Nghiên cứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong ngân hàng Agribank chi nhánh Láng Hạ

Đề tài: Nghiên cứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong ngân hàng
Agribank chi nhánh Láng Hạ


LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp, đôi khi vấn đề người lãnh
đạo quan tâm đầu tiên không còn là khâu bán hàng- khâu đầu ra cho sản phẩm nữa,
thay vào đó điều họ chú trọng đầu tư đầu tiên ngay từ khi bắt đầu kinh doanh là
làm thế nào để có được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt yêu cầu công việc,
đó là vì họ nhận thức được rằng một khi họ đã có được đội ngũ nhân viên tốt cùng
với sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cả mọi công việc đều có thể vận hành
trôi chảy. Chính vì vậy hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực
chiếm vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Việc làm thế
nào để tao ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu
công việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên. Để làm được điều đó thì
doanh nghiệp cần phải thực hiện công việc đánh giá thực hiện công việc, kết quả
đánh giá chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động,
từ đó đưa ra phương pháp tác động phù hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ đội
ngũ nhân viên, phục vụ yêu cầu công việc.
Để tìm hiểu rõ hơn về quy trình cũng như các phương pháp đánh gái thwucj hiện
công việc của một doanh nghiệp thì nhóm 5 đã đi đến nghiên cứu đề tài: “Nghiên
cứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong một doanh nghiệp”. Với
đề tài này thì nhóm 5 đã quyết định lựa chọn ngân hàng Agribank chi nhánh Láng
Hạ để nghiên cứu cụ thể, với bố cục bài thảo luận bao gồm ba phần lớn như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh gái thực hiện công việc.
Chương 2: Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp dụng tại nân
hàng Agribank chi nhánh Láng Hạ.
Chương 3: Các kiến nghị và biện pháp để hoàn thiện phương pháp đánh giá
tại Agribank chi nhánh Láng Hạ.
Bài thảo luận là quá trình tìm kiếm thông tin cũng như chọn lọc phân tích
của các thành viên nhóm 5, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót mong thầy

góp ý và chỉnh sửa để bài thảo luận của chúng em được hoàn thiện hơn!


I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc
1.1.1. Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm
việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá
với người lao động.
1.1.2. Vai trò
a) Đối với doanh nghiệp
Đánh giá thực hiện công việc được coi là công cụ quản lý, hỗ trợ các nhà
quản trị trong quá trình giao việc và kiểm soát việc thực hiện công việc.
Giúp định hướng cho hoạt động của người lao động, do vậy tạo điều kiện
cho việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Là cơ sở cho việc triển khai thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác.
Về cơ bản nhiều hoạt động trong doanh nghiệp sử dụng kết quả của đánh giá thực
hiện công việc.
Doanh nghiệp có cơ hội để xem xét lại kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm
chất cần thiết đối với từng vị trí trong doanh nghiệp.
b) Đối với người lao động
Làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay không
hoàn thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cán bộ. Từ đó làm cơ sở đề
ra công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ (hoặc các chu kỳ) kinh
doanh tiếp theo
Người lao động trong doanh nghiệp đó có cơ hội để tự đánh giá kiến thức,
kỹ năng, thái độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí đang đảm nhiệm.
1.1.3. Tầm quan trọng

a) Với phân tích công việc
Đánh giá nhân lực được tiến hành trên cơ sở mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc, đây là những tiêu chuẩn được sử dụng làm cơ sở cho việc đánh
giá, nhờ vậy năng lực và thành tích của người được đánh giá gắn với công việc họ
được giao hoặc có thể được giao
b) Với tuyển dụng nhân lực
Đánh giá nhân lực sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển
dụng của mình ở thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai. Xem xét về yêu cầu
nguồn nhân lực tại các vị trí nhân lực công tác của doanh nghiệp đã được thỏa mãn
chưa để từ đó đưa ra các quyết định tuyển dụng đúng đắn. Việc đánh giá nhân lực
là cơ sở để lựa nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài
c) Với đào tạo và phát triển nhân lực
Yêu cầu đào tạo và phát triển đối với từng cá nhân xuất phát từ chiến lược
kinh doanh và nhìn nhận của tổ chức về người đó – sự nhìn nhận này có được từ
việc đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh
nghiệp xác định nhu cầu đào tạo của mình, xây dựng quy mô, hình thức đào tạo
hợp lí. Bên cạnh đó, đánh giá nhân lực còn là cơ sở để đảm bảo doanh nghiệp thực
hiện phát triển nhân lực một cách chính xác: thăng tiến, đề bạt cán bộ…
d) Với bố trí và sử dụng nhân lực
Đánh giá nhân lực đem lại những kết quả cần thiết về cơ cấu tổ chức, cách
bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp. Xem xét về cách bố trí và sử dụng
nhân lực đã hợp lí chưa để từ đó đưa ra những quyết định quy hoạch thay đổi cơ
cấu tổ chức, thuyên chuyển, thôi việc…
e) Với đãi ngộ
Đánh giá công việc nhằm chỉ ra sự cống hiến và khả năng cống hiến của
người lao động trong tương lai. Dựa vào kết quả đánh giá nhân lực là cơ sở để
doanh nghiệp dduwa ra những chính sách đãi ngộ hợp lí đối với tất cả các vị trí
công tác trong doanh nghiệp để từ đó có những quyết định khen thưởng, đãi ngộ

hợp lí
1.2. Một số phương pháp ĐGTHCV


1.2.1. Phương pháp thang điểm
Nội dung:
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực
hiện công việc. Trong phương pháp này, người ta sẽ đánh giá mức độ hoàn thành
nhiệm vụ của từng nội dung đánh giá với một thang điểm (thông thường là 5 hoặc
7). Thang điểm chỉ ra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động hoặc bộ
phận. Thang điểm có thể kết hợp với lượng hóa trực tiếp kết quả đánh giá.
Xuất sắc: 1
Tốt: 2
Đạt yêu cầu: 3
Yếu: 4
Kém: 5
Ưu điểm:
- Tập trung vào một số KPI trọng yếu trong công việc
- Dễ hiểu, dễ thực hiện
- Được sử dụng rộng rãi
Nhược điểm:
- Nhiều hành vi và công việc không đạt yêu cầu nhưng không thể đánh giá
- Phụ thuộc nhiều vào tính chủ quan của người đánh giá
1.2.2. Phương pháp xếp hạng (so sánh luân phiên)
Nội dung:
Đây là phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của doanh
nghiệp, trong phương pháp này, khi tiến hành đánh giá thì người thực hiện đánh giá
sẽ so sánh từng người lao động còn lại nhằm sắp xếp các đối tượng được đánh giá
theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất. Khi so sánh luân phiên, người

ta không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh dựa trên nhìn nhận một số đặc
điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc… Việc xếp hạng người lao
động cũng có thể dựa vào kết quả đánh giá với thang điểm hay các đánh giá khác,
tuy vậy trong trường hợp này không gọi là phương pháp xếp hạng/ so sánh luân
phiên.
Ưu điểm:
- Dễ dàng thực hiện, phù hợp với môi trường lao động giản đơn
Nhược điểm:
- Khó so sánh mức độ hoàn thành công việc đối với các vị trí có nhiệm vụ khác
nhau
- Khó liệt kê hết các công việc và hành vi
1.2.3. Phương pháp so sánh cặp
Nội dung:
Đây là phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản có tính chính xác
cao, dễ tiến hành. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp so
sánh luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn do
việc đánh giá được tiến hành theo cặp và mỗi người lao động sẽ nhận được một
điểm số tương ứng với kết quả thực hiện công việc của họ.
Trong phương pháp này, từng người lao động sẽ được so sánh với những
người còn lại theo cặp đôi. Tổng điểm cho một cặp so sánh là 4, nếu người được so
sánh vượt trội so với người cùng cặp thì anh/cô ta sẽ được điểm tối đa là 4 và
người còn lại sẽ được 0 điểm, nếu hai người có chênh lệch không nhiều thì người
làm tốt hơn sẽ được 3 điểm và người còn lại được 1 điểm, nếu hai người ngang
nhau thì cả hai cũng được 2 điểm. Sau khi so sánh người lao động với những người
còn lại, người đánh giá tổng hợp điểm của người đó và có kết quả đánh giá cuối
cùng. Để dễ tiến hành, việc so sánh cặp thường được trình bày trên bảng so sánh
với hàng và cột là ma trận những người được đánh giá.
Ưu điểm: Đơn giản, dễ tiến hành, phù hợp với đối tượng quy mô nhỏ.
Nhược điểm: Dễ nhầm lẫn khi so sánh số lượng lớn.

1.2.4. Phương pháp nhật ký ghi chép
Nội dung:
Phương pháp này được tiến hành theo 3 bước:
Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi trội, sai
lầm và sai sót lớn của nhân viên trong kỳ.
Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện
tốt công việc và nhóm đã có các sai lầm lớn.
Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Ưu điểm: Đề cao các biện pháp kiểm tra nhắc nhở và loại trừ các sai sót của
nhân viên trong thực hiện công việc. Phương pháp nhật ký lưu trữ áp dụng tốt
trong lĩnh vực dịch vụ.
Nhược điểm: Phương pháp này thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn (tuần,
tháng).
1.2.5.Phương pháp đánh giá 360.
Nội dung:
Phương pháp đánh giá này có sự tham gia của nhiều thành phần trong quá
trình đánh giá. Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh
nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia vào việc đánh giá: sếp trực
tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng và cuối
cùng là bản thân nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của
nhân viên, bản đánh giá của sếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Việc phân
tích so sánh kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “ tạo dựng” một cách
khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá.Tiêu chuẩn đánh giá ở đây
thường là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc nhóm, tính làm việc độc lập,
sáng tạo…Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lý sẽ không phải là
người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá. Khi tiến hành đánh giá, người quan lý
được quyền xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính
xác nhất về đối tượng cần được đánh giá.

Ưu điểm của phương pháp:


-Nhà quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánh
giá.
-Đối với nhân viên kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay
cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và
khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ
biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng
tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.
-Đánh giá đúng khả năng của nhân viên, tránh được các lỗi do khách quan.
Nhược điểm:
-Nếu không xác định được các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cho tất cả mọi
người thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.
-Tốn nhiều thời gian, công sức.
1.2.6.Phương pháp MBO
Nội dung:
Là phương pháp nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên đạt được
(so với mục tiêu công việc đã được xác định trước) chứ không nhấn mạnh vào các
hoạt động để thực hiện công việc đó.
Các mục tiêu này được nhà quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng, cuối
cùng nhân viên sẽ sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực
Để thực hiện phương pháp này nhà quản lý và nhân viên càn thống nhất:
-Các yếu tố chính trong công việc.
-Các mục tiêu cụ thể cần đạt được.
-Xây dựng một kế hoạch hành động để đạt được mục tieu đó.
Ưu điểm:
-Phương pháp này có ưu điểm nổi bật là bám sát công việc của từng cá nhân,
góp phần tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý

-Các mục tiêu cũng giúp cho nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát
triển nghề nghiệp
-Cải thiện mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên, nâng cao hiệu quả giao
tiếp và trao đổi công việc..
Nhược điểm:
-Nhà quản trị gặp khó khăn trong kiểm soát chất lượng tổng thể của hệ thống
quản lý.
-Việc xác định mục tiêu công việc không phải giễ
-Các mục tiêu có thể được thay đổi trong quá trình thực hiện công việc. Mục
tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu
kém trong thành tích công việc.
1.2.7 Phương pháp KPIs
Nội dung:
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công
việc.Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm
việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức
danh đó.
Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho
từng cá nhân.
KPIs thường được hiểu tương đương với đánh giá định lượng , KPIs đối với
từng vị trí được xác định dựa trên mô tả công viêc: KPI đối với vị trí bán hàng, tiếp
thị, KPI đánh giá hiệu quả nhân sự,KPI cho sản xuất….
Ưu điểm của phương pháp KPIs:
-Đánh giá năng lực khả năng và mức độ hoàn thành công việc trên cơ sở
khoa học. Việc áp dụng KPIs sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có
thể sử dụng và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công
việc, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban. Việc chỉ rõ định hướng và
mục tiêu của công ty giúp các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo
chiến lược của công ty theo từng thời điểm.

-Giúp công ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính)
và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân.
-Đánh giá Nhân viên theo phương pháp KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp
có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình. Khi đánh giá đúng
năng lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp
phần làm giảm chi phí. Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực
và giữ chân được người tài. Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao
hiệu quả của công ty.
-Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự sẽ chính xác hơn, đồng thời giúp
công ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự
một cách công bằng chính xác.
Nhược điểm:
-Ứng dụng KPI nhưng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập
thông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ
phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện
pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống KPI mất đi rất nhiều tác
dụng vốn có của nó.
1.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phải phụ thuộc trước tiên vào mục đích
của việc đánh giá, đánh giá là để đo lường sự thực hiện công việc của người lao
động hay để giám sát người lao động, hoặc cũng có thể nhằm mục đích đề bạt,
khen thưởng…Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của nhà quản trị là mục tiêu dài
hạn hay ngắn hạn mà phương pháp đánh gia được lựa chọn là khác nhau.
-Lựa chọn người đánh giá
Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết
và hiệu quả nhất; bởi họ là người hiẻu rõ nhất năng lực của đối tượng đánh giá, họ
cũng là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo hay phát triển sử dụng lao
động trong bộ phận của mình nên ý kiến đánh giá đó sẽ là cơ sở để họ đề xuất các

hoạt động nhân sự.
Ngoài ra bản thân người lao động cũng có thể tự đánh giá mình trước khi
thông qua bộ phận, phòng ban. Hoặc có thể đồng nghiệp đánh giá nhau. Khi kết


hợp các ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là ý kiến chủ
đạo, có tính quyết định, các ý kiến khác để tham khảo.
Xác định chu kì đánh giá.
Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 1 tháng, 3 tháng, 6
tháng hoặc 1 năm; điều đó phụ thuộc vào: loại công việc; tính ổn định của công
việc, công việc càng ổn định thì chu kì càng dài và ngược lại; tầm quan trọng của
công việc, công việc càng quan trọng, ảnh hưởng tới các công việc khác càng
nhiều thì chu kì nên là ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động của nó và kịp thời
đưa ra giải pháp điều chỉnh.
Đào tạo người đánh giá.
Việc đào tạo người đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánh giá và
mục đích của đánh giá; hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra sự nhất quán trong
đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá sau:
+Mở các lớp đào tạo (tập huấn).
+Cung cấp các văn bản hướng dẫn.
Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quả
thực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến, những
nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện pháp để
hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ trong tương lai.
Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác
đánh giá. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải tiến hành
những giai đoạn nhất định, bao gồm:
-Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra cách
tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau đó là lựa

chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho người lao động.
-Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo những
hướng dẫn sau đây:
+Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc.


+Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoàn thiện
quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật.
+Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyết phục;
kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề.
+Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhân
cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ.
+Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng.
+Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ
người lao động trong những trường hợp cần thiết.
+Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những nỗ
lực của người lao động trong công việc
II.PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
AGRIBANK CHI NHÁNH LÁNG HẠ
2.1. Giới thiệu tổng quan về Agribank chi nhánh Láng Hạ
2.1.1. Đặc điểm chung.
2.1.1.1 Lịch sử hình thành:
Chi nhánh Láng hạ được thành lập vào ngày 1/8/1996 tại Quyết định số
334/QĐ – NHNo – 02 của Tổng giám đốc Ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động ngày 13/7/1997. Chi nhánh
Láng hạ ra đời là để đáp ứng nhu cầu phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam sau
gần 9 năm hoạt động, thực hiện mục tiêu mở rộng địa bàn hoạt động tại đô thị.
Trải qua gần 10 năm hoạt động, Chi nhánh đã từng bước phát triển, khắc
phục những khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn vị; những rủi ro, khó

khăn khách quan do thị trường mang lại; qua đó Chi nhánh ngày càng lớn mạnh cả
về quy mô và chất lượng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng dần qua các năm. Hiện
nay Chi nhánh đã mở rộng thêm một Chi nhánh cấp II (Chi nhánh Bà Triệu) và
một số phòng giao dịch như: phòng giao dịch số 29 ngõ Trạm – Hàng Giang, quận


Hoàn Kiếm; phòng giao dịch số 36 Doãn Thế Kiện - Cầu Giấy; phòng giao dịch
Trung Kính-Cầu Giấy, phòng giao dịch 91 Hàng Mã...
Là một trong những Chi nhánh cấp I thuộc hệ thống NHNo&PTNT Việt
Nam,cùng với những chi nhánh khác hiện nay Chi nhánh Láng hạ vẫn hoạt động
dưới sự chỉ đạo sát sao của NHNo; do vậy trong mọi lĩnh vực hoạt động vẫn chịu
sự điều động, giám sát chặt chẽ từ trên; hầu hết các chính sách, điều lệ là do từ trên
thảo ra và đưa xuống thực hiện chứ Chi nhánh chưa được phép tự xây dựng chính
sách, quy chế, điều lệ riêng. Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Chi
nhánh; riêng đối với hoạt động quản trị nhân lực(QTNL), mọi chính sách như quy
chế trả lương, chính sách và cơ chế đào tạo lao động, quy chế đánh giá xếp loại lao
động,... hoàn toàn là chấp hành theo quy định chung của cấp TW; điều đó một mặt
tạo ra điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho Chi nhánh vừa mới đi vào hoạt động, còn
thiếu kinh nghiệm; nhưng một mặt cũng tạo ra sự cứng nhắc, thiếu linh động trong
công tác.
Qua gần 10 năm hoạt động, mặc dù đã có nhiều bước phát triển đáng kể
song đó chưa phải là một thời gian dài đủ để Chi nhánh kiện toàn tổ chức về mọi
mặt; Chi nhánh còn thiều nhiều kinh nghiệm trong hoạt động, ở mọi khâu và mọi
phòng(ban); đó chính là nguyên nhân cho những hạn chế, những yếu kém chưa
khắc phục được trong công tác QTNL nói chung và trong ĐGTHCV.
2.1.1.2.Quy mô, cơ cấu hoạt động:
• Năm 1997, khi bắt đầu đi vào hoạt đông, số cán bộ viên chức Chi nhánh
Láng hạ mới chỉ có 13 người, biên chế tổ chức của Chi nhánh ban đầu chỉ có Ban
giám đốc (3 người), chỉ có hai phòng chức năng là Kế hoạch kinh doanh và Kế
toán ngân quỹ. Cho đến nay, quy mô của Chi nhánh đã mở rộng hơn rất nhiều, với

nhiều phòng ban đảm nhiệm những chức năng, nhiệm vụ khác nhau; bao gồm các
phòng (ban) và chức năng của chúng như sau:
+ Phòng Nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, với các nhiệm vụ như: nghiên
cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa phương; xây
dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định hướng kinh doanh
của NHNo&PTNT Việt Nam; cân đối nguồn vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốn
kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn...
+ Phòng Tín dụng, với các nhiệm vụ sau: nghiên cứu, xây dựng chiến lược
khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đối
với từng loại khách hàng; thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo
phân cấp uỷ quyền; tiếp nhận và thực hiện các chương trình, dự án thuộc nguồn


vốn trong nước, nước ngoài; thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn,
tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục...
+ Phòng Thẩm đinh có nhiệm vụ: Thu thập, quản lý,cung cấp thông tin phục
vụ cho việc thẩm định và phòng ngừa rủi ro; thẩm định các khoản vay trong phạm
vi quyền hạn của mình...
+ Phòng Kinh doanh ngoại tệ và Thanh toán quốc tế: Thực hiện các nghiệp
vụ kinh doanh ngoại tệ ( mua- bán, trao đổi) thanh toán quốc tế trực tiếp theo quy
định; thực hiện các dịch vụ kiều hối và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nước
ngoài...
+ Phòng kế toán ngân quỹ, có chức năng: Trực tiếp hạch toán kế toán, hạch
toán thống kê và thanh toán theo quy định của Ngân hàng Nhà nước,
NHNo&PTNT Việt Nam; thực hiện các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo luật
định...
+ Phòng Vi tính, có chức năng: Tổng hợp, thống kê, lưu trữ số liệu, thông tin
liên quan đến hoạt động của Chi nhánh; làm dịch vụ tin học; ...
+ Phòng Hành chính, với nhiệm vụ: xây dựng chương trình công tác hàng
tháng, quý của Chi nhánh và đôn đốc thực hiện; xây dựng và triển khai các chương

trình giao ban nội bộ, thực thi pháp luật có liên quan đến an ninh trật tự, phòng
cháy, nổ tại cơ quan...
+ Phòng tổ chức cán bộ và đào tạo
+ Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ: xây dựng chương trình công tác năm, quý
phù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt
Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình; tổ chức thực hiện kiểm tra, kiểm toán
theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt
Nam; tổ chức kiểm tra, xác minh, tham mưu cho giám đốc giải quyết những đơn
thư thuộc thẩm quyền...
+ Tổ tiếp thị: đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền, quảng bá đặc
biệt là các hoạt động của chi nhánh các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trên thị
trường; xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu, triển khai các phương án tiếp
thị...
+ Cuối cùng là Tổ nghiệp vụ Thẻ với nhiệm vụ: trực tiếp tổ chức triển khai
nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam; thực hiện


quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định; quản lý,
giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối...
Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh của
Chi nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh doanh; quy mô
càng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn, giúp tăng hiệu quả các
hoạt động; tuy nhiên đối với công tác ĐGTHCV, bên cạnh thuận lợi đó thì sự tồn
tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác nhau
sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung
cho tất cả; việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính xác...làm
giảm tính hiệu quả của hệ thống đánh giá. Thêm nữa lĩnh vực hoạt động của Chi
nhánh cũng là yếu tố gây khó khăn cho hoạt động đánh giá; ta có thể thấy công
việc của các phòng, ban phần lớn là lao động quản lý, gián tiếp; chỉ có một số ít
như Tổ tiếp thị hay Tổ nghiệp vụ Thẻ là có sản phẩm định lượng được; do vậy việc

đo lường, đánh giá sự thực hiện công việc của họ là khó
• Như vậy, Chi nhánh có riêng một phòng chức năng về nhân sự-Phòng Tổ
chức cán bộ và đào tạo ( TCCB&ĐT). Đây là điều thuận lợi lớn cho công tác đánh
giá thực hiện công việc, nó được quan tâm, coi trọng và đầu tư nhiều hơn cả về
nhân lực, thời gian và tài chính; đó là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu
quả hoạt động.
2.2. Đặc điểm hoạt động QTNL
2.2.1 Quy mô của phòng tổ chức cán bộ và đào tạo
Ban đầu bộ phận này được ghép với bộ phận hành chính thuộc phòng tổ
chức hành chính, tới 28/2/2002 thì được tách riêng thành phòng tổ chưc cán bộ và
đào tạo. Hiện nay phòng đã có 5 thành viên được phân công nhiệm vụ, trách nhiệm
như sau:
* Đ/c Lê Văn Trân: trưởng phòng, chịu trách nhiệm điều hành chung và trực
tiếp phụ trách: tiếp nhận và xử lý các văn bản và điều hành kiểm tra, đôn đốc cán
bộ nhân viên trong phòng giải quyết các công việc, chức năng theo nhiệm vụ đã
quy định; tham mưu cho lãnh đạo…
* Đ/c Phạm Thị Ngọc Linh: phó phòng. Thay trưởng phòng điều hành công
việc, giải quyết công việc của trưởng phòng khi trưởng phòng đi vắng. Trực tiếp
quản lý, lưu trữ cập nhật, khai thác hồ sơ. Theo dõi tiếp nhận, tuyển dụng, điều
chuyển cán bộ viên chức.


* Đ/c Lê Thanh Cần: chịu trách nhiệm chính về mảng chế độ chính sách đối
với cán bộ viên chức và người lao động, tính lương cho người lao động.
* Đ/c Nguyễn Khắc Lương: chịu trách nhiệm chính về mảng khen thưởng,
kỷ luật và công tác đào tạo.
* Đ/c Tô Thị Phúc: chịu trách nhiệm chính về mảng chấm công, chấm điểm
thi đua hàng tháng, theo dõi, quản lý các lớp học đào tạo nghiệp vụ.
Như vậy, phòng đã có 1 cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giá thực hiện
công việc cho toàn chi nhánh, đây có thể nói là điểm thuận lợi. Tuy nhiên, tất cả

các cán bộ của phòng đều tốt nghiệp học việ ngân hàng, họ không có kiến thức
quản trị nhân lực, đây là điều bất lợi cho công tác quản trị nhân lực nói chung và
đánh giá thực hiện công việc nói riêng.
2.2.2 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị nhân lực.
Theo quy chế về tổ chức hoạt động của chi nhánh NHNN&PTNT Việt Nam
thì phòng được giao thực hiện các nhiệm vụ sau:
1. Xây dựng lề lối làm việc trong đơn vị và mối quan hệ với tổ chức Đảng,
Công đoàn, chi nhánh trực thuộc trên địa bàn.
2. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn.
3. Đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lương đến các chi nhánh
Ngân hàng nông nghiệp trực thuộc trên địa bàn theo quy chế khoán tài chính của
NHNN&PTNT Việt Nam.
4. Thực hiện công tác quy hoạch các bộ, đề cử các bộ, nhân viên đi công tác,
họ tập trong và ngoài nước. Tổng hợp, theo dõi thường xuyên cán bộ, nhân viên
được quy hoạch, đào tạo.
5. Đề xuất, hoàn thiện hố sơ theo đúng quy định của nhà nước, Đảng, ngân
hàng nhà nước bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật các bộ, nhân viên trong
phạm vi phân cấp ủy quyền của tổng giám đốc NHNN&PTNT Việt Nam
6. Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ,
chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của nhà nước, của ngân
hàng.


7. Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh.
8. Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề.
9. Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao.
Chúng ta biết rằng công tác quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động,
chức năng: kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, đào tạo và phát triển
nhân lực…Đối chiếu với thực tế ta thấy còn rất nhiều chức năng quan trọng khác
chưa thực hiện hoặc thực hiện chưa sâu, mờ nhạt.

+ Phân tích công việc hoàn toàn không có, nhân viên tìm hiểu nội dung công
việc là trên cơ sở làm quen, học hỏi dần qua quá trình làm việc.
+ Kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện ở ngân hàng TW; mọi kế hoạch
về tuyển dụng, sắp xếp, điều động nhân sự đều tuân theo sự chỉ đạo của cấp trên,
chi nhánh chỉ có nhiệm vụ thực thi.
+ Định mức lao động gần như không được nhắc đến.
Thực tế này một mặt có lợi cho công tác ĐGTHCV đó là có thể dành nhiều
thời gian và nguồn lực cho nó, bởi vì nguồn lực có hạn, nếu phải thực hiện quá
nhiều hoạt động thì chất lượng công việc không thể đảm bảo. Tuy nhiên, nó cũng
gây bất lợi rất lớn, những hoạt động như đào tạo và phát triển nhân lực, định mức
lao động, tạo động lực… nếu được thực hiện tốt thì sẽ hỗ trợ nhiều để nâng cao
hiệu quả ĐGTHCV.
2.3. Phương pháp đánh giá mà Agribank Láng Hạ đang áp dụng
2.3.1 Nội dung
2.3.1.1.Phương pháp đánh giá.
Hiện nay, tại Chi nhánh, phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp
dụng là phương pháp thang điểm. Đây là phương pháp được sử dụng trong toàn bộ
hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam.
Theo đó thì Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự
thực hiện công việc của người lao động:


A.Thực hiện chương trình công tác:

30 điểm

a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác

30 điểm

b.Hoàn thành 100% chương trình công tác

25 điểm

c. Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo
mức độ khối lượng, chất lượng công việc được
giao)
B/Chấp hành kỷ luật lao động:

trừ 03 điểm tương
ứng
30 điểm

a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách
của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của 10 điểm
Ngành
b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng
phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời 20 điểm
gian, thái đội trong việc giao dịch)
c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên

trừ 5 điểm

C/Thực hiện ngày công lao động:

20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng 20 điểm
(bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương
theo chế độ và nghỉ bù)

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ

mỗi ngày trừ 5 điểm

c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày

mỗi ngày trừ 1 điểm

D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể:

10 điểm

a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và 10 điểm
học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của


Nhà nước, của Ngành
b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động
đoàn thể

trừ 5 điểm

E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết
thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi 10 điểm
nhận)
Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho
nhân viên theo thang xếp loại sau:
Số điểm đạt được
86 – 100 đ

71 – 85 đ
61 – 70 đ
51 – 60 đ
Từ 50 đ trở xuống

Xếp loại
Xuất sắc
Loại I
Loại II
Loại III
Loại IV

Đây là quy chế chung áp dụng cho toàn bộ các đơn vị trong hệ thống
NHNo&PTNT Việt Nam, các đơn vị chỉ lấy đó làm nền tảng, tuỳ theo thực tế của
từng đơn vị, từng phòng (ban) mà có những điều chỉnh, thay đổi riêng.
Chúng ta có thể xem xét ví dụ cụ thể một số bản đánh giá THCV (Phiếu giao
việc kiêm xếp loại lao động) của phòng Hành chính và Tổ Nghiệp vụ Thẻ tại Chi
nhánh dưới đây:
PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG
Tháng..../.....
Họ tên:........................
Phòng Hành chính
NỘI DUNG

Tự cho T.P cho
điểm

điểm

1.

Thực hiện 100% chương trình công tác: 25 đ

-

Có chương trình công tác Tháng, Quý được

Trưởng phòng duyệt
-

Thực hiện đúng quy trình vận chuyển, áp tải tiền

khi điều chuyển
-

Thực hiện đúng quy trình bảo vệ tài sản Cơ quan,

khách hàng.
-

Tiếp nhận, chuyển giao công văn, báo chí kịp thời

chính xác, văn thư lưu trữ đầy đủ, an toàn, khoa học
đúng quy định.
-

Duy trì đều đặn việc giao ban.

-

Soạn thảo văn bản đầy đủ kịp thời.

-

Giúp Ban giám đốc trong việc đối nội, đối ngoại.

-

Đôn đốc các đơn vị thực hiện các nội quy, chương

trình công tác, tổng hợp báo cáo đầy đủ kịp thời hàng
tháng.
-

Phối hợp với các phòng chức năng thực hiện quy

trình sửa chữa, mua sắm tài sản, công cụ lao động, vệ
sinh sạch đẹp.
-

Quản lý tài sản đúng quy định, hiệu quả.

2.

Nếu hoàn thành xuất sắc chương trình công

tác: 05 điểm.
3.

Chấp hành kỷ luật lao động: tối đa 30 điểm.

-

Tác phong làm việc giao tiếp.

-

Số điểm bị trừ do vi phạm chính sách pháp luật

chế độ.
-

Nội quy cơ quan: mặc đồng phục, đội mũ bảo


hiểm, trật tự nội vụ.
4.
-

Thực hiện ngày công lao động: tối đa 20 điểm
Số ngày nghỉ trong tháng:

+ Ngày nghỉ chế độ
+ Ngày nghỉ không đúng chế độ
5.

Học tập, tham gia các hoạt động đoàn thể: 10

điểm.

6.

Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực:

10 điểm.
Tổng cộng điểm
Nhận xét và kết luận của Trưởng phòng:...................................................
....................................................................................................................
TRƯỞNG PHÒNG

NGƯỜI LẬP BIỂU

(Ký tên)

(Ký tên)

PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG
Tháng.../....
Họ Tên:..............
Đơn vị: Tổ Nghiệp vụ Thẻ
NỘI DUNG
A. Thực hiện chương trình công tác: Tối đa 30
điểm
- Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30
điểm
- Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25

Tự cho T.P cho
điểm

điểm


điểm
+ Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát
hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ Agribank.
+ giải quyết vướng mắc cho khách hàng.
+ Giải quyết sự cố ATM
+ Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ.
+ Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM
+ Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công
B. Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm.
1.

Chấp hành tốt chủ trương đường lối,

chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy
định của Ngành.
2.

Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc

đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời
gian, thái độ trong giao dịch.
C. Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm.
1.

Làm việc đủ ngày công lao động trong

tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo

chế độ và nghỉ bù)
2.

Trường hợp nghỉ không đúng chế độ

3.

Trường hợp nghỉ không lương dưới 15

ngày
D. Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể: Tối đa
10 điểm.
1.

Tích cực tham gia các phong trào đoàn

thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của
Ngành, Nhà nước.


2.

Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt

động đoàn thể.
E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực:
10 điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi
nhận)

TỔNG CỘNG ĐIỂM

Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:..........................................................
TỔ TRƯỞNG

NGƯỜI LẬP PHIẾU

(Ký tên)

(Ký tên)


Như vậy, nhìn chung là Phiếu đánh giá ( Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao
động) mà Chi nhánh sử dụng không khác nhiều so với quy định chung của
NHNo&PTNT Việt Nam. Đó là một phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang
điểm với 5 tiêu chuẩn đánh giá là :
+ Thực hiện chương trình công tác
+ Chấp hành kỷ luật lao động
+ Thực hiện ngày công lao động
+ Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể
+ Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực.
Mỗi một tiêu chuẩn được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiện trọng số
quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động.
2.3.1.2 Người đánh giá:
Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh được thực hiện
theo chu trình sau:
 Nhân viên đánh giá tự đánh giá, cho điểm của mình vào phiếu giao việc
kiểm xếp loại lao động.
 Trưởng phòng xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó.
 Phiếu đánh giá đã có điểm của trưởng phòng được đưa lại cho nhân viên đó
để lấy ý kiến phản hồi của nhân viên.
 Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng đánh giá nếu nhân viên

không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thỏa thuận, trao đổi và thống
nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu.
2.3.1.3. Chu kỳ đánh giá.
Tại chi nhánh, công tác đánh giá được thực hiện một tháng một lần vào cuối
mỗi tháng. Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, không quá dái hoặc quá
ngắn hợp lý với việc sử dụng kết quả đánh giá để tính lương hàng tháng cho người
lao động.
2.3.1.4.Đào tạo người đánh giá


Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được bắt đầu thực hiện, chi nhánh
đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đó phòng TCCB&DT là
người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá của đơn vị cho
các trưởng phòng; hướng dẫn họ cách thức xây dựng phiếu giao việc kiêm xếp loại
lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắc đánh giá.
Còn hiện tại khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công tác đào
tạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn; phòng
TCCB&ĐT sẽ chuyển các phòng ban văn bản hướng dẫn này xuống từng phòng
ban, nếu các phòng ban có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với phòng
TCCB&ĐT để được giải thích hướng dẫn.
Việc đào tạo người đánh giá nhìn chung là tốt, người được đánh giá đều hiểu rõ
nội dung, trình tự, phương thức đánh giá; mặc dù chương trình đánh giá là đơn
giản, nhưng thực tế thì sự quy mô hay cầu kỳ ở đây là không cần thiết.
2.3.1.5. Phỏng vấn đánh giá
Bước phỏng vấn đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản. Người trưởng
phòng sẽ dựa vào trước hết là kết quả công việc của đối tượng trên cơ sở nghiệm
thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho anh ta; sau đó là dựa vào sự theo
dõi giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng, bao gồm theo dõi về
tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong công việc, giờ giấc, ngày công làm
việc…để đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng, quá trình đánh

giá này hoàn toàn độc lập, không có sự trao đổi, thảo luận của đối tượng đánh giá.
Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết
quả đánh giá của trưởng phòng được gửi lại cho đối tượng mà anh ta thắc mắc,
chưa chấp nhận hoặc không đồng ý; khi đó người trưởng phòng sẽ trao đổi trực
tiếp với trực tiếp với đối tượng, giải thích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để đi
đến thống nhất, đồng thời có thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết
vấn đề của đối tượng nếu cần thiết.
2.3.1.6.Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá.
Đây có thể nói là phần rất quan trọng của công tác đánh giá, công tác đánh giá
có hiệu quả hay không đôi khi lại do chính việc sử dụng kết quả đánh giá đó như
thế nào quyết định; các bước trên dù có thực hiện tốt nhưng nếu bước này chúng ta