiệp vụ trong từng bước triển khai cũng nhưng dự đoán các khó khăn có thể gặp
phải và hướng tháo gỡ.
- Kịp thời rà soát nhân lực trong tập đoàn có chuyên môn về quản trị nhân lực để thuyên
chuyển bổ sung nhằm cải thiện năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ quản trị nguồn
nhân lực hoặc tuyển mới một số cán bộ có năng lực để bổ sung lực lượng. Đổi mới, tái cơ
cấu tiềm ẩn nhiều nguy cơ bất ổn. Bởi vậy, đội ngũ tham mưu tư vấn cần phải là những
người vững chuyên môn có “trái tim nóng” và “cái đầu lạnh” mới đảm đương được cái
nhiệm vụ đầy thách thức này.
- Cùng với quá trình triển khai tái cơ cấu, công ty cần cơ cấu lại đội ngũ cán bộ quản trị
nguồn nhân lực trên cơ sở thông tin sau rà soát đánh giá năng lực và phân cấp trong công
tác quản trị nguồn nhân lực trước yêu cầu của tình hình mới. Muốn đảm bảo tính chủ
động, sức cạnh tranh độc lập trong tình hình mới, cần đánh giá được khả năng cạnh tranh
thông qua nguồn lực con người trong đặc thù ngành kinh doanh của mình. Lãnh đạo công
ty nên có định hướng chiến lược cho vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Mô hình định hướng
chiến lược nguồn nhân lực sẽ là cơ sở để hoàn thiện bộ máy chuyên trách quản trị nguồn
nhân lực các cấp và là cơ sở tái cơ cấu bộ phận nhân lực sau rà soát năng lực cán bộ.
3.3.4. Hoàn thiện công tác đào tạo, tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là một trong những bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân
lực hiện tại cũng như lâu dài của Công ty. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
nguồn nhân lực đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Hiện nay, số lượng lao động trực tiếp được tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ đó là con
em cán bộ công nhân viên đang và đã làm việc trong Công ty, chỉ có một số vị trí gián
tiếp là tuyển dụng từ các nguồn ngoài. Các vị trí chủ chốt thường được xem xét từ những
cá nhân đã từng gắn bó lâu dài với công ty.
17


Giải pháp đối với tình hình hiện nay là công ty cần:
- Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ để thu hút được nhiều ứng viên tạo cơ hội thuận lợi cho

việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất phù hợp với điều kiện làm việc
với cường độ cao của Công ty. Sẵn sàng tuyển dụng ứng viên vào vị trí lãnh đạo chủ chốt
từ bên ngoài, gắn với quyền lợi và trách nhiệm nếu ứng viên đó đẩy đủ đạo đức và năng
lực.
- Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trường dạy nghề tiến hành
tuyển mộ những ứng viên ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường (năm học cuối cùng
của mỗi bậc đào tạo) vì đây là nguồn lực quan trọng và rất phong phú. Với nguồn lực này
thì các ứng viên còn giữ thói quen học tập, có khả năng tiếp thu nhanh, có nhiều sáng
kiến, sức trẻ và lòng nhiệt huyết cống hiến cho sự nghiệp phát triển bền vững của Công ty.
- Ngoài ra, Công ty có thể đăng tuyển với những ứng viên ứng cử ở các nguồn khác nhau
như thông qua quảng cáo truyền hình, trên mạng, ứng viên tự nộp đơn xin việc… tất cả
những nguồn này tạo thành một nguồn tổng thể, phong phú giúp cho Công ty có nhiều cơ
hội tuyển chọn được các ứng viên phù hợp.
- Tiếp tục tuyên truyền đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ đối
với đội ngũ lãnh đạo và người lao động trong công ty.
3.3.5. Hoàn thiện, nâng cao chế độ lương thưởng và đãi ngộ.
Việc thu hút nhân tài đã khó, việc giữ được nhân tài lại càng khó hơn, đòi hỏi phải có sự
quan tâm từ phía những nhà quản lý trong việc xây dựng và phát triển chính sách quản trị
và đãi ngộ nhân sự.
Thực tế đã chứng minh, cơ chế chính sách đãi ngộ luôn là vấn đề quan trọng có tính nền
tảng trong việc tạo động lực khuyến khích người lao động gắn bó và làm việc hiệu quả
hơn. Một chính sách đãi ngộ tốt ngoài tác dụng làm đòn bẩy nâng cao năng suất, chất
lượng, hiệu quả làm việc, còn góp phần tạo nên những bước tiến trong việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực quản lý cũng như năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp và tổ chức.
Trước đó công ty đã xây dựng một hệ thống chính sách đãi ngộ cùng các công cụ thực
hiện riêng. Tuy nhiên trước tình hình khó khăn chung, việc chậm trả lương tại công ty vẫn
diễn ra. Đây gần như là đặc thù của các đơn vị thi công xây lắp trong ngành giao thông
vận tải. Do vậy nếu không liên tục nghiên cứu, tìm cách hoàn thiện hệ thống đãi ngộ theo
hướng tiên tiến, hiệu quả và có tính quốc tế hóa hơn thì chắc chắn công ty sẽ sớm phải đối

diện với sự dịch chuyển tự do lớn của nguồn nhân lực giữa môi trường làm việc trong và
ngoài nước. Đây là vẫn đề tất yếu sẽ xảy ra trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế.
Một số giải pháp công ty cần áp dụng trong quá trình tái cơ cấu như:
Về mặt đãi ngộ tài chính:
- Có kế hoạch, lộ trình trả lương đúng hạn và đúng thời điểm.
- Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (KPI) cụ thể cho từng vị trí
với những tiêu chuẩn và thang điểm rõ ràng để đánh giá đúng năng lực làm việc của từng
cá nhân, từ đó có cơ chế lương thưởng phù hợp, cũng như xác định được những nhân viên
có năng lực để có chính sách đãi ngộ thích hợp, tạo môi trường làm việc tốt để họ có cơ
18


hội phát triển và gắn bó lâu dài. Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin để có thể dễ
dàng tính toán một cách chính xác và tự động các chỉ tiêu KPI.
- Hệ thống lương bổng và các chế độ đãi ngộ khác nên phù hợp với mặt bằng tiền lương
chung trong ngành xây dựng công trình giao thông. Bậc lương cần rõ ràng và có quy định
cụ thể cho các tiêu chí tăng lương hay đãi ngộ đặc biệt khác. Bên cạnh đó hệ thống này
cũng phải đảm bảo tính công bằng, phù hợp với tiêu chí đánh giá nhân viên chính là công
cụ hữu hiệu để giữ nhân viên giúp họ sẵn sàng làm việc với tinh thần gắn kết, trung thành
cao.
- Ngoài các chế độ bảo hiểm theo quy định như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; nên có
thêm các hình thức bảo hiểm khác như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn cho người lao
động và chương trình tiết kiệm tích luỹ dành cho nhân viên làm việc lâu năm.
Về mặt đãi ngộ phi tài chính:
- Bộ phận nhân sự và các bộ phận nghiệp vụ cần có sự phối kết hợp chặt chẽ để xác định
sớm những nhân viên có ý định nhảy việc (thay đổi cư xử, phong độ làm việc sa sút, có
những lời than phiền đột ngột; tham khảo mức lương, vị trí ở đơn vị xây lắp khác với thái
độ mong muốn, thái độ rút lui trong công việc, bản thân họ đã đi...) để có phương án ứng
phó hiệu quả. Đặc biệt đối với cán bộ phụ trách trực tiếp nên chủ động thực hiện một cuộc
phỏng vấn lưu lại để biết vì sao họ ra đi và điều gì khiến họ có thể ở lại, và luôn khẳng

định họ được đánh giá cao. Còn khi họ quyết ra đi cần chủ động bố trí cán bộ thay thế hợp
lý, kịp thời.
Bên cạnh đó phải luôn có thái độ trân trọng với những người có kinh nghiệm làm việc
trong ngành xây dựng công trình giao thông, thông qua những chính sách riêng dành cho
đối tượng này như chính sách đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng …
- Quan tâm và coi trọng việc đào tạo, xây dựng những chính sách đào tạo trong nước và
nước ngoài, trong đó chú trọng việc đào tạo ngoại ngữ, đào tạo về các nghiệp vụ, các kỹ
năng nhằm tạo điều kiện nhân viên luôn được cập nhật những kiến thức mới để phục vụ
cho công việc, sẵn sàng thích ứng nhanh và đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng nước
ngoài mạnh về vốn, ưu thế về dịch vụ
Cần tạo cho nhân viên các cơ hội thăng tiến trong công việc nhất là những cá nhân có tính
cầu tiến, ham học hỏi, năng động, sáng tạo trong công việc.
- Quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thể hiện qua các chính
sách như thăm hỏi cán bộ nhân viên và người nhà khi bị ốm đau, bệnh tật; tặng quà hiện
kim cho cán bộ nhân viên nhân ngày sinh nhật và nhân ngày kết hôn...
Hàng năm có thể tổ chức ngày hội gia đình nhằm tạo điều kiện cho nhân viên và gia đình
có dịp họp mặt để trao đổi các kinh nghiệm trong công việc và trong gia đình và cũng qua
đó tạo bầu không khí sinh hoạt tập thể vui tươi qua các cuộc thi. Ngoài ra cũng cần tổ
chức ngày Quốc tế thiếu nhi dành cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộ; hay nhiều
ngày lễ khác…
- Tạo môi trường cạnh tranh trong công việc, làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo bồi
dưỡng cán bộ thay thế để luôn trong tình trạng sẵn sàng có cán bộ thay thế người muốn ra
đi.
19


PHẦN III: KẾT LUẬN
Nền kinh tế thị trường với những nhược điểm vốn có của nó vẫn là một nền kinh tế tiên
tiến hiện đại. Nó khuyến khích các doanh nghiệp phấn đấu vươn lên bằng cách tự điều tiết
giá cả thông qua quan hệ cung, cầu trên thị trường. Nó là môi trường tốt cho các doanh

nghiệp năng động sáng tạo, biết nắm bắt thời cơ và cơ hội kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp
muốn đứng vững trên thị trường cần phải có hướng đi riêng của mình theo xu thế phát
triển chung của xã hội.
Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt với những khó
khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sự cạnh tranh dẫn đến sự
đào thải nhau trong kinh doanh, ai khôn khéo, năng động thì sẽ tận dụng được cơ hội,
phòng tránh được các rủi ro, công việc này không ai khác ngoài con người có thể làm
được. Vậy vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, và vấn đề
“ quản trị nguồn nhân lực ” lại càng trở nên quan trọng hơn, nó sẽ là nền tảng cho các
hoạt động khác. Trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế cho thấy những vấn đề còn tồn
tại trong mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam và tổ chức đang công tác. Bằng
cách phân tích đánh giá nhóm 5 đã tìm hiểu nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp điều
chỉnh áp dụng để phù hợp với mô hình quản trị nguồn nhân lực ở công ty cho phù hợp với
tình hình thực tế hiện nay để công ty có thể tham khảo nhằm mục đích góp phần giải
quyết những mặt mà đơn vị còn hạn chế. Tuy nhiên do thời gian và trình độ còn nhiều hạn
chế; kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích lũy còn rất ít; đề tài nghiên cứu chỉ tương đối
chính xác, chưa bao quát đầy đủ do đó không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Nhóm
rất mong được sự góp ý đánh giá của giảng viên.
Xin trân trọng cảm ơn!

20


PHẦN IV: PHỤ LỤC HÌNH ẢNH THẢO LUẬN ĐỀ TÀI
1.

2.

3.

21


4.

5.

22


6.

23


7.

8.
24


9.

10.
25