Bài tập về QUản trị nhân sự và phân tích tình huống quản trị nhân sự

BAI TẬP VỀ QUẢN TRỊ NHAN SỰ VA PHAN TICH TINH HUỐNG QUẢN TRỊ
NHAN SỰ
Câu hỏi:
Câu 1: Tại sao nói quản trị nhân sự là khó khăn phức tạp? Theo anh chị
những thay đổi trong cung cách quản trị nhân sự hiện nay là gì?
Là nhà quản trị, anh chị phải làm gì để quản lý nhân viên của
mình có hiệu quả?
Câu 2: Thế nào là một nhà quản trị giỏi? hãy lấy ví dụ một nhà quản lý
giỏi trên thực tế mà anh/chị biết để phân tích và minh họa.
Câu 3: Bài tập tình huống về tuyển chức danh “ nhân viên quan hệ
công chúng” ở công ty dệt Phong Phú…………….
1. Công ty dệt Phong Phú nên làm gì để thu hút được nhiều ứng viên hơn
?
2. Công ty dệt Phong Phú đã mắc phải sai lầm gì trong quá trình tuyển
chọn ứng viên ?
3. Những nguyên nhân nào có thể khiến Hải không làm tốt nhiệm vụ của
mình ?
4. Công ty dệt Phong Phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác
tuyển dụng ?

Bài làm

Câu 1:
a.Nói quản trị nhân sự là khăn phức tạp là vì:
- Quản trị nhân sự là quản trị liên quan đến con người, con người là
đối tượng quản lý. Con người luôn thay đổi, phát triển, con người có
được kiến thức qua đào tạo, có được kinh nghiệm là từ hoạt động
thực tiễn hoặc từ quan sát thực tế qua đó đúc rút bài học kinh
nghiệm. Con người có trình độ, kiến thức, vốn sống sẽ luôn có xu
hướng nỗ lực phấn đấu vươn lên vì sự phát triển và tốt đẹp hơn cho
cá nhân và tổ chức. Con người không ngừng sáng tạo, cải tiến kỹ

thuật, khoa học công nghệ, quản lý, thúc đẩy các mối quan hệ,
giao lưu … qua đó giúp cho công tác sản xuất kinh doanh của tổ
chức ngày càng hiệu quả, đời sống vật chất tinh thần ngày càng
được nâng cao.
Page 1 of 13


- Do đó người quản trị tiên tiến phải biết, phải dự báo những biến

đổi về chất của đối tượng quản lý, đồng thời cũng tính đến những
điều kiện khách quan làm ảnh hưởng đến hành vi, thái độ, năng
suất làm việc của con người. Mọi biến đổi của các điều kiện, yếu tố
nói trên đòi hỏi người quản lý phải có tư duy, luôn tìm những hình
thức phương pháp quản lý, cơ chế quản lý mới nhằm khai thác hết
khả năng đóng góp của mỗi các nhân cho tổ chức, đem lại hiệu
quả cao trong quản trị nhân lực, đó là tuyển dụng, đào tạo, ủy
quyền/giao việc, đánh giá, khen thưởng, động viên, chia sẽ mục
tiêu chung của tổ chức…. Do đó quản trị nhân lực luôn luôn là phức
tạp so với quản trị các nguồn lực khác ( máy móc, vốn, tài nguyên,
công nghệ…)
b.

Những thay đổi trong cung cách quản trị nhân sự hiện nay

là:
- Hiện nay chúng ta sống trong môi trường luôn thay đổi và thay đổi với
tốc độ rất nhanh, nhất là trong thời đại kỹ thuật số, thế giới phẳng. Các
nhà quản lý phải đối mặt với nhiều nhiệm vụ khó khăn khó lường đó là
chuẩn bị cho sự thay đổi, đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay
đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự

thay đổi nhằm có giải pháp chuẩn bị để thích ứng/điều chỉnh là một yếu tố
quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và các nhà quản trị nhân lực
nói riêng.
Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt
động quản trị nhân sự của các nhà quản trị:
-

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc gia tăng dân số và cạn
kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự làm cho sự cạnh
tranh giữa các vùng, miền, các quốc gia, các công ty và thậm chí các
cá nhân hoặc giữa các nhóm với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát hay khủng hoảng kinh tế
đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho mỗi
Page 2 of 13


người lao động. Xu hướng toàn cầu hóa, thế giới phẳng làm cho sự
cạnh tranh giũa các doanh

nghiệp càng khốc liệt và xu hướng hội

nhập, toàn cầu hóa cũng sẽ tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh
-

nghiệp/tổ chức.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại, phát
triển nhanh chóng và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số
nghành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến
thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại,
bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra hoặc

không đáp ứng yêu cầu chuyên môn/kỹ năng khi áp dụng công nghệ
mới. Ngoài ra, khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông
tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang
tính chất sống còn đối với tổ chức (Internet, công nghệ kỹ thuật số, các

-

phần mềm quản lý, ứng dụng)
Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động
mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ
hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị

-

có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.
Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền
lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng
đồng (như công ăn việc làm, phúc lợi xã hội…)

hơn là một số sản

phẩm kinh tế, như là lợi nhuận…
Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người
cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy các
chính sách và Quản Trị Nhân lực trong các tổ chức.
Từ sự phân tích trên có thể chỉ ra môi trường Quản Trị Nhân Lực bao
gồm:
-

Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như: Môi trường kinh tế - chính

trị, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa –
xã hội chung của đất nước, hệ thống pháp luật, khoa học kỹ thuật công
nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, Internet và các thành tựu khác
của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách thức tiến hành kinh
doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn cho đội ngũ lao động trí thức cũng
Page 3 of 13


như tổ chức cơ cấu hợp lý và phương thức điều hành hiệu quả sản xuất
-

kinh doanh.
Môi trường bên trong: Gồm các yếu tố như sứ mệnh, tầm nhìn, chiến
lược, mục tiêu nhiệm vụ, biện pháp thực hiện mục tiêu, bầu không khí
tâm lý và cơ cấu tổ chức của đơn vị, địa bàn hoạt động…
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông quan biện
pháp quản lý chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc
sáng tạo cho nguồn nhân lực
+ Tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển các
hình thức mở rộng liên kết với bên ngoài…
+ Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp
dưới, phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản
+ Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những
thay đổi của môi trường và các giá trị của công ty.
+ Áp dụng công nghệ, kỹ thuật phù hợp
+ Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có các áp lực từ nhân viên để từ đó có
chính sách phù hợp để kích thích động viên nhân viên trung thành với
tổ chức, giảm thiểu tỉ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; nâng cao năng suất
lao động
Các yếu tố trên ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển nguồn nhân

lực, tính chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực trong tổ chức.
c. Là nhà quản trị, anh/chị phải làm gì để quản lý nhân viên của

mình có hiệu quả
Các nhà quản trị đều chung một mục tiêu/ mong muốn là làm thế

nào để quản lý nhân viên mình hiệu quả, để từ đó nhân viên có thể
nổ lực hết mình để đóng góp vào sự thành công của nhà quản trị.
Theo tôi, để quản lý nhân viên hiệu quả, cần cố gắng thực hiện các
vấn đề sau:
1. Cần tin tưởng và uỷ quyền cho nhân viên giải quyết công việc trên

cơ sở khả năng và tính cách của nhân viên mình, thay vì cầm tay
chỉ việc. Khi giao quyền sẽ cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ,
sáng tạo, hành động, kiểm soát và quyết định công việc của chính
Page 4 of 13


mình. Họ sẽ nổ lực để thực hiện tốt nhất nhiệm vụ được giao và
sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng. Tuy nhiên khi ủy
quyền/ giao việc cần cung cấp đủ thông tin và hỗ trợ nguồn
lực/phương tiện để giúp nhân viên nắm rõ vấn đề và thực hiện tốt
nhiệm vụ được giao. Trong quá trình thực hiện, cần yêu cầu nhân
viên báo cáo tiến độ, tình hình định kỳ để kiểm soát và điều chỉnh
kịp thời nếu có các vấn đề phát sinh

2. Chia sẻ mục tiêu trong tháng/quí/ năm, cho nhân viên thấy họ là
một mắt xích quan trọng trong toàn bộ quy trình, kế hoạch thực

hiện. Có như vậy nhân viên sẽ ý thức được vai trò quan trọng của
mình để cùng đóng góp vào việc thực hiện và hoàn thành tốt nhất
mục tiêu chung.
3. Thiết lập bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng chức danh công
việc để mọi người hiểu rõ, tuân thủ thực hiện và dễ dàng quản lý
và loại bỏ các nhân viên không đạt yêu cầu qua đánh giá định kỳ.
4. Thiết lập qui chế, thang bậc lương thưởng rõ ràng cho từng chức
danh/vị trí công việc. Tổ chức thực hiện minh bạch, công bằng để
nhân viên thấy được chế độ đãi ngộ, lương thưởng sẽ nhận được
khi hoàn thành tốt nhiệm vụ chỉ tiêu kế hoạch tháng hoặc khi vượt
kế hoạch cũng như khi có các sáng kiến/ cải tiến công việc giúp
đạt năng suất cao hơn, chất lượng tốt hơn hoặc làm giảm chi phí
giá thành sản phẩm.
5. Có chế độ thi đua và khen thưởng kịp thời, đúng cách, trân trọng
để ghi nhận thành tích của các các nhân viên xuất sắc, lao động
giỏi, sáng tạo….nhằm tạo sự phấn khích về tinh thần cho nhân
viên khi họ được đề cao, tôn trọng , từ đó họ sẽ luôn nổ lực để làm
việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
6. Tạo không khí dân chủ, giao tiếp cởi mở, sâu sát với nhân viên
trong công việc. Biết lắng nghe, chia sẽ những khó khăn của nhân
viên. Để nhân viên có thể gắn bó, chung sức, đồng lòng trong mọi
công việc với nhà quản trị. Ngoài ra để quản lý hiệu quả, nhà quản
trị phải biết khai thác, sự dụng điểm mạnh, sở trường của từng
Page 5 of 13


nhân viên khi gioa việc để khai thác hiệu quả cao nhất khả năng
đóng góp của mỗi người và phải biết mỗi nhân viên là một tính
cách khác nhau, do đó phải biết khai thác điểm chung nhất để có
sức mạnh của tập thể khi thực hiện các nhiệm vụ lớn.

Câu 2a. Thế nào là một nhà quản trị giỏi?
Nhà quản trị giỏi là phải biết khai thác tối đa khả năng sáng tạo vô
hạn của con người để làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp. Vì con
người là yếu tố then chốt cho sự phát triển. Không có con người thì dù
có giải pháp hay, máy móc tốt, công nghệ tiên tiến, nhiều vốn… thì
cũng không có chủ thể để khai thác, tối ưu các nguồn lực trên, vì vậy
theo thời gian doanh nghiệp (DN) đó sẽ dẫn tới làm ăn thua lỗ, phá
sản. Nhà quản trị giỏi là phải biết thực hiện tốt các việc sau
+ Trân trọng giá trị nhân viên, xem nhân viên là tài sản quí báu nhất
của doanh nghiệp :
Với chính sách nhân sự đúng đắn, xem nhân viên là trung tâm của sự
phát triển, trân trọng và đề cao nhân viên do đó nhà quản trị cần chia
sẻ mục tiêu, nhiệm vụ, định hướng phát triển của DN; định hướng phát
triển nhân viên…, qua đó sẽ giúp cho nhân viên phấn khích trong công
việc và sẵn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được thành quả cao hơn
khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến. Điều này càng rõ ràng khi
họ biết chắc mình là một phần quan trọng góp phần cho sự phát triển
và thành công của DN.
Thực tế cho thấy: nhân viên sẽ làm việc hết mình với DN nào biết trân
trọng sự đóng góp của họ. Nhiệt huyết của nhân viên đó càng gia tăng
khi họ được cấp trên tín nhiệm trao nhiều trọng trách và họ dễ hào
hứng đưa ra những sáng kiến đóng góp cho sự phát triển của DN.
Các CEO của các công ty nổi tiếng thành công thế giới hiện nay
Facebook, Google… đã thực hiện rất tốt việc này.
Page 6 of 13


+ Có tầm nhìn xa, có khả năng dự báo, dẫn dắt nhân viên:
Nhiều nhà quản trị thường mắc kẹt trong việc giải quyết công việc
hàng ngày của DN. Đôi khi lại làm thay cho nhân viên. Vì quá bận rộn,

họ quên mất vai trò xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển, dự báo
tình hình (Môi trường bên trong, môi trường bên ngoài…) để đề ra giải
pháp phù hợp cho từng giai đoạn sự phát triển, tăng năng lực cạnh
tranh của DN; họ cũng quên đi vai trò định hướng, dẫn dắt, tạo động
lực cho nhân viên để giúp nhân viên nổ lực, sẵn sàng hoàn thành tốt
những việc được phân công.
Nhà quản trị giỏi phải biết cách để đạt được sự tín nhiệm và tôn trọng
của nhân viên. Khi đó nhân viên sẽ xem nhà quản trị như một tấm
gương mẫu mực, tạo thái độ và suy nghĩ tích cực trong công việc.
Nhà trị giỏi sẽ không quản lý nhân viên quá chặt và phải biết biến nhân
viên thành người chủ thật sự của DN bằng cách tạo điều kiện để họ
tham gia giải quyết vấn đề, đóng góp ý tưởng mới. Hãy tin tưởng vào
năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện
cần thiết để thực hiện công việc. Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt
hơn.
+ Biết xây dựng bầu không khí làm việc thân tình:
Người lãnh đạo cần biết xây dựng một bầu không khí làm việc thân tình
trong DN. Sự gần gũi sẽ giúp nhân viên nảy ra nhiều ý tưởng sáng tạo
hơn. Một bầu không khí như thế có thể được tạo dựng bằng nhiều cách
thức như cho phép nhân viên ăn mặc thoải mái khi đi làm một ngày
trong tuần, khuyến khích nhân viên trình bày ý tưởng của mình, tổ
chức những buổi họp không chính thức hay tổ chức đi chơi định kỳ.
+Dám đối mặt với thực tế và sẵn sàng đón nhận sự thay đổi:
Nhà lãnh trị giỏi phải biết luôn chấp nhận sự thật và sẵn sàng thay đổi
chiến lược, kế hoạch kinh doanh để phù hợp với hoàn cảnh thực tế (Ví
dụ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, thị trường trong nước đóng băng,
nhiều DN bị phá sản do đầu tư giàn trải, không tập trung ngành ngề
thuộc năng lực lõi)
Page 7 of 13

Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận động của thế giới, phải
làm cho nhân viên hiểu rằng sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát
triển hay ít nhất là một thách thức có thể vượt qua nếu như chúng ta
có sự chuẩn bị chu đáo.
+Tạo cảm hứng cho nhân viên:
Người quản trị giỏi cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng
cách lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của
mình đối với những nỗ lực của họ. Phải biết từ bỏ tư tưởng bảo thủ
“Sếp luôn luôn đúng và cái gì Sếp cũng biết, cũng giỏi) để nhân viên có
thể chia sẻ, đề xuất các ý tưởng mới…
Ngoài ra, Nhà quản trị giỏi phải biết xây dựng và thực hiện qui chế thi
đua khen thưởng hiệu quả trong DN nhằm tạo động lực, cảm hứng làm
việc cho nhân viên
+Tạo ra môi trường học tập trong công ty:
Nhà quản trị giỏi phải biết tạo ra một môi trường học tập, trong đó mọi
người đều tích cực nâng cao kiến thức, kỹ năng và tìm ra ý tưởng mới.
Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp trong DN. Khi tìm ra ý
tưởng hay, nhà lãnh đạo cần ghi nhận và có hình thức khen thưởng
thưởng kịp thời.
+Gia tăng sự năng động của nhân viên:
Do áp lực cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt, thời cơ
đến và đi qua rất nhanh nên chỉ có những ai năng động thì mới chớp
được thời cơ. Do đó nhà quản trị giỏi nên đào tạo cho nhân viên thái độ
làm việc khẩn trương, hiệu quả và khả năng ra quyết định nhanh.
+Xây dựng Văn hóa DN Đề cao những giá trị cốt lõi của DN:
Nhà quản trị giỏi là biết xây dựng hình ảnh cho DN, tạo sự gắn kết,
giá trị tinh thần cho nhân viên và luôn đề cao những giá trị cốt lõi, góp
phần làm nên “văn hóa doanh nghiệp” bền vững.
Câu 2b. Ví dụ thực tế một nhà quản trị giỏi:

Page 8 of 13


Tôi xin giới thiệu một nhà quản trị giỏi đó là Ông trương gia BìnhChủ tịch hội đồng quản trị, kiêm TGĐ FPT (Tập đoàn công nghệ thông
tin, viễn thông lớn nhất Việt nam). Đồng thời Ông còn làm Chủ nhiệm
khoa QTKD - Trường Đại học Quốc gia HN, Chủ tịch Hiệp hội phần mềm
Việt Nam.
Ông sinh năm: 1956, Quê quán: Điện Bàn, Quảng Nam
Tốt nghiệp, Đại học Tổng hợp Lomonosov CHLB Nga năm 1979,
ngành Toán học, năm 1982 bảo vệ thành công luận án Tiến sĩ Toán Lý
cũng tại Đại học này. Năm 1991 Ông được Nhà nước Phong hàm Phó
giáo sư tại Việt Nam.
Năm 1988 Ông cùng 12 người bạn thành lập một công ty nhỏ về
công nghệ thực phẩm, năm 1995 chuyển hướng sang lĩnh vực công
nghệ thông tin và sau hơn 24 năm xây dựng ông Bình và các công sự
đã xây dựng Công ty FPT thành Tập đoàn đứng đầu trong lĩnh vực công
nghệ thông tin viễn thông của Việt nam với các lĩnh vực hoạt động
rộng ( Phát triển Phần mềm, tích hợp hệ thống, đào tạo, phân phối
thiết bị thiết bị CNTT, điện thoại, nội dung số, viễn thông). FPT hiện nay
có 11 công ty con, với gần 15.000 nhân viên, tổng tài sản đạt trên
15.000 tỷ đồng và có mặt ở 14 quốc gia trên thế giới, doanh thu năm
2012 đạt 25.350 tỉ đồng. FPT hiện đang nỗ lực để trở thành một tập
đoàn mang tầm vóc quốc tế.
Ông từng được bầu chọn vào Top 10 nhân vật ICT Việt Nam tiêu
biểu và Top 10 cá nhân có nhiều đóng góp và ảnh hưởng lớn đến
Internet Việt nam và vừa được Tập đoàn truyền thông hàng đầu Nhật
bản Nikkei vinh danh là 1 trong 3 Doanh Nhân hàng đầu của Châu Á
Thái Bình Dương vì có những đóng góp nổi bật cho tăng trưởng khu
vực.

Page 9 of 13


Tổng Giám đốc FPT Trương Gia Bình gặp Tổng thống Panama Riccardo Martinelli
(bên phải) và Thống đốc bang Colorado (Mỹ) John Hickenlooper (bên trái) tại Davos.

Từ một nhà khoa học được đào tạo bài bản Liên xô, khi về nước với sự
nhạy bén, nổ lực, khát vọng làm giàu…Ông đã trở thành một nhà
doanh nghiệp hàng đầu tại VN hiện nay.
Trong suốt quá trình hình thành, xây dựng và phát triển FPT, Ông luôn
là linh hồn, là người tập hợp nhân lực cũng như giữ vững sự tăng
trưởng vượt bậc của FPT. Ông luôn coi trọng nhân tố con người, xem
con người là nguồn lực then chốt để phát triển, nhất là trong lĩnh vực
kinh doanh công nghệ với yêu cầu hàm lượng chất xám rất cao. Ông đã
đề ra chính sách tìm kiếm và tuyển dụng và sử dụng nhân tài. Ông đã
đặt ưu tiên cao nhất cho việc tập hợp lực lượng, tập hợp các tài năng
trong FPT và thừa nhận sự khác biệt trong mỗi cá tính con người. Vì vậy
xung quanh Ông là cả một đội ngũ cán bộ tâm huyết, cá tính, rất có
năng lực và có nhiều thế hệ. Họ cùng chung một chí hướng: xây dựng
một FPT ngày càng phát triển, phát triển không ngừng.
Ngoài ra, ông còn có khả năng dự báo được xu hướng phát triển của
công nghệ, thay đổi của nhu cầu thị trường nên đã đề ra các chiến lược
phát triển rất đúng đắn, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của FPT,

Page 10 of 13


biết tận dụng và nắm bắt cơ hội một các hoàn hảo để tạo sự thay đổi
về lượng và chất cho FPT
Ông rất ham học hỏi và luôn là tấm gương sáng cho toàn thể nhân viên

FPT. Ông học ở quân đội ở cấu trúc Fractal, ở tinh thần chiến tranh
nhân dân. Ông thường xuyên tham khảo tư vấn các vị tướng quân đội,
thậm chí ông học hỏi, quan sát cách dùng người của Bác Hồ…. Tóm lại
học qua bất cứ môi trường nào miễn có kết quả cho FPT.
Ông có tài thuyết khách. Nhiều khi người nghe bị thuyết phục không
phải vì bản chất của đề tài mà là do cách thức thuyết phục của ông
khiến nhiều người tin và làm theo, dù nhiều cái ông nói không đơn
giản, không dễ thực hiện, họ biết hoặc nghi ngờ nhưng vẫn nghe ông
thuyết phục và làm theo.
Đặc biệt, ông luôn kiên trì đeo đuổi mục đích đặt ra, xử lý bằng được
mọi khó khăn trở ngại, lôi kéo, áp lực mọi người cùng thực hiện, đó là
một phẩm chất mà nhiều nhà lãnh đạo không có. Do đó, không chỉ là
nhà lãnh đạo doanh nghiệp, ông còn là người có ảnh hưởng đến các
chính sách của Chính phủ trong việc phát triển ngành công nghệ thông
tin ở Việt Nam.
Bên cạnh những việc rất thành công như nêu ở trên, Ông vẫn còn
nhiều việc phải làm, đó là tạo dựng đội ngũ lãnh đạo cấp cao của FPT
cho các thế hệ tiếp theo, nhất là người ở vị trí cao nhất, đó là TGĐ điều
hành và Chủ tịch HĐQT để đưa FPT tiếp tục phát triển đúng hướng và
trở thành tập đoàn mang tầm vóc quốc tế. Trước đây Ông cũng đã tiến
cử

một vị trí TGĐ điều hành trẻ, nhiệt huyết, tuy nhiên đã không

thành công. Đã gây xung đột trong phong cách quản trị, điều hành làm
ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD cũng như việc thực hiện chiến lược phát
triển của FPT trong trung hạn và dài hạn.
Câu 3: Bài tập tình huống
Page 11 of 13

1. Công ty dệt Phong Phú làm gì để thu hút thêm nhiều ứng
viên hơn
- Nguyên nhân Công ty dệt Phong phú không thu hút được nhiều
ứng viên có thể do quảng cáo tuyển dụng của Công ty không
-

hấp dẫn
Các công ty tuyển dụng cũng không cung cấp được nhiều ứng
viên, chứng tỏ yêu cầu tuyển dụng của Công ty khá đặc thù và
hiếm người có thể đáp ứng được. Vì vậy công ty dệt Phong
phú có thể thu hút ứng viên:
+ Thông qua các mối quan hệ cá nhân
+ Tìm kiếm trong các hiệp hội ngành dệt may
+ Hoặc tiếp cận trực tiếp những người mà công ty Dệt

Phong phú biết có thể phù hợp vị trí này.
2. Công ty dệt Phong phú đã mắc sai lầm gì trong quá trình
tuyển chọn ứng viên?
- Ứng viên thành công là Mr Hải không đáp ứng được tiêu chuẩn
(yêu cầu bắt buộc là có hiểu biết toàn diện về các hoạt động kinh
doanh của ngành dệt may). Điều đó chứng tỏ trong quá trình
tuyển chọn công ty dệt Phong phú đã tập trung chú trọng vào
việc so sánh ứng viên với mô hình lý tưởng để tìm ra ứng viên phù
hợp nhất.
- Việc Hải không có khả năng làm những việc đơn giản như viết
thông cáo báo chí chứng tỏ Công ty đệt Phong phú chỉ dựa vào
kinh nghiệm làm việc của Hải (ngành Công nghệ thực phẩm) để
tuyển dụng chứ không phải tuyển theo yêu cầu đặc thù của chức
danh quan hệ công chúng cho ngành dệt may.

- Công ty không có biện pháp kiểm tra khi tuyển liệu anh ta có
khả năng làm được không.
3. Những nguyên nhân nào có thể khiến Hải không làm tốt
nhiệm vụ của mình là gì?
- Có thể Lan không tin tưởng ở Mr Hải và không trao cho Hải
những quyền hạn cần thiết.
- Mặc dù đã có 3 năm kinh nghiệm ở vị trí quan hệ đối ngoại,
những việc mà Hải thực sự có kinh nghiệm có thể sẽ rất khác
Page 12 of 13


những công việc mà công ty dệt Phong phú mong đợi ở Hải sẽ
làm. Do đó có thể Hải không đủ năng lực và kinh nghiệm để đảm
nhận vị trí chức danh quan hệ công chúng.
- Phong Phú không để thời gian cho Hải tìm hiểu và hội nhập với
công ty mới mà lại giao việc ngay. Không ai hướng dẫn cho Hải
trong thời gian ban đầu. Do đó việc bỡ ngỡ, khó khăn là điều khó
tránh khỏi.
4. Công ty Dệt Phong phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả
của công tác tuyển dụng.
Những việc Công ty dệt Phong phú cần làm là:
- Xây dựng bảng mô tả công việc cho chức danh quan hệ công
-

chúng
Xây dựng bảng yêu cầu ứng viên dựa trên bảng mô tả công
việc để đảm bảo rằng những yêu cầu đặt ra là phù hợp với

-

công việc.
Sử dụng thêm các kênh quảng cáo tuyển dụng phổ biến trên
mạng chuyên dụng như Navigos, Việttnamwork… thay vì chỉ

-

quảng cáo trên báo tuổi trẻ
Lời rao quảng cáo tuyển dụng phải rõ ràng, cụ thể (về loại hình
công ty, qui mô, đặc trưng công việc, quyền lợi ứng viên, địa

-

điểm làm việc, đối tượng có thể tham gia)
Sử dụng phương pháp tiếp cận trực tiếp mà doanh nghiệp biết
người đang làm tốt công việc tương tự hoặc thông qua các mối
quan hệ cá nhân để thuyết phục và mời họ về là cho dệt Phong

-

phú.
Đánh giá ứng viên theo tiêu chuẩn trong bảng yêu cầu ứng

-

viên
Cần hướng dẫn nhân viên mới hội nhập với công ty khi đã
tuyển dụng được và cho nhân viên thời gian dần quen với công
việc mới rồi mới đánh giá thử việc (ví dụ sau 2 tháng kể từ
ngày tiếp nhận…).

Page 13 of 13


-

Các nội dụng trên cần thể hiện trong qui trình tuyển dụng
chuẩn mực để Công ty dệt Phong Phú áp dụng lâu dài cho
công tác tuyển dụng nhân sự khi cần thiết./.
--------------------------------oOo-----------------------------------

Page 14 of 13