Thực trạng quản lý chất lượng của Công ty xe đạp VIHA

Lời nói đầu
Vấn đề chất lợng luôn là mối quan tâm hàng đầu trong các doanh nghiệp
hiện nay. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại, phát triển và cạnh tranh thắng lợi trên
thị trờng khi sản phẩm của doanh nghiệp đạt chất lợng tốt. Trong nền kinh tế hiện
nay do nhu cầu của khách hàng trên thị trờng luôn luôn nhỏ hơn mức cung hàng
hoá trên thị trờng. Do đó ngời tiêu dùng có quyền lựa chọn cho mình những sản
phẩm có chất lợng tốt nhất với khả năng của họ. Khách hàng chỉ tìm đến doanh
nghiệp khi sản phẩm của doanh nghiệp thoả mÃn nhu cầu của họ. Mặt khác, đất nớc ta đang trong thời kỳ hội nhập vào khu vực và thế giới. Đây là cơ hội rất lớn đối
với các doanh nghiệp nhng đồng thời doanh nghiệp cũng phải chịu sự cạnh tranh
gay gắt không chỉ những doanh nghiệp trong nớc mà còn cả doanh nghiệp nớc
ngoài. Chất lợng sản phẩm là điền kiện hết sức cần thiết để các doanh nghiệp
đứng vững trên thị trờng khu vực và thế giới. Nó còn là điền kiện để hợp tác làm
ăn với các doanh nghiệp nớc ngoài nhằm phát triển doanh nghiệp.
Quản lý chất lợng với vai trò nâng cao chất lợng sản phẩm trong các doanh
nghiệp và nó là vẫn đề không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp. Đồng thời nó
cũng là vấn đề hết søc quan träng ®èi víi nỊn kinh tÕ x· héi. Quản lý chất lợng nó
không những làm cho các doanh nghiệp phát triển lớn mạnh mà nó còn làm cho
nền kinh tế phát triển theo.
Mặc dù đà hết sức cố gắng nhng do trình độ có hạn bài viết không tránh
khỏi những thiếu sót.
Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Quang Hồng và Công ty xe đạp
VIHA đà giúp đỡ em rất nhiều để em hoàn thành chuyên đề nµy.

1


Chơng I. Những lý luận cơ bản về quản lý chất
lợng
I. Những nhận thức cơ bản về quản lý chất lợng
1. Các khái niệm về quản lý chất lợng
Quản lý chất lợng liên doanh Du lịch một lĩnh vực còn khá mới đối với nớc

ta, nhất là từ khi nớc ta chuyển hớng phát triển kinh tế theo cơ chế thị trờng một số
nhận thức về chất lợng cũng nh QLCL không còn phù hợp với giai đoạn mới,
đồng thời xuất hiện một số khái niệm mới mà ta cha tìm đợc thuật ngữ tiếng Việt
thích hợp để hiểu đợc nó. Gần đây, xuất hiện trên các tài liệu, báo chí.. những khái
niệm, thuật ngữ dịch từ tiếng nớc ngoài có liên quan đến chất lợng và QLCL mà
những thuật ngữ này đà gây không ít tranh cÃi trong giới chuyên môn.
Trong phần này chúng ta không thể đa ra cả các khái niệm có liên quan đến
QLCL, mà chỉ xin trình bày một số khái niệm cơ bản thông dụng nhất cũng nh
những khái niệm còn có những tranh c·i nh»m thèng nhÊt c¸ch hiĨu vỊ c¸c kh¸i
niƯm cịng nh có thể lựa chọn để đáp ứng vào mô hình QLCL cụ thể cho các
doanh nghiệp.
Nhận thức về QLCL cũng nh tìm và thực hiện mô hình thích hợp cho nó
phụ thuộc rất nhiều vào những quan điểm chất lợng.
Quan niệm về chất lợng và định nghĩa về chất lợng đà đợc thay đổi và mở
rộng theo từng thời kỳ phát triển của phong trào chất lợng. Tổng quát lại có ba
quan điểm về chất lợng sau đây: quan điểm dựa trên sản phẩm: dựa trên quá trình
sản xuất và dựa trên nhu cầu ngời tiêu dùng.
* Quan điểm về chất lợng dựa trên sản phẩm
Walte.A. Shewhart một nhà quản lý ngời Mỹ là ngời khởi xớng và đại
diện cho quan điểm chất lợng dựa trên sản phẩm. Ông cho rằng: chất lợng sản
phẩm đợc sản xuất công nghiêp có thể đợc diễn tả trong giới hạn một tập hợp các
đặc tính. Định nghĩa này phù hợp với các nhà kỹ thuật, vì họ quan tâm đến những
2


đòi hỏi của sản phẩm về những thành phần đặc trng và kích thớc vật lý có thể đợc
sản xuất. Chất lợng là sự phản ánh số lợng các thuộc tính tồn tại trong sản phẩm.
Và vì vậy, thuộc tính đợc định giá đối với sản phẩm. Chất lợng cao chi phí phải
cao. Theo quan điểm này thì một chiếc xe Cadilac với số lợng các tiện nghi sẽ có
chất lợng cao hơn xe Chevrolet.

Quan điểm chất lợng dựa trên sản phẩm có một số ý nghĩa, nhng nó không
tính đến sự thích nghi khác nhau về ý thích và khẩu vị riêng biệt của ngời tiêu
dùng. Ví dụ: Một số ngời thích xe Chevrolet hơn Cadilac.
* Quan điểm chất lợng dựa vào sản xuất
Quan điểm chất lợng dựa vào sản xuất lại nêu bật vấn đề công nghệ Chất lợng là trình độ cao nhất mà một sản phẩm có đợc khi sản xuất Quan điểm này
quan tâm đến thực tế sản xuất và công nghệ: thích nghi với các yêu cầu đà đặt ra
cho sản phẩm và tin tởng vào sự phân tích thống kê đo lợng chất lợng. Khi sản
xuất hàng loạt, do sự biến đổi trong quá trình sản xuất có thể sản xuất ra các sản
phẩm không đảm bảo các đặc tính kỹ thuật cần thiết. Tuy nhiên, một phần nhỏ các
sản phẩm có chất lợng không phù hợp có thể đợc phân tích tỷ mỷ bằng phơng
pháp thống kê: ứng dụng phơng pháp thống kê để cải tiến việc kiểm tra chất lợng
và số lợng cải tiến chất lợng liên tục nhằm giảm khuýêt tật., ít phế phẩm, ít phải
làm lại và do đó giảm đợc chi phí trong sản xuất.
Qua nhiều thập kỷ, các nhà quản lý Mỹ đà tin tởng vào cách tiếp cận về
chất lợng dựa trên sản xuất. Nhng vào những năm gần đây, họ nhận thấy rằng,
cách tiếp cận này quá hạn hẹp vì nó đợc tập trung quan tâm vào các yếu tổ bên
trong, liên quan nhiều đến kỹ thuật và kiểm soát sản xuất hơn là đến sự hình thành
một quan điểm chất lợng dựa trên cơ sở ngời tiêu dùng. Các đặc tính kỹ thuật đơn
thuần của sản phẩm theo các nhà thiết kế, các nhà kỹ thuật sản xuất đợc thay bằng
những tiêu chuẩn phù hợp với ngời tiêu dùng.
* Quan điểm chất lợng hớng tới ngời tiêu dùng
Quan điểm chất lợng hớng tới ngời tiêu dùng (phổ biến với các nhà làm
Marketing) thuyết phục rằng: Chất lợng nằm trong con mắt của ngời mua. Do
đó mọi cố gắng đợc tập trung vào việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng
3


và luôn luôn hớng tới cải tiến chất lợng liên tục để thoả mÃn nhu cầu khách hàng.
Theo xu hớng của quan niệm này, sự thành công hay thất bại của nhà doanh
nghiệp là, anh ta có thể mang lại bảo nhiêu giá trị cho khách hàng. Đây là một

quan điểm rất đặc trng của nền kinh tế thị trờng và đang đợc thịnh hành nhất hiện
nay trong giới kinh doanh hiện đại.
* Khái niệm về quản lý chất lợng
Nếu mục đích cuối cùng của chất lợng là thoả mÃn nhu cầu khách hàng,
nhu cầu ngời tiêu dùng, thì quản lý chất lợng là tổng thể những biện pháp kinh tế,
kỹ thuật, hành chính, tác động toàn bộ quá trình hoạt động của một tổ chức để đạt
đựơc mục đích ®ã víi chi phÝ x· héi thÊp nhÊt.
Tuy nhiªn, t thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các chuyên
gia, các nhà nghiên cứu, tuỳ thuộc đặc trng của từng nền kinh tế, mà ngời ta đà đa
ra nhiều khái niệm khác nhau về QLCL sau đây là một vài khái niệm đặc trng.
Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên xô (GOCT 15467 - 70) thì:
Quản lý chất lợng là việc xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lợng tất
yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lu thông và tiêu dùng
Một số nền kinh tế thị trờng nh Nhật Bản, Mỹ, một số nớc châu Âu cũng
đà đa ra khái niệm khác nhau về quản lý chất lợng. Ví dụ theo tiêu chuẩn công
nghiêp Nhật Bản thì:
Quản lý chất lợng là hệ thống các phơng pháp tạo điền kiện sản xuất tiết
kiệm những hàng hoá có chất lợng hoặc đa những hoặc đa ra những dịch vụ có
chất lợng thoả mÃn nhu cầu ngời tiêu dùng
Những t tởng lớn về điền kiện chất lợng, quản lý chất lợng đà đợc khởi
nguồn từ Mỹ trong nửa đầu của thế kỷ 20 và dần dần đợc phát triển sang các nớc
khác thông qua những chuyên gia đầu đàn về quản lý chất lợng nh Walter A.
Shewan. W.Ewards Deming,Jọeph Juran. A.mand Feigenbaun. Ishikawa, Philip.
B.Crosby… Theo c¸ch tiÕp cËn kh¸c nhau mà các chuyên gia nghiên cứu cũng đÃ
đa ra những khái niệm riêng của mình về chất lợng và quản lý chất lợng. Tiến sĩ
Deming với quan điểm mọi vật đều bến động, và quản lý chất lợng là cần tạo ra sự
ổn định về chất lợng bằng việc sử dụng các biện pháp thống kê để giảm độ biÕn
4

động của các yếu tố trong quá trình. Ông đà đa ra 14 quan điểm có liên quan đến
các vấn đề kiểm soát quá trình bằng thống kê, cải tiến liên tục quá trình thông qua
các số liệu thống kê, mối liên hệ giữa các phòng ban, bộ phận
Giáo s Juran chuyên gia chất lợng nổi tiếng trên thế giới và là ngời đà có
những đóng góp to lớn cho sự thành công của các Công ty Nhật Bản. Ông là ngời
đầu tiên đa ra quan điểm chất lợng là sự phù hợp với điền kiện kỹ thuật và cũng là
ngời đầu tiên đề cập đến những khía cạnh rộng lớn về quản lý chất lợng, cùng với
việc xác định vai trò trách nhiệm lớn về chất lợng thuộc về các nhà lÃnh đạo. Vì
vậy, ông cũng xác định quản lý chất lợng trớc hết đòi hỏi trách nhiệm của lÃnh
đạo, sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức, đặc biệt là các nhà quản lý,
Juran cũng nhấn mạnh khía cạnh kiểm soát, điều khiểm chất lợng và yếu tố cải
tiến liên tục.
PhilipB.Crosby với quan điểm Chất lợng là thứ cho không , làm chất lợng
không những không tốn kém, mà còn là một trong những nguồn lợi nhuận chân
chính. Cách tiếp cận chung của Crosby về quản lý chất lợng là nhấn mạnh yếu tố
phòng ngừa, cùng với quan điểm sản phẩm không khuyết tật và làm đúng ngay
từ đầu. Chính ông cũng là ngời đặt ra từ Vacxin chất lợng bao gồm ba thành
phần: quyết tâm, giáo dục và thực hiện để ngăn chặn tình trạng không phù hợp yêu
cầu. Ông đa ra 14 bớc cải tiến chất lợng nh một hớng cần hớng dẫn thực hành về
cải tiến chất lợng nh một hớng dẫn thực hành về cải tiến chất lợng cho các nhà
quản lý.
Trong khi đó Fêignbanum lại nghiên cứu những kinh nghiệm về điều khiển
chất lợng toàn diện (Total quallty control TQC) và đà nêu 40 nguyên tắc của
điểu khiển chất lợng toàn diện. Các nguyên tắc này nêu rõ các yếu tố ảnh hởng tới
chất lợng là tất cả các yếu tố trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh từ khâu đặt
hàng đến khâu tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, kiểm soát quá trình cũng đợc ông
nhấn mạnh bằng việc áp dụng các công cụ thống kê chất lợng ở mọi nơi cần thiết.
Ông nhấn mạnh điều khiển chất lợng toàn diện nhằm đạt đợc mục tiêu cuối cùng
là sự thoả mÃn khách hàng và đạt đợc lòng tin đối với khách hàng.

5


Ishikawa là một chuyên gia chất lợng đầu đàn ngời Nhật Bản, ông luôn
luôn chú trọng việc đào tạo giáo dục khi tiến hàng quản lý chất lợng, ông cho rằng
chất lợng bắt đầu bằng và cũng kết thúc bằng đào tạo . Ông cũng quan niệm
rằng để thúc đẩy đào tạo cải tiến chất lợng làm tăng trởng hoạt động theo tổ đội và
tuân thủ các nguyên tắc: tự phát triển, và tự nguyện hoạt động theo nhóm, mọi ngời đều tham gia công việc của nhóm, có quan hệ hỗ trợ, chủ động công tác và làm
việc liên tục, giúp nhau tiến bộ, tạo ra bầu không khí cởi mở và tiềm năng sáng
tạo
Nh vậy có thể nãi r»ng, víi c¸ch tiÕp cËn kh¸c nhau, nhng c¸c chuyên gia
chất lợng, các nhà nghiên cứu đà tơng đối thống nhất với nhau về quan điểm quản
lý chất lợng, đó là quản lý theo quá trình, nhấn mạnh yếu tố kiểm soát quá trình và
cải tiến liên tục cùng với việc giáo dục đào tạo, và cuốn hút sự tham gia của tất cả
mọi ngời trong tổ chức. Đồng thời đề cao vai trò trách nhiệm của lÃnh đạo và các
nhà quản lý, nhấn mạnh yếu tố con ngời trong hoạt động chất lợng và chú ý đến
việc sử dụng các công cụ thống kê trong QLCL.
Tiếp thu sáng tạo các luồng t tởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựa trên
cách tiếp cận khoa học, hệ thống, tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đà khái niệm
QLCL nh sau:
Quản lý chất lợng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý
chung, xác định chính sách chất lợng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng
thông qua các biện pháp nh lập kế hoạch chất lợng, kiểm soát chất lợng, đảm bảo
và cải tiến chất lợng trong khuôn khổ của hệ thống chất lợng
Trong khái niệm này cũng nhấn mạnh QLCL là trách nhiệm của tất cả các
cấp quản lý, nhng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lÃnh đạo. Việc thực hiện
công tác QLCL liên quan đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức.
2. Nội dung của quản lý chất lợng
* Coi khách hàng là vấn đề trung tâm
Trớc đây do nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung cho nên các doanh nghiệp

chỉ lo sản xuất làm sao cho đủ số lợng trên giao. Đây là thời kỳ mà các doanh

6


nghiệp chỉ chạy theo số lợng, chứ không hề quan tâm đến chất lợng, miễn là
doanh nghiệp đà hoàn thành kế hoạch so với Nhà nớc hoặc là vợt kế hoạch trên
giao, chứ doanh nghiệp không cần quan đầu tâm đến việc họ sản xuất sản phẩm
nh thế nào. Mặt khác về phía khách hàng, đây cũng là thời kỳ mà nhu cầu của họ
không đợc đáp ứng. Bởi vì Nhà nớc đà không hạn chế mức sản xuất theo kế hoạch
do vậy mà lợng hàng hoá sản xuất ra luôn luôn nhỏ hơn nhu cầu thực tế của thị trờng. Chính vì thế mà khách hàng không có sự lựa chọn cho mình những sản phẩm
tốt phù hợp với nhu cầu sử dụng, khách hàng chỉ cần mua đợc sản phẩm để phục
vụ nhu cầu thiết yếu của cuộc sống là đợc. Ngời tiêu dùng không hề phản ứng trớc
những sản phẩm kém chất lợng hay sai lỗi, ai mua đợc sản phẩm nào buộc phải
chấp nhận sản phẩm đó. Các doanh nghiệp đà nắm đợc điều này, họ đà không
những không cố gắng tìm cách khắc phục những sản phẩm khuyết tật hay kém
chất lợng để làm sao sản xuất càng nhiều sản phẩm càng tốt. Mục tiêu lúc này của
các doanh nghiệp la lợi nhuận và họ đà chạy theo mục tiêu này bằng mọi cách.
Đây là thời kỳ mà các doanh nghiệp làm ăn dối trá lừa dối khách hàng để đạt đợc
mục đích của họ nó là thời kỳ làm ăn theo kiểu chớp giật.
Hiện nay, do nền kinh tế thị trờng Nhà nớc không thể theo kế hoạch nh trớc
nữa. Do đó sản phẩm cung cấp ra thị trờng ngày càng nhiều, dẫn đến mức cung
cấp sản phẩm đà vợt nhu cầu của ngời tiêu dùng. Lúc này khách hàng không tự
chấp nhận những sản phẩm kém chất lợng nh trứơc nữa họ sẽ lựa chọn cho mình
những sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng mà họ phải trả cho ngời sản xuất
thì họ phải nhận đợc mức độ thoả mÃn cao nhất cho nhu cầu của mình. Điều này
dẫn đến, khi doanh nghậêp muốn sản xuất hoặc kinh doanh bất kỳ một mặt hàng
nào đó họ cũng phải bắt đầu từ thị trờng, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng về
mặt hàng để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng.
Doanh nghiệp nào đáp ứng đợc một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì mới

có thể tồn tại và phát triển mạnh trên thị trờng đợc. Còn doanh nghiệp nào không
đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng sẽ dẫn đến không tiêu thụ đợc sản phẩm làm
ứ đọng vốn.

7


Mục tiêu hàng đầu bây giờ không phải là lợi nhuận nữa mà là chất lợng.
Các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lợng sản phẩm của mình, để nhằm
làm thoả mÃn và vợt mong đợi của khách, tìm cách lôi kéo khách hàng về phía
mình và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng. Đây là thời kỳ của cạnh
tranh gay gắt và sản xuất kinh doanh đều xoay quanh khách hàng.
* Quản lý kế hoạch là yếu tố quan trọng hàng đầu trong doanh nghiệp
Thời kỳ kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp thờng sản xuất sản phẩm
theo kế hoạch của Nhà nớc nên vẫn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp là
những con số, doanh nghiệp chỉ cần quan tâm xem năm nay họ có hoàn thành kế
hoạch của Nhà nớc hay không hoặc là vợt kế hoạch là vợt kế hoạch là bao nhiêu.
Trong nên kinh tế thị trờng hiện nay, quá trình sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp đều xoay quanh khách hàng. Do đó vai trò của khách hàng là hết
sức quan trọng và nó luôn đợc đa lên hàng đầu chính vì vậy mà vấn đền chất lợng
cũng đợc đa lên hàng đầu. Bởi vì chất lợng không phải do doanh nghiệp đánh giá
hay bất kỳ ai khác mà chính khách hàng. Khách hàng công nhận sản phẩm của
doanh nghiệp tốt khi nó đáp ứng đợc những yêu cầu của họ, còn nó không tốt khi
nó không làm thoả mÃn yêu cầu của họ.
Quản lý chất lợng với mục đích là duy trì và nâng cao chất lợng sản phẩm
nên QLCL đợc coi là yếu tố quan trọng hàng đầu trong doanh nghiệp. Nhiều
doanh nghiệp hiện nay, cha thấy đựơc vai trò của QLCL trong doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp này không cho rằng QLCL sẽ giúp chất lợng sản phẩm đợc
cải thiện mà coi đây là một phơng thức quảng cáo và đồng thời nó là chiếc giấy
thông hành đi vào thị trờng thế giới. Tuy nhiên có nhiều doanh nghiệp đà nhận

thức đợc vấn đề này, nhng do trình độ có hạnh cha thể triển khai, áp dụng các hệ
thống chất lợng đợc.
Mặt khác do các doanh nghiệp này chạy theo lợi nhuận với quan điểm làm
giàu bằng bất cứ giá nào. Mặc dù họ rất muốn làm chất lợng nhng các doanh
nghiệp này vẫn cho rằng họ cần phải làm giàu trớc, khi có nhiều tiền họ làm chất
lợng. Chúng ta có thể thấy rằng trên đây là những quan điểm cha thật đúng. Doanh
nghiệp muốn làm ăn phát đạt thì phải giữ đợc chữ tín với khách hàng. Muốn đợc
8


nh vậy doanh nghiệp không thể làm ăn theo kiểu chụp giật mà có đợc, các doanh
nghiệp muốn tạo ra uy tín với khách hàng thì phải làm ăn chân chính bằng cách
ngày một nâng cao chất lợng sản phẩm và cách chủ yếu là phải quản lý chất lợng
sao cho có hiệu quả và đúng với bản chất của nó.
* Quan điểm hệ thống và đồng bộ
Hầu hết các doanh nghiệp nớc ta vấn đề hệ thống và đồng bộ cha đợc giải
quyết tốt. Một phần cũng là do quan điểm làm ăn đà thấm dần t tởng của các
doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp nhận thức đợc hai quan điểm trên thì cũng cha giải quyết để đạt hiệu quả nhất. Các doanh nghiệp thờng phải giải quyết theo
từng khâu, từng bộ phận riêng lẻ theo quan điểm cá nhân là chính. Mặt khác vấn
đề hệ thống chất lợng cũng cha hiểu rõ và hiểu đúng của nó. Hiện nay rất nhiều
doanh nghiệp phàn nàn rằng chúng tôi cha đủ khả năng để áp dụng hệ thống quản
lý chất lợng. Điều này làm các doanh nghiệp nghĩ là chỉ có một hệ thống ISO
9000 và họ cha đủ khả năng áp dụng. Hiện nay trên thế giới có nhiều hệ thống
quản lý chất lợng khác nhau, có hệ thống đợc cấp chứng chỉ, có hệ thông không
cần cấp chứng chỉ. Các doanh nghiệp luôn luôn phải nghĩ rằng quản lý chất lợng
với mục đích nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp chứ không phải áp
dụng hệ thống chất lợng với mục đích khác. Hầu hế các doanh nghiệp nớc ta,
không coi quản lý chất lợng là có thể nâng cao đợc chất lợng sản phẩm mà chỉ cọi
đây là hình thức quảng cáo một giấy thông hành ..
Chúng ta cần phải hiểu rằng dù có quảng cáo hay đến đâu nếu chất lợng

không đảm bảo thì khách hàng cũng chỉ đến với doanh nghiệp một lần. Nếu doanh
nghiệp nào đó sản phẩm thực sự có chất lợng thì nó sẽ làm cho uy tín của doanh
nghiệp ngày một nhiều. Chắc chắn doanh nghiệp sẽ làm ăn phát đạt và ngày càng
phát triển trên thị trờng trong nớc cũng nh quốc tế. Tuy nhiên các doanh nghiệp
không cứ gì cứ phải áp dụng hệ thống ISO 9000 chúng ta phải biết xem xét và áp
dụng một hệ thống quản lý chất lợng sao cho phù hợp với khả năng của mỗi doanh
nghiệp. Không nên áp dụng các hệ thống quản lý chất lợng theo kiểu phong trào
mà cần phải xem xét tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp để đa ra những quýêt
định cuối cùng. Dù áp dụng bất kỳ hệ thống quản lý chất lợng nµo chóng ta cịng
9


phải phát huy tính tập thể của doanh nghiệp. Cần phải huy động mọi ngời tham gia
vào quá trình quản lý chất lợng tạo ra một phong trào quản lý chất lợng trong toàn
Công ty.
* Vấn đề con ngời.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải có sự thay thế đầu t mới về công
nghệ chính vì vậy con ngời cũng phải luôn luôn đợc đào tạo sao cho phù hợp với
trình độ công nghệ trên thế giới. Nếu con ngời không đợc đào tạo liên tục, sẽ dẫn
đến tụt hậu về chí thức và do đó sẽ khó bắt kịp đợc với trình độ công nghệ trên thế
giới cho dù doanh nghiệp có đầu t trang thiết bị công nghệ mới nhng lại không sử
dụng đợc hoặc không sửa chữa đợc thì cũng không đem lại hiệu quả sản xuất cao.
Mặt khác con ngời phải đợc định hớng theo mục tiêu nhất định. Để hớng t
duy và năng lực cđa con ngêi phơc vơ víi mơc tiªu cđa doanh nghiệp. Doanh
nghiệp nên bố trí công việc cho từng ngời sao cho đúng ngời đúng việc để họ phát
huy đợc hết khả năng của mình và hoàn toàn thành công việc một cách tốt nhất.
Ngoài ra doanh nghiệp cần phải khuyến khích động viên để mọi ngời làm việc hết
mình và cảm thấy tự hào về những công việc minh làm. Từ đó họ sẽ tham gia đóng
góp trở lại Công ty. Ngoài ra doanh nghiệp cần phải giao trách nhiệm rõ ràng cho
từng ngời về công việc đợc giao, để cho mọi ngời quen dần với một phong cách

làm ăn mới. Tránh tình trạng đổ lỗi cho nhau theo phong cách làm ăn trớc đây. Hớng toàn bộ cán bộ công nhân việc đi theo một hớng, phát huy mạnh mẽ tinh thần
tập thể, trí tuệ tập thể. Để có những cách giải quyết tốt nhất trong mọi trờng hợp
xảy ra.
* Cơ sở vật chất đối với chất lợng sản phẩm
Nh chúng ta đà biết cơ sở vật chất có tác động rất lớn đối với chất lợng sản
phẩm. Nếu cơ sở vật chất cũ lạc hậu thì sẽ không thể tạo ra sản phẩm có chất lợng
tốt đợc. Tuy nhiên không phải cứ có trang thiết bị công nghệ hiện đại là sẽ cho ra
sản phẩm tốt. Cơ sở vật chất tốt sẽ tạo ra tâm lý thoải mái cho ngời công nhân sản
xuất, khiến họ sản xuất tốt hơn. Bởi vì họ có môi trờng tốt để làm việc tuy nhiên
họ phải đợc đào tạo sao cho phù hợp với việc sử dụng những gì đang có.

10


ở nớc ta hiện nay hầu hết các Công ty đều sản xuất trên cơ sở vật chất cha
đợc tốt nhất là về máy móc thiết bị tơng đối cũ và khá lạc hậu. Nếu nh chúng ta
không khắc phục c¬ së vËt chÊt hiƯn cã sao cho nã phï hợp với tình hình hiện nay
thì sản phẩm sẽ rất khó có chất lợng tốt. Điều này bắt buộc các doanh nghiệp phải
nâng cấp cơ sở vật chất của mình. Nhng thay thế hoàn toàn cơ sở vật chất cũ bằng
cơ sở vật chất mới hiện đại hơn thì rât tốn kém điều này không phù hợp với các
doanh nghiệp vừa và nhỏ nh ở nớc ta. Do tình hình tài chính còn hạn chế, khả năng
cạnh tranh còn thấp, năng lực cha phải dồi dào và trình độ còn hạn chế, không còn
cách nào khác là các doanh nghiệp cần phải cải tiến nâng cấp dần sao cho nó phù
hợp với điền kiện sản xuất tại doanh nghiệp mình. Bằng cách tìm ra những nguyên
nhân sai hỏng để phòng ngừa và khắc phục nâng cấp, cải tiến từng bớc mét. Huy
®éng sù tham gia cđa nhiỊu ngêi trong viƯc tìm ra các nguyên nhân sai hỏng ở
từng bộ phận, áp dụng các phơng pháp thống kê vào việc tìm hiểu nguyên nhân
cũng nh bảy công cụ thống kê.
II. Tầm quan trọng của quản lý chất lợng đối với
doanh nghiệp và nền kinh tế

1. Vai trò của quản lý chất lợng qua các giai đoạn
* Thời kỳ kiểm tra chất lợng
Trong suốt thời gian dài kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiêp việc
làm chất lợng chủ yếu dựa trên sự kiểm tra, thanh tra chất lợng sản phẩm. Đó là
việc đo, xem xét, thử nghiệm một hay nhiều đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ và
so sánh với các yêu cầu đà đề ra.
Vào cuối thế kỷ 19 các thợ thủ công lành nghề mới chỉ sản xuất ra sản
phẩm với khối lựơng nhỏ. Các sản phẩm không đợc kiểm tra không đợc kiểm tra
theo những thể thức nhất định. Trớc tình hình dân số ngày càng tăng và do công
nghiêp hoá, nên sản phẩm sản xuất ra với số lợng ngày càng lớn, đòi hỏi việc
thanh tra cần phải bài bản hơn. Các nhà thanh tra đà kiểm tra sản phẩm để phát
hiện sản phẩm xấu hay tốt. Họ sử dụng các máy đo để tìm ra các chi tiết không

11


đảm bảo yêu cầu và nhờ hệ thống số đo này, các kết quả có sức thuyết phục hơn.
Những năm đầu thế kỷ 20, việc đánh giá chất lợng chở nên tinh tế hơn và vì thế
thanh tra chất lợng trở nên quan trọng hơn. Điều đó đợc thể hiện một cách nổi bật
trong dây truỳên lắp ráp chuyển động của Henri Ford và hệ thống quản lý phân xởng của Taylo. Năm 1922 G.S. Radford đà chính thức liên kết một cách có hệ
thống việc thanh tra chất lợng thành kiểm tra chất lợng. Lần đầu tiên chất lợng đợc
nhìn nhận nh một chức năng độc lập và một trách nhiệm quản lý rõ rệt.
Mặc dù vậy, mục đích của hoạt động kiểm tra vẫn chỉ nhằm phát hiện ra
những sản phẩm có khuyết tật và tập trung và khâu cuối cùng của quá trình sản
xuất. Các nhà thanh tra công nghiêp chỉ tập trung vào các hoạt động tính toán,
phân loại sản phẩm xấu để sửa chữa hoặc tái chế. Việc nghiên cứu và tìm ra hớng
khắc phục là một trong các biện pháp đợc áp dụng một cách tích cực. Song cũng
không tìm đợc những nguyên nhân tích cực dẫn đến khuýêt tật, vì mỗi suy nghĩ và
phân tích đề quy về cho nguyên nhân sản xuất chứ không chú ý tới nguyên nhân
sai sót có thể phát sinh từ chỗ khác.

Mặt khác do suy nghĩ chất lợng có thể đạt đợc từ sự kiểm tra nên nhiều
doanh nghiệp đà tăng cờng nhân viên kiểm tra chất lợng sản phẩm cuối cùng. Kết
quả đà không mang lại theo ý muốn mà càng tăng cờng kiểm tra thì số lợng sai lỗi
càng tăng, do đó chi phí cũng tăng lên. Với quan niệm này đà đẩy trách nhiệm về
chất lợng cho ngời kiểm tra mà nằm ngoài. tác biệt với sản xuất. Cho đến năm
1930 khi ngời ta nhận thấy chất lợng sản phẩm phụ thuộc vào những ngời thực
hiện, lúc này vai trò của ngời công nhân đối với chất lợng đợc đề cao và ngời ta đÃ
tăng cờng hoạt động chất lợng trong quá trình sản xuất để phòng ngừa những
nguyên nhân gây ra chất lợng kém. Phơng pháp kiểm soát chất lợng bằng thống kê
ra đời và đó là thời kỳ khởi đầu cho thời kỳ kiểm soát chất lợng.
* Thời kỳ kiểm soát chất lợng
Năm 1931 A.Shewhart đà đa ra cơ sở khoa học cho vấn đề kiểm soát chất lợng với việc suất bản cuốn sách kiểm soát kinh tế chất lợng sản phẩm công
nghiệp của ông. Phơng pháp kiểm soát chất lợng bằng thống kê mà A.Shewhart
ủng hộ đợc dựa trên quan điểm chất lợng mà ông theo đuổi. Phơng pháp này đòi
12


hỏi rằng, các con số thu đợc từ các phép đo các quá trình hay sản phẩm đợc phân
tích theo một lý thuyết số mà lý thuyết này liên kết các chi phí với công dụng.
Theo ông chất lợng phải đợc đo lờng và vì thế phải quan niệm chất lợng là một
biến số. Shewhart giành phần lớn cuốn sách của mình cho việc phân tích chất lợng bằng thống kê. Biểu đồ kiểm soát quá trình của ông đà cung cấp cơ sở cho
cách tiếp cận hiện đại đối với kiểm soát quá trình bằng thống kê. Vấn đề chất lợng
trở thành một trong những vấn đề chấp nhận sự biến thiên, và đợc sử dụng các
nguyên tắc đúng đắn của xác suất thống kê để phân tích sự biến thiên có thể chấp
nhận đợc với các biến thiên không thể chấp nhận đợc, kỹ thuật phân tích của ông
xác định phạm vi biến thiên bình thờng dựa trên cách tiếp cận kiểm soát thống kê.
Tức là qua phân tích hiện tợng có thể dự đoán sự biến thiên trong giai đoạn tiếp
theo và chấp nhận sai lệch trong giới hạn cho phép.
Nh vậy, phơng pháp thống kê đà không ngừng cải tiến để đạt đợc những
thành tựu ở những thời kỳ khác nhau. Những cải tiến trong kỹ thuật thống kê đÃ

giúp hệ thống Bell cải tiên đựơc chất lợng máy nhẹ phục vụ khách hàng. Cùng với
sự ra đời của bí quyết kỹ thuật mẫu sơ đồ quá trình đà tác động lên hệ thống Bell
trong chiến tranh thế giới thứ II trong việc sản xuất lợng đạn lớn.
Trong thời kỳ này xu hớng hành động của ngời Nhật đà bị ảnh hởng bởi các
chuyên gia ngời Mü nh Deming, Juran, Feigenbaum. Deming ngêi häc trß giái
nhÊt của Shewhart, là ngời đầu tiên đến nớc Nhật theo lời mời của hiệp hội các nhà
khoa học và các nhà kỹ thật Nhật bản. Ông đà dậy các Giám đốc và các kỹ s
nghiên cứu làm giảm sự biến động bằng sơ đồ kiểm soát của quá trình. Deming ®·
dËy cho ngêi NhËt c¸ch suy nghÜ khoa häc theo biểu đồ của Shewhart thể hiện
bằng vòng tròn sau:
1. Plan (P) KÕ ho¹ch
2. Do (D) Thùc hiƯn

A
C

3. Check (C) KiĨm soát
4. Action (A) Tác động

13

P
D


Vòng tròn này đợc ngời Nhật gọi là vòng tròn Deming. Vòng tròn PDCA
cung cấp cho nhà quản lý phơng pháp khoa học để biết cách cải tiến. Deming cũng
đà giới thiệu cho ngời Nhật cách tiếp cận hiện đại để nghiên cứu khách hàng và
gợi ý phơng pháp để gắn kết sự nghiên cứu này với sự cải tiến liên tục. Ngời Nhật
phải tiếp tục phát triển các ý tởng trên và áp dụng các phơng pháp để cải tiến liên

tục với sự chú trọng về chất lợng. họ cũng đà giới thiệu kỹ thuật khác để đa ra
cách tiếp cận với việc cải tiến liên tục mà trọng tâm là dựa trên mối quan hệ nhân
quả. Ishikawa nhà quản lý chất lợng nổi tiếng của Nhật đà triển khai sơ đồ nhân
quả hay (sơ đồ xơng cá) nh một khởi tạo cho các quan điểm có tính t liệu về mối
quan hệ nhân quả giữa quản lý chất lợng và chất lợng sản phẩm
Những cố gắng của Deming đà đạt đợc thành công trong việc kiểm soạt
chất lợng bằng thống kê, với quá trình lấy mẫu và kỹ thuật về biểu đồ đà rất thích
hợp với các nhà máy của Nhật vào những năm 50.
Vào cuối thập kỷ 50 và đầu thập kỷ 60, thế giới đà có những thay đổi quan
trọng, cung mở ra toàn cầu và lớn hơn nhiều so với cầu, giá nguyên liệu tăng và
đặc biệt khách hàng đòi hỏi cao hơn về chất lợng, khả năng cung ứng và sự tin
cậy. Buộc các nhà sản xuất phải cố gắng để chứng tỏ khả năng cung cấp, sự đảm
bảo niềm tin cho khách hàng và đó cũng là sự bất đồng của thời kỳ mới đảm bảo
chất lợng.
* Thời kỳ đảm bảo chất lợng
Suốt thời kỳ này khái niệm chất lợng đợc phát triển dần dần từ những quy
tắc hạn chế dựa trên trên sản xuất, đến những nguyên tắc áp dụng sự quản lý
xuyên suốt công ty. Kiểm tra và kiểm soát chất lợng vẫn quan trọng , nhng phối
hợp cùng các lĩnh vực khác nh thiết kế, kỹ thuật, hoạch định, và hoạt động dịch
vụ cũng trở nên quan trọng với chất lợng.
Trong khi chất lợng đà tập trung thờng xyên vào việc phòng ngừa các
khuyết tật, thời kỳ đảm bảo chất lợng (ĐBCL) tiến tới cách tiếp cận linh hoạt hơn
và ®a ra mét sè c«ng cơ míi. Bèn u tè đợc tranh luận trong thời kỳ này là: xác

14


định chất lợng, kiểm soat chất lợng toàn diện, kỷ thuật thử và không khuyết tật
(zsro defct).
Chi phí chất lợng: Từ những năm 1950, các nhà quản lý đà thừa nhận chi

phí chất lợng là vấn đề quan trọng trong cải tiến chất lợng, bởi vì khuyết tật là sự
lÃng phí. Trong các nhà quản lý đang lúng túng trong việc xác định mức hao tổn
và mức cải tiến để giảm khuyết tật, thì Juran đà chỉ ra cho họ cách trả lời câu hỏi
Chất lợng bao nhiêu là vừa đủ. Ông đà chia chi phí cho mức chất lợng đạt đợc
thành hai loại chi phí: chi phí vô hình và chi phí hữu hình. Chi phí vô hình là chi
phí liên quan đến việc phòng ngừa các khuyết tật. Những chi phí này bao gồm:
Thanh tra, vật mẫu, phân loại và những sáng kiến kiểm tra chất lợng khác. Các chi
phí có thể nhìn thấy đợc có liên quan đến khuyết tật và sản phẩm h hỏng. Những
chi phí này bao gồm: Nguyên vật liệu phế thải. Thời gian cần thiết để làm lại và
sửa chữa, sự than phiền và tổn thất tài chính từ khách hàng. Juran gọi những chi
phí ấy là Vàng trong mỏ bởi vì sự đầu t cho cải tiến chất lợng có thể làm giảm
đột ngột các chi phí dẫn đến sự tiết kiệm hơn. Với khái niện chi phí của Juran nhà
quản lý có thể điều chỉnh những chi phí cho sự phòng ngừa. Đồng thời điều đó
cũng minh họ nguyên tắc quan trọng phải quyết định phòng ngừa trớc khi sản xuất
nh trong thiết kế kỹ thuật chẳng hạn.
Kiểm soát chất lợng: Năm 1956 A. Feigenbaum đà mở rộng nguyên tắc này
bằng sự gợi ý: Những sản phẩm có chất lợng cao dờng nh thích hợp với sự sản
xuất qua kiểm tra chất lợng đồng bộ hơn là khi sản xuất mà công việc tách riêng
từng bộ phận Feigenbaum đà nhấn mạnh thêm vai trò trách nhiệm của quản lý,
một số Công ty đà phát triển sơ đồ ma trận hay sơ đồ mối quan hệ nhằm xác định
trách nhiệm của lÃnh đạo cấp cao và chỉ ra mối quan hệ trách nhiệm trong mỗi bộ
phần.
Cả hai ông Juran và Feigenbaum đều hiểu rằng, các phơng pháp thống kê và
kiểm soát sản xuất vẫn còn quan trọng. Tuy nhiên, họ cũng đà cảm thấy kiểm soát
chất lợng toàn diện cần những kỹ năng quản lý mới nh kỹ thuật thử, làm việc
không lỗi. Để gắn kết với các khu vực khác nh phát triển sản phẩm mới và lựa
chọn ngời bán hàng.
15

Kỹ thuật thử: Trong khi kiểm soát chất lợng đà trở nên phổ biến một nhánh
của vấn đề chất lợng đà đợc phát triển nhờ sự tin tởng vào lý thuyết xác suất và
thống kê: đó là phơng pháp thử nghiệm. Do các thiết bị điện tử, tên lửa, và các
thiết bị hàng không đà không đợc chế tạo một cách chính xác trong suốt cuộc
chiến tranh Triều Tiên ở những năm đầu của thập kỷ 50, quân đội đà đng hé viƯc
ph¸t triĨn kü tht thư nghiƯm. C¸c kü s đà phát triển các mô hình toán học để
đoán trớc việc chế tạo xác định các thiết khác nhau cho các sản phẩm khác nhau
trong những điền kiện sản xuất khác nhau,.
Tăng cờng kiểm tra đà không giúp đỡ Công ty một cách thiết thực để đáp
ứng các tiêu chuẩn chính xác. Vì vậy, chơng trình cải tiến đà đợc bắt đầu từ công
nghệ và sản xuất các kỹ s đà cố gắng tăng độ chính xác và giảm tỷ lệ sai hỏng
trong mọi lúc bằng hàng loạt các kỹ thuật nh: Phân tích tần số sai hỏng và khuyết
tật, phân tích các thành phần riêng biệt, phân tích sự d thừa, theo dõi các sai lỗi.
Làm việc không lỗi để ngăn ngừa phế phẩm. Ngoài hai phơng pháp: Kiểm
soát chất lợng đồng bộ và kỹ thuật thử, các nhà quản lý còn chú ý đến làm việc
không lỗi. Cách tiếp cận này cần đợc phát triển từ những năm 1961 đến 1962 của
Công ty Martin nơi buôn bán tên lửa với quân đội Mỹ. Trong khi hoạt động
không lỗi đà rất nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mở rộng sự tham gia của
công nhân vào sự hoàn thiện, Martin đà thừa nhận một giả thuyết nổi tiÕng r»ng,
mét møc rÊt thÊp cña khuyÕt tËt, mét møc chất lợng chấp nhận, là đủ tốt. Martin
đà bắt đầu cuộc chiến tranh trống lại cách tiếp cận quản lý chÊt lỵng trun thèng:
“chÊt lỵng cao, chi phÝ cao”. VÝ dụ, trong tất cả các tác phẩm của Philip B. Crosby,
ngời đà làm việc cho hÃng Martin trong những năm 60 và là tác giả của các cuốn
sách nổi tiếng nh chất lợng là thứ cho không và chất lợng hoàn hảo đà nhấn
mạnh về cải tiến chất lợng nhằm làm cho mọi ngời làm đúng ngay từ đầu.
Crosby đà tổng kết cách tiếp cận quản lý của ông cho những công trình nghiên cứu
của mình cả sự hoàn hảo của quản lý chất lợng mà chúng trả lời các câu hỏi sau
đây: chất lợng là gì? Hệ thống nào cần để giải quyết vấn đề chất lợng? Tiêu chuẩn
chế tạo nào cần đợc sử dụng? Hệ thống đo lờng nào đợc đòi hỏi?

16


Và những câu trả lời. Chất lợng là sự phù hợp với nhu cầu. Hệ thống của
chất lợng là sự phòng ngừa. Tiêu chuẩn chế tạo là không khuyết tật. Sự đo lờng về
chất lợng- cái giá của sự không phù hợp.
Thời kỳ đảm bảo chất lợng có ý to lớn là đà mở ra sự cải tiến ở tất cả các
bộ phận khác nhau qua kiểm soát chất lợng toàn diện, và gây cảm hứng cho các
nhà quản lý theo đuổi sự hoàn thiện một cách tích cực. Tuy nhiên, các cách tiếp
cận để đạt chất lợng vẫn giữ một thế phòng thủ lớn. Việc kiểm soát chất lợng vẫn
mang ý nghĩa là sự hoạt động trên các khuyết tật. Chất lợng là sự sống còn hay
thất bại của Công ty cũng nh một đặc điểm cần thiết chắc chắn để dành đợc lợi thế
cạnh tranh của họ. Quan điểm này bắt đầu đợc thay đổi từ những năm 1970-1980
khi các nhà quản lý bắt đầu thấy tầm quan trọng mang tính chiến lợc của chất lợng.
2. Quản lý chất lợng đối với cạnh tranh
- Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh
nghiệp. Hiện nay bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải đối phó với một môi trờng
cạnh tranh gay gắt. Chính vì thế mà các doanh nghiệp luôn phải tìm cách thoả mÃn
khách hàng bằng cách luôn luôn thay đổi mẫu mà màu sắc để ngày một đáp ứng
nhu cầu của khách hàng một cách tốt hơn. Để làm đợc điều này các doanh nghiệp
luôn luôn duy trì và cải tiến chất lợng sản phẩm sao cho đáp ứng đợc nhu cầu ngày
càng cao của ngời tiêu dùng khi sản phẩm của doanh nghiệp làm thoả mÃn và vợt
mong đợi của khách hàng thì sẽ đợc khách hàng biết đến. Nh vậy không những có
thể giữ đợc khách hàng của mình mà còn có thể lôi cuốn khách hàng của doanh
nghiệp khác về phía mình. Dần dần doanh nghiệp sẽ nâng cao uy tín và tạo đợc
tiếng vang trên thị trờng lúc đó chắc chắn doanh nghiệp sẽ chiếm đợc phần lớn thị
phần, nh vậy các doanh nghiệp phải quản lý chất lợng để nâng cao chất lợng sản
phẩm ở Công ty mình. Bởi vì quản lý chất lợng sẽ phòng ngừa đợc các sản phẩm
khuyết tật do đó sản phẩm của Công ty sẽ hầu nh toàn sản phẩm tốt mặt khác quản
lý chất lợng với mục tiêu chất lợng là hàng đầu, do đó mọi hoạt động của Công ty

đều hớng về mục tiêu chất lợng sản phẩm, mọi ngời trong Công ty đều tập trung

17


vào nâng cao chất lợng sản phẩm. Từ đó nó tạo ra một thói quen chung, mọi ngời
đều có ý thức về công việc của mình với trách nhiệm cao. Mặt khác khi sắp xếp
đúng ngời đúng việc cộng với sự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, sẽ giúp
cho công việc đợc hoàn thành tốt. Bản thân con ngời cũng tự hào khi mình dành ra
một sản phẩm tốt, đồng thời họ cũng cảm thấy hÃnh diện khi họ đợc làm trong
một Công ty mà sản phẩm làm ra đạt chất lợng cao.
Ngoài ra, khi mà các Công ty đà tạo đợc uy tín trên thị trờng Công ty có thể
tìm cách nâng cao uy tín của mình thông qua việc sản xuất những sản phẩm có
chất lợng cao luôn đáp ứng đợc những nhu cầu thay đổi của khách hàng. Có nh
vậy Công ty mới có một chỗ đứng vững chắc trên thị trờng, tạo nên móng để tiếp
tục mở rộng quy mô sản xuất. Sự phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp là kết
quả cuối cùng mà họ đạt đợc.
3. Quản lý chất lợng đối víi sù ph¸t triĨn cđa nỊn kinh tÕ.
- Khi c¸c Công ty trong nớc quản lý chất lợng để nâng cao chất lợng sản
phẩm không những đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng trong nớc mà còn cả
ngời tiêu dùng nớc ngoài. Lúc đó Công ty sẽ đợc thị trờng thế giới chấp nhận và
nó chính là điền kiện tốt nhất để có thể thâm nhập vào thị trờng thế giới. Hiện nay
trên thế giới trớc khi các Công ty hợp tác làm ăn với nhau thì họ cũng phải xem
xét xem đối tác của mình có áp dụng hệ thống quản lý chất lợng nào không, có
chính sách chất lợng có mục tiêu chất lợng không để xem đối tác làm ăn uy tín đợc trong thời gian dài không đặc biệt là trong khâu hợp tác trong lĩnh vực cung
ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. ví dụ nh hiện nay các Công ty muốn tiêu thụ
sản phẩm vào thị trờng Châu Âu hoặc Mỹ thì bắt buộc họ phải áp dụng hệ thống
quản lý chất lợng GMP và HACCP.
Mặt khác các doanh nghiệp muốn phát triển ngày càng lớn mạnh thì không
thể chỉ dừng lại ở thị trờng trong nớc, mà phải tìm kiếm ra cả thị trờng nớc ngoài.

Chỉ có vậy Công ty mới có thể tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm và mới có thể mở rộng
đợc sản xuất cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Lúc này Công ty mớí có thể thu đợc
nhiều lợi nhuận, làm tăng thêm các nguồn lực cđa C«ng ty, gióp cho C«ng ty

18


chiếm đợc ngày càng nhiều thị phần trên thị trờng quốc tế. Nâng cao đợc uy tín
của mình trên thị trờng phát triển doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh hơn.
Ngoài ra khi các doanh nghiệp trong nớc đều có tiếng tăm trên thị trờng thế
giới, có nghĩa là các doanh nghiệp đều làm ăn phát đạt, lúc đó sản phẩm trong níc
xt khÈu ra níc ngoµi ngµy cµng nhiỊu vµ họ sẽ thu đợc lợi nhuận từ bên ngoài về
nớc. Đồng thời sẽ đóng góp vào ngân sách Nhà nớc ngày càng nhiều hơn. Ví dụ:
Hiện nay ở nớc ta do vấn đề quản lý chất lợng còn quá mới mẻ, do vậy hầu hết họ
cha hiểu biết hết vai trò của nó trong việc nâng cao chất lợng sản phẩm mà các
doanh nghiệp thờng hiểu theo cách biến diện, do đó hầu hết trong số họ không áp
dụng hệ thống quản lý chất lợng do còn phân vân. Một số Công ty đà áp dụng thì
áp dụng cha hiệu quả hoặc với mục đích riêng của Công ty không vì mục đích chất
lợng sản phẩm. Do đó sản phẩm các doanh nghiệp nớc ta đợc đánh giá thấp hơn so
với sản phẩm của các nớc khác. Dẫn đến giá xuất khẩu từ một mặt hàng cũng bị
giảm hơn so với nớc khác, đồng thời khách hàng trong nớc vẫn cha tin dùng sản
phẩm trong nớc. Cho nên tỷ trọng về nhập khẩu luôn luôn lớn hơn xuất khẩu, làm
cho nền kinh tế không phát triển nhanh đợc. Nh vậy là quản lý chất lợng không
những tạo ra sự phát triển của bản thân các doanh nghiệp áp dụng nó mà nó còn có
vai trò quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế đất nớc.
III. Những quan niệm hạn chế về quản lý chất lợng của
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
1.Chất lợng - chi phí
Nhiều nhà sản xuất, kinh doanh cho rằng, chất lợng cao dẫn đến chi phí cao
hơn. Đây là quan niệm phổ biến nhất hiện nay về quản lý chất lợng. Nhiều Giám

đốc các Công ty Việt Nam cho rằng, để nâng cao chất lợng, nhất thiết phải đổi
mới kỹ thuật, đổi mới quy trình công nghệ, phải đầu t chiều sâu cho kỹ thuật. Vậy
sẽ tăng chi phí, sẽ tốn kém. Tuy nhiên, nhận thức và quan điểm mới trong lĩnh vực
kỹ thuật của chất lợng và quy trình sản xuất đà chỉ ra rằng, chất lợng cao không
luôn kém theo chi phí cao. Điều quan trọng là phải nhận thức chất lợng sản phÈm

19


đợc xác định bằng các yếu tố nào và không đồng nhất khái niệm chi phí cho một
khâu, một công đoạn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Để thoả mÃn nhu
cầu thị trờng, chất lợng sản phẩm trớc hết phải đợc xác định ở toàn bộ các yếu tố,
trong mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó là từ việc thu thập, phân
tích các thông tin, tìm hiểu nhu cầu thị trờng, từ khâu thiết kế sản phẩm. Sau đó đợc chuyển vào sản phẩm cụ thể bằng một quy trình công nghệ thích hợp. Sự đầu t
cho việc nghiên cứu cải tiến đa lại kết quả là, sự tăng trởng đáng kể về chất lợng
sản phẩm, đồng thời giảm đợc các chi phí phải làm lại, sửa lại các sản phẩm
khuyết tật, hoặc giảm các chi phí kiểm tra. Nói tóm lại, việc đầu t cho chất lợng sẽ
giảm đợc các chi phí ẩn trong sản xuất, nếu doanh nghiệp áp dụng một hệ thống
quản lý thực sự hữu hiệu. Điều này đà đợc chứng minh bằng hàng loạt các doanh
nghiệp Nhật Bản, Mỹ cũng nh các nớc trên thế giới. Giáo s Phillips Crosby cũng
đà chứng minh rằng, các chi phí cho chất lợng sẽ đợc bù đắp bởi hiệu quả kinh tế
của mỗi quá trình quản lý kinh tế hữu hiệu trong cuốn Chất lợng là thứ cho
không của năm 1979
2. Công nhân sản xuất trực tiếp phải chịu trách nhiệm chính về chất lợng sản
phẩm.
Nhiều nhà sản xuất trong các doanh nghiệp kÐm ph¸t triĨn cịng nh ë níc ta
thêng cho r»ng, sản phẩm của họ có chất lợng thấp, chủ yếu là do công nhân thiếu
ý thức về chất lợng, thiếu sự hiểu biết về trình độ sản xuất và non kém về tay nghề.
Song thực ra, để công nhân thực sự làm tốt công việc của mình, các nhà quản lý trớc hết cần hoàn thành quá trình đào tạo, huấn luyện cho công nhân. Cụ thể họ cần:
- Hớng dẫn đầy đủ cho công nhân về quy trình sử dụng thiết bị.

- Hớng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành
Mặt khác, họ cần đề ra các biện pháp để nắm bắt đợc kết quả công việc của
những ngời thợ trực tiếp quá trình sản xuất. Đồng thời đa ra các biện pháp điều
chỉnh thiết bị hoặc quá trình sản xuất khi phát triển những điều bất hợp lý.
Thực tế, những ngừơi công nhân của hầu hết các đơn vị sản xuất cha đơc
trang bị đầy đủ những điền kiện cần thiết để thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ

20


đợc giao. Và vì vậy, các Công ty, thay vì việc tìm ngời để chịu trách nhiệm, tìm
ngời để đổ lỗi, trớc hết cần kiểm tra và khắc phục những vấn đề tồn tại trong công
tác quản lý của mình.
3. Chất lợng đợc đảm bảo thông qua việc kiểm tra nghiêm ngặt sản phẩm
cuối cùng.
Hiện nay, ngoài một số Công ty liên doanh, một số Công ty lớn đà nhận
thức đựơc vấn đề chất lợng không thể đạt đợc qua còn đờng KCS, đại đa số các
nhà sản xuất vẫn cho rằng, chất lợng sẽ đợc cải thiện nếu thực hiện quá trình kiểm
tra nghiêm ngặt chất lợng sản phẩm ci cïng. Song thùc ra, sù kiĨm tra s¶n phÈm
ci cùng chỉ giúp loại bỏ sản phẩm xấu, sản phẩm khuyết tật mà không làm thay
đổi chất lợng sản phẩm. Theo cách tiếp cận hiện đại về quản lý chất lợng, việc
kiểm tra sản phẩm là rất tốn kém, làm cho chi phí tăng lên và thật sự kém hiệu
quả. Thông thờng, chi phí phải trả cho tổ chức kiểm tra độc lập là 1% giá trị lô
hàng, còn chi phÝ kiĨm tra néi bé cã thĨ lín tíi 10-12% quy lợng trả cho ngời lao
động. Mặt khác,ngay cả khi tiến hành kiểm tra 100% sản phẩm tại thời điểm cuối
cùng của sản xuất, hoặc tại thời điểm giao hàng, thì cũng không đảm bảo chắc
chắn 100% sản phẩm đà đáp ứng yêu cầu khách hàng về chất lợng. Cha nói đến
việc, trong một số lợng hợp, thử nghiệm sẽ làm hỏng sản phẩm. Hơn nữa, khi
nghiên cứu,ngời ta đà rút ra một điều là 60-70% các khuyết tật là do khâu thiết kế,
cung ứng nguyên liệu gây ra. Cho nên, việc kiểm tra khâu sản xuất cuối cùng thực

sự không phải là biện pháp tốt nhất.
4. Chất lợng - năng suất
Nhiều nhà sản xuất kinh doanh thờng hiểu nhầm rằng nếu ta quá chú trọng
vào nâng cao chất lợng, sẽ lơ là việc sản xuất và do đó sẽ làm cho năng suất bị
giảm.Điều này hoàn toàn không đúng với việc quản lý chất lợng hiện đại. Bởi vì,
khi mọi ngời cùng tham gia vào quản lý chất lợng. Trong doanh nghiệp thì không
những vậy họ còn phải tham gia góp ý giúp đỡ đối với những công việc có thể để
mọi ngời cùng hoàn thành tốt công việc một cách nhanh nhất, mặt khác Công ty
không phải làm lại, sữa chữa những sản phẩm sai hỏng mà nếu doanh nghiÖp
21


không áp dụng hệ thống quản lý chất lợng gây ra, ngoài ra đối với một số Công ty
lớn, sử dụng một lực lợng lớn lao động vào công tác kiểm tra chất lợng sản phẩm
cuối cùng thì có thể tận dụng họ vào sản xuất để nâng cao năng suất của doanh
nghiệp.
Mặt khác theo quan niệm mới thì năng suất không phải là số lợng sản phẩm
sản xuất ra. Bởi vì nếu nh doanh nghiệp sản xuất ra rất nhiều sản phẩm nhng
những sản phẩm này đều kém chất lợng hoặc sản phẩm sai hỏng do chạy theo số lợng mà có thì cũng không phải là đà đạt năng suất cao, mà nó phải là tỷ số giữa
đầu ra và đầu vào, có nghĩa là sản phẩm đầu ra phải đợc tạo ra do sự sử dụng tối u
các nguồn lực đầu vào. Điều này cho thấy, nếu nh Công ty áp dụng hệ thống quản
lý chất lợng thì mọi việc đều đợc làm đúng ngay từ đầu với sử dụng hiệu quả các
nguồn lực đầu vào để sản xuất ra sản phẩm với chất lợng tốt nhất.
5. Chỉ Công ty lớn mới áp dụng hệ thống quản lý chÊt lỵng
- Mét sè doanh nghiƯp cho r»ng chØ có những Công ty lớn mới cần áp dụng
hệ thống quản lý nh chúng ta đà biết việc áp dụng hệ thống quản lý chất lợng nó
không quá tốn kém nh các doanh nghiệp nghĩ. Bởi vì các doanh nghiệp cã thĨ ¸p
dơng tõ tõ tõng bíc mét t theo từng loại hệ thống khác nhau. Ví dụ nh chúng ta
cã thĨ tõng bíc ¸p dơng hƯ thèng TQM b»ng cách lập chơng trình đào tạo về
TQM vào các buổi tối hoặc vào đầu các buổi trứoc khi làm. Sau ®ã chóng ta huy

®éng mäi ngêi cïng tham gia vµo quản lý chất lợng. Tất nhiên là quá trình này có
thể kéo dài một vài năm. Nếu không chúng ta có thể áp dụng hệ thống QBase đơn
giản hơn hệ thống ISO 9000. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay cứ cho rằng khi
doanh nghiệp mình áp dụng hệ thống quản lý chất lợng là phải áp dụng hệ thống
ISO 9000. Do vậy họ cho rằng do tài chính còn hạn hẹp nên không thể đủ kinh
phí thuê t vấn và tiền cấp chứng chỉ.
Mặt khác dù là Công ty lớn hay Công ty nhỏ nhng sản phẩm nào có chất lợng tốt hơn thì vẫn đợc thị trờng chấp nhận còn sản phẩm nào chất lợng kém vẫn
sẽ bị đào thải. Do đó các Công ty vừa và nhỏ vẫn có thể áp dụng hệ thống quản lý
chất lợng phù hợp với Công ty mình kể cả là không cần chứng chỉ. Nhng tất nhiên

22


là doanh nghiệp phải áp dụng có hiệu quả tức là sản phẩm của doanh nghiệp phải
đạt chất lợng tốt.
IV. Giới thiệu một số hệ thống quản lý chất lợng
1. Hệ thống quản lý chất lợng toàn diện (TQM)
Trong vòng 45 năm trở lại đây, nhờ những bậc thầy về quản lý chất lợng nh
Deming, Feigebaum. Juran ngời đà hiểu đựơc rằng, chất lợng không đợc quyết
định bởi công nhân ở phân xởng hay những ngời làm việc trực tiếp với khách hàng
mà đợc quyết định bởi những nhà quản lý cao cấp, những ngời thiết lập nên hệ
thống làm việc của Công ty. Mặt khác, chất lợng không chỉ là trách nhiệm của một
bộ phận kiểm tra chất lợng sản phẩm mà là trách nhiệm của toàn thể nhân viên
trong tổ chức.
Thuật ngữ TQM đề cập tới nổ lực của toàn Công ty để đạt đợc chất lợng.
Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của mọi ngời trong Công ty, từ ban điều hành cao
cấp trở xuống. Triết lý này cũng gắn với tham gia của nhà cung cấp và cả khách
hàng. Trong đó khách hàng là trung tâm và sự thoả mÃn khách hàng là động lực
thúc đẩy quá trình hoạt động.
Vì vậy, lý thuyết của TQM đợc mô tả nh sau:

- Phát hiện ra những điều mà khách hàng cần: Nghiên cứu để nắm đợc nhu
cầu của khách hàng từ đó
- Thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng đợc những mong muốn của khách
hàng. §ång thêi ph¶i thiÕt kÕ sao cho nã dƠ sư dụng, dễ chế tạo.
- Bên cạnh đó phải thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc đợc
làm đúng ngay từ đầu. Xác định những nơi thờng xảy ra những sai lầm và cố gắng
ngăn ngừa chúng. Khi sai lầm xảy ra, phải tìm biện pháp khắc phục và ngăn chặn
không để những sai lầm đó lặp lại.
- Theo dõi kết quả đạt đợc và sử dụng chúng để hớng dẫn cải tiến và cải tiến
liên tục hệ thống.
- Mở rộng khái niệm tới toàn nhân viên trong Công ty. Hơn nữa cần mở
rộng khái niệm này đến cho các nhà cung cấp và các nhà phân phối ®Ó mäi ngêi,
23


mọi nơi đều tham gia và hợp sức đạt đợc mục tiêu của Công ty là thoả mÃn khách
hàng.
* Mục tiêu của TQM
Quá trình tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ tốt hơn của ngời tiêu dùng là
không bao giờ có điểm dừng. Những đối thủ cạnh tranh sẽ luôn cố gắng để cung
cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Do vậy, nếu doanh nghiệp ngừng nổ lực
cải tiến chất lợng sẽ dễ dẫn đến việc mất khả năng cạnh tranh và sẽ bị tiêu diệt.
Triết lý của TQM là hớng tới sự thoả mÃn khách hàng. Vì vậy, mục tiêu hàng đầu
của TQM là cải tiến liên tục chất lợng sản phẩm và dịch vụ, cải tiến hệ thống.
* Nội dung cơ bản của TQM
TQM tức là việc thực hiện mục tiêu của TQM là cải tiến liên tục để thoả
mÃn khách hàng. Quá trình TQM bao gồm việc tạo dựng, duy trì và cải tiến liên
tục hiệu quả kinh doanh đối với các sản phẩm và dịch vụ để đạt đợc sự thoả mÃn
khách hàng. Nó liên quan đến việc rỡ bỏ mọi trở ngại trên con đờng đạt tới mục
tiêu đó.

Quản lý chất lợng toàn diện TQM là một mô hình quản lý chất lợng hiện
đại đang đợc quan tâm và đựơc áp dụng ở nhiều nớc trên thế giới. Theo đặc trng
riêng của từng nền kinh tế. TQM đợc tiếp cận theo những cách khác nhau và có
quan điểm khác nhau giữa các khu vực và các nớc. Không một cách hiểu hay một
nội dụng TQM nào đợc coi là ý tởng, những chơng trình TQM thành công nhất
bao giờ cũng chứa đựng những nội dung chung nh sau: quản lý chiến lợc, tài năng
lÃnh đạo, hớng vào khách hàng, quản lý theo dự kiến cải tiến liên tục và huy động
nguồn nhân lực.
Theo các chuyên gia TQM thuộc hiệp hội tiêu chuẩn Nhật Bản, từ kinh
nghiệm t vấn và khai thác TQM ở Công ty tại khu vực Châu á, đà tổng kết những
nội dung cơ bản sau của TQM theo các cẩm nang bao gồm chủ đề sau:
+ Cán bộ lÃnh đạo

+ Nhân viên

+ Quản lý chính sách

+ Tiêu chuẩn hoá

+ Nhà thầu phụ mua hàng

+ Tiều chuẩn hoá

+ Kiển soát sản xuất

+ Kiểm soát quá trình
24


+ Giải quyết vấn đề

+ Kiểm soát đo lờng

+ Quản lý phơng tiện và thiết bị + Giáo dục và đào tạo
+ Vệ sinh môi trờng

+ Quản lý hàng ngày

+ Phơng pháp thống kê

+ Kiểm soát an toàn

+ Thực hiện 5S

+ Quản lý sức khoẻ

+ Huy động nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, nh chúng tôi đà giới thiệu, tuỳ theo đặc trng và cách tiếp cận
khác nhau, quản lý chất lợng toàn diện đợc hiểu và đợc thực hiện một cách khác
nhau. Quản lý chất lợng toàn diện theo cách của Nhật Bản chính là TQC, CWQC,
theo cách của Mỹ là TQM cách thực hiện của Châu ÂU là kết hợp.
* Điều kiện để áp dụng thành công TQM
Nh trên đà nêu không có một công thức nhất định nào cho việc áp dụng
TQM, tuy nhiên qua tổng kết các kinh nghiệm áp dụng TQM ở nhiều doanh
nghiệp Châu á đà đa ra một số điền kiện cơ bản cho việc áp dụng thanh công TQM
trong doanh nghiệp là:
- TQM bắt đầu từ lÃnh đạo, hay nói cách khác lÃnh đạo cao nhất phải có
cam kết cụ thể và quyết tâm thực hiện TQM.
- Phải có lòng kiên trì và thời gian. Vì TQM là một trong những hệ thống
quản lý chất lợng tầm chiến lợc. Vì vậy kết quả thực hiện TQM không thể nhìn

thấy ngay sau khi triển khai TQM.
- Phải mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi có sự cam kết của lÃnh đạo
về TQM. Vì vậy sẽ gây đợc sự chú ý của mọi ngời và cũng chính là làm giảm bớt
đợc sự nôn nóng nhìn thấy kết quả khi triển khai TQM.
- Phải biết trao thực quyền cho ngời lao động và vì vậy,
- Cần có chiến lợc đào tạo cụ thể để mọi ngời có đủ năng lực và trách nhiệm
đảm đảm tránh công việc đợc giao.
- Có hệ thống thông tin nội bộ thông suốt và hiệu quả và điều quan trọng là
có sự tham gia của tất cả mọi ngời trong tổ chức.
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp đà giành đợc
giải thởng chất lợng hay đà đợc chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9000 ®Òu tiÕn
25