“Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt- Ý”

Lời mở đầu
Công cuộc xây dựng và phát triển đất nớc của Đảng và nhân dân ta đang
đợc tiến hành với tốc độ và quy mô lớn. Cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế
là các công trình xây dựng không ngừng mọc lên, kéo theo đó là nhu cầu về
thép phục vụ xây dựng các cấu kiện bê tông- một mặt hàng đợc sử dụng rất
nhiều trong các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng, giao
thông... cũng tăng lên nhanh chóng, tạo ra cơ hội, cũng nh thách thức không
nhỏ cho ngành thép nói chung và Công ty cổ phần thép Việt- ý nói riêng.
Đứng trớc vận hội lớn mà Đảng và Nhân dân giao phó, các doanh nghiệp
Nhà nớc đang không ngừng chuyển mình, với một loạt những cải cách và điều
chỉnh để phù hợp với môi trờng kinh doanh hiện nay. Ra đời trong tình hình
chung đó, Nhà máy thép Việt- ý dù mới chỉ đi vào hoạt động từ năm 2001, đã
quyết định tiến hành Cổ phần hoá vào đầu năm 2003 với tên gọi mới là Công ty
Cổ phần thép Việt- ý. Thép Việt- ý (VIS) ra đời cho thấy sự quyết tâm thực hiện
những nhiệm vụ trong 10 chơng trình định hớng và phát triển của Tổng công ty
Sông Đà đó là: Đầu t công nghệ tiên tiến, đào tạo nguồn nhân lực, tạo ra những
sản phẩm có chất lợng cao, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, sắp xếp đổi
mới doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trờng...
Tuy nhiên, để hoàn thành thắng lợi các nhiệm vụ đó là điều không hề đơn
giản, nhất là trong điều kiện thị trờng thép có sự cạnh tranh gay gắt nh hiện nay.
Qua thực trạng về sản xuất kinh doanh của Công ty, cũng nh của thị trờng thép,
có thể nhận thấy một trong những vấn đề mấu chốt hiện nay đối với Công ty là
phải nâng cao lực cạnh tranh, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trờng. Chính vì
vậy, bản luận văn này xin hớng vào đề tài: Một số giải pháp Marketing nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt- ý, với hy
vọng đợc ứng dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và góp phần nhỏ bé đa
thơng hiệu thép Việt- ý ngày càng vững mạnh trên thị trờng thép Việt Nam.
1
Bản luận văn này chỉ là một trong vô vàn những bớc đi trên con đờng
nghiên cứu khoa học, nên chắc chắn còn nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong
sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô giáo và những lớp ngời đi trớc để bài viết này đ-

ợc hoàn chỉnh hơn.
Bản luận văn này gồm 3 phần:
Phần 1: Lời mở đầu.
Phần 2: Nội dung
Chơng I: Nâng cao khả năng cạnh tranh- điều kiện để các doanh nghiệp
tồn tại và phát triển
Chơng II: Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Cổ phần thép Việt-
ý
Chơng III: Các giải pháp cạnh tranh của công ty Cổ phần thép Việt- ý
Phần 3: Kết luận
2
Chơng I
Nâng cao khả năng cạnh tranh - điều kiện
để các Doanh Nghiệp tồn tại và phát triển
I. Một số vấn đề lý luận chung về khả năng cạnh tranh- điều
kiện để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển
1. Một số quan niệm về khả năng cạnh tranh:
Trong các công trình nghiên cứu về khả năng cạnh tranh, các nhà khoa
học đều cho rằng việc đa ra khái niệm và các chỉ số để hiểu khả năng cạnh
tranh là khó chính xác và đo lờng. Khi đa ra định nghĩa khả năng cạnh tranh
mỗi tác giả có cách tiếp cận riêng. Có ngời cho rằng giá thành thấp nhất thì khả
năng cạnh tranh cao nhất. Tuy nhiên, nếu theo quan điểm này, thì chiến lợc để
nâng cao khả năng cạnh tranh chỉ có một, đó là chiến lợc chi phí (giá thành)
thấp nhất. Quan điểm này đã bỏ qua chiến lợc Marketing phân biệt hoá và tập
trung hoá.
Một quan niệm khác cho rằng: khả năng cạnh tranh là trình độ của công
nghệ có thể sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của thị trờng đồng thời duy trì
đợc mức độ thu nhập thực tế của mình.
Theo Randall: Khả năng cạnh tranh là khả năng giành đợc và duy trì thị
phần trên thị trờng với lợi nhuận nhất định. Đồng ý với quan điểm này còn có

rất nhiều ý kiến của các cá nhân và tổ chức khác. Martin năm 1991 cho rằng:
Khả năng cạnh tranh là khả năng đạt đợc và duy trì một thị phần có lãi. Năm
1990, Tổ công tác về khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nông nghiệp
Canada (Canadas agri-Food Competitiveness Task Force) đã định nghĩa khả
năng cạnh tranh và cho rằng định nghĩa này có thể áp dụng cho một công ty,
một ngành, một lĩnh vực công nghiệp hay một nền kinh tế quốc gia đó là: khả
năng cạnh tranh là khả năng liên tục đạt đợc hay duy trì thị phần một cách có
lãi.
3
Nh vậy, khả năng cạnh tranh chỉ đạt đợc khi có lợi nhuận, mà phải là lợi
nhuận thu đợc từ thị trờng, từ cạnh tranh lành mạnh, chứ không phải là từ các
lợi thế không công bằng hay trợ cấp do Nhà nớc đa lại, và đi kèm với đó là thị
phần vững chắc hay tăng dần theo thời gian.
Bên cạnh đó không thể không nhắc đến Michael Porter- nhà khoa học về
quản trị nổi tiếng ở Mỹ, là giáo s trờng kinh doanh Harvard, thành viên của Uỷ
ban về cạnh tranh ngành của phủ Tổng thống. Về lý luận cạnh tranh, trong ba
cuốn sách nổi tiếng thế giới, đợc sử dụng trong hầu hết các chơng trình đào tạo
MBA của các nớc là cuốn Chiến lợc cạnh tranh (xuất bản 1980), Lợi thế
cạnh tranh (xuất bản 1985) và Lợi thế cạnh tranh quốc gia (xuất bản 1990),
M. Porter hầu nh không đa ra một định nghĩa chính thức nào cho thuật ngữ khả
năng cạnh tranh. Ông cho rằng không có một định nghĩa thực sự về khả năng
cạnh tranh và không có lý thuyết nào giải thích nó đợc chấp nhận một cách phổ
biến. Khả năng cạnh tranh xét trên tầm vĩ mô đợc hình thành do nhiều yếu tố và
có thể đợc diễn đạt thông qua cái gọi là lợi thế cạnh tranh.
Theo ông, khả năng cạnh tranh của một ngành hay một quốc gia ngày
nay phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và năng động của ngành, của quốc gia đó.
Khi cạnh tranh thế giới mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ
chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho
sang những lợi thế có đợc từ sự sáng tạo và áp dụng tri thức mới. Lợi thế cạnh
tranh đợc hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, của quốc gia mà nhờ có

chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thơng trờng tạo ra một số u thế vợt trội
hơn, u việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh này
giúp cho nhiều doanh nghiệp có đợc Quyền lực thị trờng để thành công trong
kinh doanh và trong cạnh tranh.
Nh vậy, có thể nói khả năng cạnh tranh là khả năng của một doanh
nghiệp trong việc liên tục đạt đợc hay duy trì thị phần một cách có lãi. Trong
điều kiện nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay, việc phân tích khả năng cạnh tranh
4
cần thiết phải đợc đặt trong bối cảnh toàn ngành, toàn quốc gia và thậm chí
trong toàn khu vực.
2. Những công cụ cạnh tranh chủ yếu
2.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm và cơ cấu sản phẩm
Các nhà kinh tế học đã đa ra ba câu hỏi của tổ chức kinh tế theo trình tự:
Sản xuất cái gì? Sản xuất nh thế nào? Và sản xuất cho ai? Điều đó cho thấy vai
trò quan trọng của sản phẩm trong một doanh nghiệp. Khi bớc vào bất cứ một
ngành sản xuất nào, trớc hết doanh nghiệp phải xác định sẽ sản xuất cái gì để
xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm hợp lý nhất. Và muốn sử dụng sản
phẩm nh một công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tập trung giải quyết toàn
bộ chiến lợc về sản phẩm, làm cho sản phẩm không những phù hợp với nhu cầu
của thị trờng, mà còn phải đáp ứng nhu cầu đó tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Để chiến thắng đợc các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm thì doanh nghiệp
phải tập trung vào một số mặt chủ yếu sau:
- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: tuỳ theo những sản phẩm khác
nhau để doanh nghiệp lực chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất
quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cuộc cạnh
tranh nếu lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với những yêu cầu của thị trờng.
- Cạnh tranh nhờ bao gói, nhãn mác: bao gói, nhãn mác góp phần rất
quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Trớc đây, chúng ta còn xem
nhẹ các yếu tố mang tính hình thức này, nhng trong thời đại ngày nay thì ngời
tiêu dùng lại đòi hỏi về chất lợng sản phẩm rất cao, đi kèm theo đó là bao gói,

nhãn mác phải tơng xứng. Bao gói, nhãn mác ngày nay không chỉ có vai trò
thuần tuý là bảo vệ, bao gói sản phẩm nữa mà đã trở thành công cụ Marketing
đắc lực và đợc xem nh ngời bán hàng im lặng trong các siêu thị hay các cửa
hàng tự phục vụ.
- Doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu và cho ra đời những sản phẩm mới
khác biệt với các đối thủ cạnh tranh để nhằm thắng thế và mở rộng thị trờng
5
tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải khai thác hợp lý chu kỳ
sống của sản phẩm. Sử dụng tốt biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những
quyết định sáng suốt để đa ra một sản phẩm mới hoặc dừng cung cấp một số
sản phẩm đã lỗi thời.
- Doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, phải lựa chọn cơ
cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại một cách hợp lý. Điều đó cũng có nghĩa là
mở rộng thêm danh mục hàng hoá, nhng trên cơ sở phải dựa vào một số sản
phẩm chủ yếu của doanh nghiệp, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả. Đa
dạng hoá sản phẩm giúp cho doanh nghiệp thu hút đợc số lợng khách hàng
nhiều hơn, đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng và đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp, đồng thời cũng là một biện pháp tránh rủi ro cho doanh nghiệp
trong cơ chế thị trờng cạnh tranh quyết liệt.
2.2.. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm:
Giá cả là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh, thờng đợc
sử dụng trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp thâm nhập vào thị trờng mới. Có
rất nhiều quan điểm về giá cả, đứng trên góc độ ngời mua giá cả của sản phẩm
là số tiền mà họ phải trả cho ngời bán để có đợc quyền sở hữu và sử dụng hàng
hoá. Nh vậy, giá cả tác động đến lợi ích của ngời mua, và là căn cứ để họ quyết
định mua hàng hoá này hay hàng hoá khác.
Giá cả đợc hình thành thông qua quan hệ cung cầu trên thị trờng, trong
đó ngời mua và ngời bán trên thị trờng mặc cả, thơng lợng hoặc cao hơn nữa là
đàm phán với nhau để đi đến một quyết định giá thống nhất, cuối cùng mà cả
hai bên cùng có lợi.

Giá là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu và lợi nhuận, nó là một công cụ
để tác động đến doanh thu và lợi nhuận theo nh mong muốn. Mà đây lại là
những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp. Chính vì vậy, để năng cao khả năng cạnh tranh của mình các doanh
nghiệp cần thiết phải đa ra các chính sách giá phù hợp cho từng thời kì. Sau đây
là một số chính sách định giá chủ yếu mà các doanh nghiệp thờng áp dụng:
6
* Chính sách định giá khuyến mãi: Đây là cách định giá khá phổ biến
trong các doanh nghiệp hiện nay, mức giá bán sản phẩm đợc đa ra thấp hơn giá
quy định và đôi khi còn thấp hơn cả giá chi phí. Một số hình thức của định giá
khuyến mại:
+ Định giá lỗ để lôi kéo khách hàng: Theo chính sách này doanh nghiệp
đa ra mức giá thấp hơn giá thị trờng. Tuy nhiên việc định giá này có thể làm ph-
ơng hại đến uy tín và hình ảnh của sản phẩm, nên cần cân chắc kỹ lỡng trớc khi
đa ra quyết định. Thờng áp dụng đối với những sản phẩm mới thâm nhập vào thị
trờng, hoặc thị trờng nhạy cảm với giá.
+ Định giá cho những đợt đặc biệt: tức là đa ra các đợt giảm giá vào
những dịp đặc biệt nh lễ tết, ngày khai trơng... nhằm thu hút khách hàng.
+ Bảo hành và hợp đồng dịch vụ: doanh nghiệp có thể kích thích tiêu thụ
bằng cách kèm theo bảo hành hay hợp đồng dịch vụ miễn phí, đây cũng là một
cách giảm giá.
+ Chiết giá về mặt tâm lý: lúc đầu đa ra mức giá cao giả tạo, sau đó hạ
dần mức giá. Tuy nhiên khi sử dụng hình thức này cần nắm chắc tính hợp pháp
trớc khi sử dụng.
Đối với các hình thức trên, doanh nghiệp cần thận trọng khi sử dụng vì
nếu chúng thích hợp, thì đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép một cách nhanh
chóng, nh vậy chúng sẽ mất hết tác dụng đối với doanh nghiệp. Còn nếu chúng
không phù hợp, thì sẽ gây lãng phí tiền bạc của doanh nghiệp.
* Chính sách định giá phân biệt: Các công ty thờng thay đổi giá cơ bản
của mình cho phù hợp với những điểm khác biệt của khách hàng, sản phẩm, địa

phơng... Việc định giá phân biệt xảy ra khi một doanh nghiệp bán một sản
phẩm hay dịch vụ với hai hay nhiều giá không phản ánh chênh lệch về chi phí
theo tỷ lệ. Việc định giá phân biệt có một số hình thức sau:
+ Định giá theo nhóm khách hàng
+ Định giá theo dạng sản phẩm
7
+ Định giá theo hình ảnh
+ Định giá theo địa điểm
+ Định giá theo thời gian
Tuy nhiên khi sử dụng phơng pháp này, doanh nghiệp cần phải lu ý đến
các điều kiện nh thị trờng có thể phân khúc, việc phân biệt giá không gây khó
chịu cho khách hàng.
* Chính sách ổn định giá bán: áp dụng chính sách này doanh nghiệp đã
bỏ qua quan hệ cung cầu; chính sách này giúp cho doanh nghiệp tạo ra những
nét độc đáo khác với các đối thủ cạnh tranh, nó giúp doanh nghiệp thâm nhập,
giữ vững và mở rộng thị trờng.
*Chính sách bán phá giá: Phơng pháp này rất nguy hiểm, ít đợc các
doanh nghiệp sử dụng, nếu định sử dụng chính sách này thì doanh nghiệp phải
phân tích rất kỹ những lợi hại mà doanh nghiệp phải đối mặt. Chỉ nên áp dụng
chính sách này khi sản phẩm bị tồn đọng nhiều, sản phẩm để lâu không bán đợc
và một số loại sản phẩm có đặc tính lý hoá không để lâu đợc.
Nh vậy, việc định giá sản phẩm của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào
các mặt nh lợng cầu đối với sản phẩm, chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản
phẩm, cần phải nhận dạng đúng thị trờng cạnh tranh để có cách định giá một
cách hợp lý nhất.
Khi doanh nghiệp muốn cạnh tranh bằng giá thờng đợc thể hiện qua việc
kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Để đạt đợc chi
phí thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị
mình, khi doanh nghiệp càng có nhiều khả năng hạ giá sẽ càng có nhiều lợi thế
so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào: chi phí về kinh tế

thấp, khả năng bán hàng tốt, có khả năng tài chính tốt. Hạ giá là phơng pháp
cuối cùng mà doanh nghiệp phải thực hiện trong cạnh tranh vì nó ảnh hởng trực
tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Để thực hiện đợc chính sách này cần phải
lựa chọn thích hợp các phơng pháp đa ra, phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả
với các phơng pháp bán hàng mà doanh nghiệp đang sử dụng, với phơng pháp
8
bán hàng mà doanh nghiệp đang thực hiện. Việc định giá còn phụ thuộc vào
chu kỳ sống của sản phẩm, xu thế, trào lu ngời tiêu dùng.
2.3. Cạnh tranh bằng phân phối:
Cạnh tranh bằng hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều phơng pháp khác
nhau để giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng tiêu thụ, mở rộng thị trờng.
Trong hoạt động tiêu thụ thì việc lựa chọn kênh tiêu thụ cho doanh nghiệp là rất
quan trọng. Ngày nay, các doanh nghiệp thờng có một cơ cấu sản phẩm đa
dạng, thích ứng với mỗi loại sản phẩm thì lại có một hoặc nhiều kênh phân phối
khác nhau, trong các kênh phân phối đó doanh nghiệp lại phải chọn ra kênh
phân phối chủ lực cho mình vì nó có ý nghĩa trong việc tối thiểu hoá chi phí tiêu
thụ sản phẩm.
Sơ đồ 1: Các hình thức kênh phân phối
- Kênh A: là kênh trực tiếp, gồm ngời sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách
hàng cuối cùng. Hình thức này có u điểm là làm tăng khả năng tiếp xúc với khách
hàng, dễ dàng tạo tin tởng cho khách hàng về chất lợng sản phẩm.
- Kênh B: là kênh một cấp, có thêm ngời bán lẻ, thờng đợc sử dụng khi
ngời bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lợng lớn từ ngời sản xuất.
9
A B C D
Người sản xuấtNgười sản xuất Người sản xuất Người sản xuất
Đại lý
Người bán buôn
Người tiêu dùng
Người bán lẻ

Người bán buôn
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
Người bán lẻ
Người tiêu dùngNgười tiêu dùng
- Kênh C: thờng gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm ngời bán buôn,
thờng đợc sử dụng phổ biến cho các loại hàng hoá giá trị đơn vị thấp, đợc mua
thờng xuyên bởi ngời tiêu dùng.
- Kênh D: là kênh dài nhất, thờng đợc gọi là kênh ba cấp, đợc sử dụng
khi có nhiều ngời sản xuất nhỏ và nhiều ngời bán lẻ nhỏ, một đại lý đợc sử dụng
để cung cấp sản phẩm với khối lợng lớn.
Kênh càng nhiều cấp thì nhà sản xuất càng khó kiểm soát, tuy nhiên đối
với các hàng hoá thông thờng, phục vụ cho nhu cầu thiết yếu hàng ngày nh thực
phẩm, xăng dầu... thì địa điểm mua là một trong những nhân tố quan trọng
trong việc thu hút khách hàng.
Để việc tiêu thụ đợc tốt, doanh nghiệp phải có hệ thống bán hàng phong
phú, đặc biệt là hệ thống kho tàng, các trung tâm bán hàng có cơ sở vật chất
hiện đại, thuận tiện cho tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải biết
kết hợp nhiều kênh phân phối, phải có những biện pháp quản lý ngời bán và
điều khiển ngời bán đó.
Ngoài ra, kênh phân phối còn là một công cụ đắc dụng để truyền đạt các
chơng trình xúc tiến hỗn hợp của doanh nghiệp, góp phần xây dựng hình ảnh
cho doanh nghiệp nếu đợc quan tâm và đầu t đúng mức.
2.4. Cạnh tranh bằng xúc tiến hỗn hợp
Xúc tiến hỗn hợp hay còn gọi là hệ thống truyền thông marketing gồm
năm công cụ chủ yếu là: quảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ,
quan hệ công chúng và bán hàng trực tiếp. Mỗi công cụ đều có khả năng tác
động và tạo sức hút với khách hàng tiềm năng theo những hình thức riêng biệt.
Quảng cáo là hình thức truyền thông mang tính đại chúng rất cao, là ph-
ơng tiện truyền thông sâu rộng, tạo sự biết đến, đặc biệt có tác dụng với sản

phẩm mới. Một chơng trình quảng cáo nếu thành công sẽ kích thích đợc hành
động mua và tiêu dùng thử sản phẩm của khách hàng.
10
Kích thích tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động đa dạng nhằm tăng doanh
số bán nh: thởng và quà tặng, mẫu trào hàng, hội trợ và triển lãm thơng mại...
có tác dụng khuyếm khích việc tiêu dùng. Chúng tạo ra đợc sức hấp dẫn khi mà
phần giá trị hỗ trợ thêm đợc khách hàng công nhận và a thích.
Công cụ thứ 3 là Maketing trực tiếp- một trong những xu hớng mới trong
ứng dụng marketing ngày nay, đợc hỗ trợ bởi sự phát triển của khoa học kỹ
thuật và công nghệ cho phép đạt đợc bớc tiến cao trong hoạt động bán hàng. Từ
hình thức truyền thống là gửi th trực tiếp và catalog, đến nay xuất hiện các hình
thức mới nh marketing qua điện thoại, marketing đáp ứng trực tiếp trên truyền
hình, Internet... Hình thức này đem lại rất nhiều lợi ích cho khách hàng, đặc biệt
là các khách hàng luôn bận rộn, không có nhiều thời gian dành cho việc mua
sắm.
Quan hệ công chúng là các chơng trình khác nhau đợc thiết kế nhằm đề
cao, bảo vệ hình ảnh của doanh nghiệp hay những sản phẩm cụ thể của doanh
nghiệp. Các công cụ của quan hệ công chúng nh: các xuất bản phẩm, tổ chức
các sự kiện, đăng các tin, bài chuyên đề về doanh nghiệp hay về sản phẩm hoặc
các hoạt động mang tính xã hội cao nh tài trợ các chơng trình văn hoá- thể thao,
hoạt động từ thiện, công ích... đều có tác dụng nâng cao uy tín, hình ảnh của
doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu biết và quan tâm hơn đến sản phẩm của
doanh nghiệp.
Bên cạnh đó phải kể đến bán hàng trực tiếp- một công cụ đắc dụng trong
việc tuyên truyền hình ảnh của sản phẩm, của doanh nghiệp thông qua lực lợng
bán hàng trực tiếp. Các nhân viên bán hàng trực tiếp đại diện cho doanh nghiệp
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên họ đợc coi là nhân tố quan trọng trong
việc thu hút khách hàng. Nếu các nhân viên này làm khách hàng hài lòng, họ sẽ
là ngời tuyên truyền hiệu quả nhất cho doanh nghiệp, và ngợc lại sẽ dẫn tới
những thông tin truyền miệng không có lợi cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, nếu

có sự đầu t thoả đáng cho lực lợng này, chắc chắn sẽ góp phần nâng cao khả
năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
11
3. Các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của DN
3.1. Thị phần của doanh nghiệp
Đây là một chỉ tiêu thờng đợc dùng để phân tích khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khi đánh giá ngời ta xem xét các loại thị phần sau đây:
Thị phần tuyệt đối tổng quát của doanh nghiệp: Là thị phần của doanh
nghiệp so với toàn bộ thị trờng. Đây là tỷ lệ phần trăm (%) mức tiêu thụ của
doanh nghiệp so với mức tiêu thụ của toàn ngành.
Thị phần phục vụ của doanh nghiệp: Là tỉ lệ phần trăm (%) giữa mức
tiêu thụ của doanh nghiệp so với tổng mức tiêu thụ của thị trờng thuộc phạm vi
phục vụ của doanh nghiệp.
Thị phần tơng đối của doanh nghiệp so với ba đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất: Là tỷ lệ so sánh về mức tiêu thụ của công ty so với ba đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất, nó cho biết vị thế sản phẩm của doanh nghiệp trong cạnh tranh trên
thị trờng là bao nhiêu.
Thị phần tơng đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất: Là tỉ lệ phần trăm (%) về mức tiêu thụ của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh mạnh nhất.
Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà doanh nghiệp biết mình
đang ở vị trí nào trên thị trờng và từ đó có những kế hoạch hành động cho hợp
lý trong từng giai đoạn.
Phơng pháp này có u điểm dễ tính và đơn giản. nhng nó khó đảm bảo
tính chính xác do khó lựa chọn ra đợc doanh nghiệp nào là mạnh nhất, vì mỗi
doanh nghiệp chỉ mạnh hơn đối thủ ở một vài lĩnh vực nhất định.
3.2. Tỷ suất lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận là một chỉ tiêu tổng hợp, nó không chỉ phản ánh tiềm
năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này đợc tính nh sau:

Tỷ suất lợi nhuận = Lợi nhuận của DN
12
Doanh thu của DN
Nếu chỉ tiêu này cao chứng tỏ doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất
kinh doanh rất hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Ngợc lại,
nếu chỉ tiêu này thấp thì chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp cha hiệu quả, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng cha
cao.
Tuy nhiên, để tính đợc chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận thì cần phải xác định đợc
lợi nhuận của doanh nghiệp. Đơn giản nhất, lợi nhuận bằng thu nhập trừ đi chi
phí. Tuy nhiên, đây lại là một khái niệm khá phức tạp trong việc xác định, bởi
vì có rất nhiều vấn đề phát sinh trong thực tế khi xác định lợi nhuận nh: sự
không nhất quán trong phơng pháp tính, trong các số liệu công bố... do đó các
doanh nghiệp có thể sử dụng chỉ tiêu giá trị gia tăng thay cho lợi nhuận.
3.3. Giá trị gia tăng:
Giá trị gia tăng là chênh lệch giữa tổng thu nhập và chi phí nguyên vật
liệu. Ví dụ, trong công nghiệp phân bón, giá trị gia tăng đợc xác định bằng giá
bán nhân số lợng sản phẩm tiêu thụ trừ đi chi phí nguyên vật liệu, bao bì và
năng lợng. Một khía cạnh của việc dùng giá trị gia tăng để tính toán là nó cung
cấp thông tin về tiến bộ của doanh nghiệp trong cố gắng chuyển từ khuynh h-
ớng chi phí thấp sang phân biệt hoá: nếu phân biệt hoá thành công, phần chênh
lệch tăng lên có thể thấy rõ bằng cách biểu thị giá trị gia tăng bằng tỷ lệ phần
trăm doanh thu.
Tỷ lệ giữa giá trị gia tăng trên số lợng lao động hay tiền lơng có thể dùng
để đánh giá khả năng sinh lãi của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu áp dụng là:
- Giá trị gia tăng trên doanh thu
- Giá trị gia tăng trên quỹ tiền lơng
- Giá trị gia tăng trên số lợng lao động hay chính là năng suất lao động.
13
II. Tầm quan trọng của sức cạnh tranh đối với sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp
1. Cạnh tranh- vấn đề nổi cộm trong nền kinh tế thị trờng ở Việt Nam hiện
nay
Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của thị trờng mà bất cứ một chủ thể
kinh doanh nào tham gia cũng đều phải đối mặt. Đặc biệt là trong nền kinh tế
thị trờng, cạnh tranh không những là điều kiện, mà còn là động lực quan trọng
kích thích kinh doanh, thúc đẩy nền sản xuất hàng hoá phát triển, làm cho năng
suất lao động tăng lên, tạo đà cho xã hội phát triển. Trớc đây, khi nền kinh tế n-
ớc ta vận hành theo cơ chế tập trung, bao cấp, thuật ngữ cạnh tranh hầu nh
không tồn tại, chỉ đến khi Đảng và Nhà nớc ta chủ trơng chuyển đổi nền kinh tế
sang cơ chế thị trờng thì thuật ngữ cạnh tranh và các vấn đề xung quanh nó
mới đợc đề cập và phổ biến rộng rãi.
Ta đi từ khái niệm cạnh tranh, cạnh tranh đó là sự ganh đua giữa các cá
thể cùng thuộc một hoàn cảnh hoặc môi trờng nhằm đạt đợc những điều kiện
sinh tồn tốt hơn hoặc có vị thế cao hơn. Nhìn từ góc độ kinh doanh, thì sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong kinh doanh đợc xem là sự giành giật những
điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt đợc các mục
tiêu kinh doanh và suy đến cùng nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Nh vậy có thể bắt
gặp cạnh tranh trong hầu hết các hoạt động kinh doanh, từ cạnh tranh để mua đ-
ợc các yếu tố đầu vào có chất lợng cao, giá rẻ, ổn định... đến cạnh tranh để bán
đợc nhiều nhất các sản phẩm đầu ra nhằm đạt đợc các mục tiêu kinh doanh,
cạnh tranh trong nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các ngành khác nhau, cạnh tranh
trong ngắn hạn, cạnh tranh trong dài hạn... Trong xu thế hội nhập hiện nay của
nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp không những
phải đối mặt với cạnh tranh trong nớc mà còn phải đối cạnh tranh ngoài nớc,
cạnh tranh quốc tế.
Hiện nay, tuy nền kinh tế Việt Nam mới chỉ ở giai đoạn đầu của công
cuộc xây dựng một nền kinh tế thị trờng hoàn chỉnh, nhng có thể thấy quy luật
14
cạnh tranh đã chi phối hầu hết các hoạt động sản xuất, kinh doanh của các chủ

thể tham gia trong đó với các hình thức cạnh tranh rất khác nhau, tuỳ thuộc vào
từng loại ngành kinh doanh cụ thể mà có các hình thức cạnh tranh nh: cạnh
tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo. Cạnh tranh không hoàn hảo bao
gồm độc quyền bán và độc quyền mua.
Có thể nói, cạnh tranh là tất yếu khách quan, gắn liền với sự tồn tại và
phát triển của kinh tế thị trờng. Sự lựa chọn khôn ngoan của các doanh nghiệp
là chấp nhận cạnh tranh, tự nhận thức điểm mạnh, điểm yếu của mình để chủ
động tham gia vào cạnh tranh. Bởi cạnh tranh vừa là mục đích vừa là phơng tiện
kinh doanh, do đó nó cũng là một trong những động lực để thúc đẩy doanh
nghiệp phát triển.
2. Nâng cao khả năng cạnh tranh- điều kiện sống còn của các doanh
nghiệp
Việt Nam từ khi thực hiện chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, nền kinh tế
có những sự thay đổi rất lớn. Trong thời kỳ bao cấp, các doanh nghiệp thụ động
sản xuất theo mệnh lệnh và giao nộp sản phẩm cho Nhà nớc, Nhà nớc thực hiện
mọi khâu từ phân phối đến tiêu thụ. Trong thời kỳ này gần nh chỉ có một thành
phần kinh tế duy nhất là thành phần kinh tế nhà nớc, vì vậy giữa các doanh
nghiệp gần nh không có cạnh tranh. Nhng khi chuyển sang nền kinh tế thị tr-
ờng, nhiều loại hình doanh nghiệp ra đời và phát triển rất mạnh, đặc biệt là khu
vực t nhân và khu vực có vốn đầu t nớc ngoài. Điều đó đã chấm dứt tình trạng
vừa đá bóng, vừa thổi còi trớc đây, tạo ra một không khí cạnh tranh sôi động,
quyết liệt giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế.
Không chỉ có áp lực cạnh tranh đến từ thị trờng nội địa, tiến trình hội
nhập vào nền kinh tế toàn cầu đang đặt các doanh nghiệp Việt Nam trớc những
thách thức sống còn. Bên cạnh một thị trờng mở với gần 6 tỉ con ngời khắp hành
tinh, các hàng rào thơng mại đợc dỡ bỏ là sự tấn công ngay trên sân nhà của các
công ty siêu đẳng, với bề dày phát triển cả 100 năm, mạng lới tiêu thụ toàn cầu,
và những cái tên gắn liền với lịch sử hàng hoá nh máy vi tính IBM, thức ăn
15
nhanh Mc Donald, máy nghe nhạc Walkman, v.v... Tính hai mặt của toàn cầu

hoá buộc các doanh nghiệp Việt Nam không ngừng sáng tạo, không ngừng đổi
mới và khẳng định mình qua thành tích tăng trởng mạnh mẽ trong thập niên gần
đây. Một số doanh nghiệp đã tạo đợc chỗ đứng trên thị trờng trong và ngoài nớc
nh: Bitis, Kinh Đô, Trung Nguyên... tuy nhiên số đó cha nhiều và chủ yếu là
các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, công nghiệp nhẹ.
Tiến trình đàm phán để gia nhập WTO của nớc ta đang bớc vào giai đoạn
cuối. Để có thể tham gia một cách sòng phẳng vào cuộc chơi này, tránh tình
trạng thua ngay trên sân nhà các doanh nghiệp Việt Nam không còn con đờng
nào khác là phải nâng cao năng lực cạnh tranh, xử lý tốt các công cụ cạnh tranh
tuỳ vào tình hình, điều kiện của doanh nghiệp mình, xác định điểm mạnh, điểm
yếu để vợt qua những thử thách trớc mắt và dành đợc những thành công trong t-
ơng lai.
III. Những yếu tố tác động đến sự cạnh tranh của một doanh
nghiệp sản xuất thép
1. Môi trờng vĩ mô
1.1. Môi trờng kinh tế
Kể từ khi mở của cho đến nay, kinh tế Việt Nam liên tục đạt đợc các mức
tăng trởng khá. Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) năm 2000 đạt 7,04%, đến năm
2004 là 7,7%, trong đó khu vực công nghiệp- xây dựng tăng 10,2%, là khu vực
có đóng góp lớn nhất vào tốc độ tăng trởng chung là 3,9%, so với khu vực nông,
lâm nghiệp- thuỷ sản là 0,7%, dịch vụ là 3% (nguồn từ Báo cáo hàng năm của
Tổng cục thống kê). Những số liệu trên cho thấy ngành công nghiệp xây dựng ở
nớc ta ngày càng phát triển, chủ trơng chuyển dịch cơ cấu từ nông nghiệp sang
công nghiệp của Đảng ta đang dần đợc hiện thực hoá. Các công trình xây dựng
không ngừng mọc lên, trong đó có không ít các công trình xây dựng cơ bản,
trọng điểm quốc gia đã đẩy nhu cầu về thép xây dựng lên cao. Điều đó đã tạo cơ
16
hội lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong khu vực này nói chung cho ngành
thép Việt Nam.
Tuy nhiên, để nắm bắt đợc cơ hội đó các Công ty thép còn rất nhiều việc

phải làm bởi không ít khó khăn đang chờ đón họ phía trớc. Đó là các vấn đề nh:
cơ sở hạ tầng ở Việt Nam còn cha hoàn chỉnh, các con đờng giao thông huyết
mạch nối liền các vùng kinh tế tuy đã đợc nâng cấp, cải tạo nhng một số đang
trong quá trình thi công, còn một số khác thì lại gặp phải tình trạng đa vào sử
dụng cha lâu đã nảy sinh những hiện tợng h hại, gây cản trở cho lu thông. Thứ
nữa là hoạt động thanh toán bằng tín dụng ở nớc ta cha phổ biến, việc thanh
toán còn mang tính thô sơ, trao tiền trực tiếp, không qua hệ thống ngân hàng.
Đó một phần là do thói quen của ngời Việt Nam, một phần là do hoạt động của
các ngân hàng trong thời gian gần đây, tuy đã có nhiều cố gắng nhng việc xã
hội hoá thẻ tín dụng nhng vẫn cần phải có các chơng trình mạnh mẽ và hiệu quả
hơn.
Bên cạnh đó, hoạt động kinh tế đối ngoại hết sực tích cực của nớc ta
trong những năm gần đây đã, đang và sẽ mở ra rất nhiều cơ hội và thách thức
đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thép nói
riêng. Việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới cho phép các doanh nghiệp thép có
cơ hội tiếp xúc với các thị trờng thép trong khu vực và thế giới, tiếp nhận những
công nghệ hiện đại và học hỏi đợc những kinh nghiệm quý báu của mình. Tuy
nhiên, khó khăn cũng không phải là ít, hầu hết các doanh nghiệp thép trong nớc
đều cha thể tự túc hoàn toàn nguồn cung ứng phôi thép, dự kiến năm 2005 các
doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng phải nhập từ 2,4 đến 2,55 triệu tấn phôi,
trong khi đó năng lực tự cung cấp trong nớc chỉ ở mức 1 triệu tấn. Đối với Công
ty Thép Việt- ý thì nguồn phôi ngoại nhập vẫn chiếm tỷ trọng lớn, chính vì vậy
Công ty cần phải có sự nghiên cứu kỹ lỡng về thị trờng và tình hình thế giới, dự
đoán những biến động có thể xảy ra mới có thể đứng vững và phát triển trong
nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay.
17
1.2. Môi trờng chính trị
Trớc tình hình thế giới diễn ra khá phức tạp hiện nay thì môi trờng chính
trị xã hội ổn định mà Đảng ta đang ra sức xây dựng và bảo vệ có thể đợc xem là
một lợi thế không nhỏ. Và phải khẳng định rằng, một nền chính trị ổn định là

nhân tố quyết định cho sự tăng trởng bền vững của nền kinh tế trong cùng một
quốc gia. Ta có thể thấy rõ điều này, khi mà năm 1997 hàng loạt các nớc Đông
Nam á nh: Thái Lan, Singapo, Indonexia... bị điêu đứng trong cuộc khủng
hoảng tài chính một cách nghiêm trọng nhất trong lịch sử kinh tế các nớc này
thì Việt Nam vẫn đứng vững. Gần đây, trong khi nạn khủng bố xảy ra phổ biến,
gieo rắc nỗi kinh hoàng cho ngời dân ở nhiều quốc gia thì Việt Nam lại đợc
đánh giá là một đất nớc an toàn, không có khủng bố. Chính những biểu hiện của
một nền chính trị ổn định nh vậy, hứa hẹn một môi trờng cạnh tranh lành mạnh,
một tốc độ tăng trởng kinh tế bền vững. Điều đó đã giúp chúng ta thu hút đợc
một lợng vốn lớn, không ngừng gia tăng từ nhiều nguôn nh: vốn đầu t trực tiếp
nớc ngoài (FDI), vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA), vốn từ các doanh nhân
nớc ngoài và đặc biệt là lợng vốn của ngời Việt Nam ở nớc ngoài trong thời
gian gần đây đã tăng lên đột biến.
Bên cạnh đó, các chính sách đa ra tạo nhiều thuận lợi cho ngành thép nh:
chính sách thuế, nhà nớc ta áp dụng thuế giá trị gia tăng với thuế suất 5% đối
với các sản phẩm thép. Ngoài ra còn có chính sách bảo hộ nền sản xuất thép
trong nớc nh đánh thuế cao thép nhập khẩu. Các văn bản pháp luật liên quan
đến thị trờng thép, trớc khi đa ra đã đợc bàn thảo kỹ lỡng của tổ công tác liên
ngành: Bộ Thơng mại, Tài chính, Công nghiệp, Hiệp hội Thép (VSA), Tổng
Công ty Thép Việt Nam (VSC) nhờ đó thị trờng thép thờng xuyên đợc cung cấp
đầy đủ thông tin, góp phần làm bình ổn giá cả và sản lợng, từ đó hoạt động hiệu
quả hơn. Tuy nhiên, đôi khi những chính sách đa ra còn cha kịp thời và có phần
chồng chéo, gây ra những tác động xấu tới thị trờng thép. Đơn cử nh đợt tăng
giá thép vào tháng 7/2004 một phần là do Bộ Tài chính đột ngột nâng mức thuế
nhập khẩu thép thành phẩm, từ mức thuế suất 0% trớc đó.
18
1.3. Môi trờng công nghệ
Theo kết quả điều tra, nghiên cứu của các tổ chức nớc ngoài, thì năng lực
cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong năm vừa qua đã giảm xuống, mà
nguyên nhân chính là do trình độ công nghệ của nớc ta quá thấp kém so với mặt

bằng chung trên thế giới. Rất nhiều các công nghệ đợc sử dụng trong các cơ sở
sản xuất hiện nay đã quá cũ và không đáp ứng kịp với những đòi hỏi của thị tr-
ờng. Điều đó ảnh hởng không nhỏ đến hình ảnh của các sản phẩm Việt Nam
trong mắt bạn bè quốc tế.
Ngành thép cũng không phải là ngoại lệ. Mốt số doanh nghiệp ra đời từ
trớc năm 1986 vẫn tiêp tục sản xuất với công nghệ, lò nung kiểu cũ gây ô nhiễm
môi trờng và cho sản phẩm chất lợng không cao. Mặc dù vậy, ngành thép vẫn
có quyền tự hào về trình độ công nghệ, năng lực sản xuất của mình, vì bên cạnh
những doanh nghiệp nói trên hiện nay đang có rất nhiều các doanh nghiệp thép
sử dụng các công nghệ nhập mới 100% từ các nhà cung cấp hàng đầu của úc,
Nhật, ý... Điều đó đã giúp thị trờng thép Việt Nam không ngừng lớn mạnh và
buộc mỗi một doanh nghiệp phải luôn luôn đổi mới và nâng cao năng lực công
nghệ của mình.
19
2. Môi trờng vi mô
2.1. Khách hàng
Khách hàng là ngời tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, họ đóng vai
trò quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp- khách hàng là điều
kiện để cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Mục tiêu của doanh nghiệp là
phải thu hút đợc càng đông khách hàng càng tốt, vì chính khách hàng là ngời
mang tới lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Khách hàng đợc coi là lực lợng cạnh tranh của doanh nghiệp, vì họ có
khả năng gây sức ép lên doanh nghiệp khi họ đòi hỏi giảm giá, hoặc đòi hỏi đợc
cung cấp sản phẩm có chất lợng tốt hơn. Đối với các doanh nghiệp sản xuất và
kinh doanh thép, khách hàng của họ bao gồm: các nhà mua công nghiệp, các
nhà phân phối (nh các đại lý, bán buôn, lẻ) và ngời tiêu dùng cuối cùng. Trên
thực tế của thị trờng thép, khách hàng thờng thực hiện quyền lực của mình đối
với các doanh nghiệp thép vì những lý do sau:
+ Trên thị trờng thép hiện nay có khá nhiều nhà cung ứng có quy mô lớn,
cũng nh các doanh nghiệp với quy mô vừa và nhỏ, trong khi đó ngời mua, đặc

biệt là khách hàng dự án không nhiều. Do đó họ có thể chi phối các nhà cung
cấp.
+ Khách hàng trên thị trờng này đợc cung cấp khá đầy đủ thông tin về thị
trờng nh tình hình cung- cầu, giá cả...của các nhà cung ứng do hiệp hội thép
Việt Nam cung cấp. Vì vậy họ có cơ sở để tăng áp lực khi tiến hành mặc cả, th-
ơng lợng.
+ Đối với các khách hàng dự án thờng mua với một khối lợng lớn hàng
hoá. Trong trờng hợp này ngời mua có thể sử dụng u thế mua của họ để mặc cả
cho sự giảm giá không hợp lý.
20
2.2. Đối thủ cạnh tranh
Trong bất cứ một ngành nào cũng có rất nhiều những đối thủ cạnh tranh
với nhau, nhng trong tất cả các đối thủ đó chỉ có một hoặc một số đóng vai trò
chủ chốt, thống lĩnh và có thể chi phối, khống chế thị trờng. Nhiệm vụ của mỗi
doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích chính xác khả năng của các đối
thủ cạnh tranh chính này, để xây dựng cho mình một chiến cạnh tranh thích hợp
với môi trờng chung của ngành. Đồng thời phải biết tận dụng và phát huy mọi
lợi thế và thời cơ để phát huy khả năng của doanh nghiệp mình, để tạo cho mình
chỗ đứng cao - là một trong những doanh nghiệp đứng đầu trong ngành.
Ngành thép cũng không nằm ngoài đặc điểm đó. Với đặc thù của sản
phẩm thép là có rất ít sự khác biệt, trên thị trờng hiện tại có một số lợng không
lớn các doanh nghiệp, có thể khẳng định thị trờng thép là thị trờng độc quyền
nhóm. Khi nghiên cứu về độc quyền nhóm, cần nhớ rằng cạnh tranh không
hoàn hảo không có nghĩa là không có cạnh tranh. Trong nhiều ngành độc quyền
nhóm, cạnh tranh rất gay gắt. Thực tế đã chứng minh, đa số hình thức đối chọi
khốc liệt nhất trong nền kinh tế lại diễn ra trong thị trờng, nơi vài hãng là địch
thủ của nhau.
Theo Philip Kotler: Nhóm độc quyền hoàn toàn gồm một vài công ty
sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép,v.v...). Một công ty sẽ rất
khó có thể tính giá cao hơn giá thị trờng dù chỉ là một chút, trừ khi nó có thể

đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác biệt. Nếu các đối thủ cạnh tranh cũng đảm
bảo dịch vụ tơng đơng thì khi đó chỉ có một cách duy nhất để dành lợi thế
cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn. Có thể đảm bảo giá thành thấp
hơn bằng cách áp dụng chiến lợc tăng khối lợng.
2.3. Các trung gian Marketing
Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp
cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ của mình tới
ngời tiêu dùng cuối cùng.
21
Các trung gian Marketing phải kể đến là các nhà phân phối (NPP), các
công ty dịch vụ Marketing nh: các công ty t vấn, quảng cáo, báo, tạp chí, công
ty nghiên cứu thị trờng..., các tổ chức tài chính tín dụng trung gian nh: ngân
hàng, bảo hiểm, kiểm toán... đều có những chức năng riêng, cung cấp cho các
doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp thép nói riêng những dịch vụ
không thể thiếu cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Và
những thay đổi của các tổ chức này đều có thể ảnh hởng tới hiệu quả hoạt động
Marketing của doanh nghiệp.
2.4. Các nhà cung ứng
Các nhà cung ứng là các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp nh: nguyên vật liệu, nhiên liệu, thiết bị, máy móc, vốn... để phục vụ quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà cung ứng có thể coi nh
một áp lực đe doạ cho doanh nghiệp khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào
hoặc giảm chất lợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp; qua đó làm cho
lợi nhuận của doanh nghiệp có khả năng giảm xuống, giảm khả năng cạnh
tranh.
Trong ngành sản xuất, kinh doanh thép xây dựng ngoài các nhiên liệu và
bị kiện nh: dầu, điện, bánh cán và trục cán... thì nguyên vật liệu đầu vào quan
trọng nhất là phôi thép. Chi phí phôi thép chiếm đến 80% giá thành sản phẩm.
Chính vì vậy, đối với các doanh nghiệp sản xuất thép, sức ép từ phía các nhà
cung ứng phôi là rất lớn. Hiện nay, mới chỉ có Công ty thép Thái Nguyên và

Công ty thép Miền Nam là tự sản xuất đợc phôi và cũng chỉ đáp ứng đợc 20%
nhu cầu, còn lại toàn bộ các nhà máy cán thép khác phải nhập khẩu phôi thép từ
nớc ngoài. Chính vì thế, có thể nói sự thành bại của kế hoạch sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp thép phụ thuộc rất lớn vào việc tìm đợc nguồn phôi
có chất lợng, ổn định và giá cả hợp lý.
22
Chơng II
Phân tích khả năng cạnh tranh của công
ty cổ phần Thép Việt- ý:
I. Khái quát về Công ty cổ phần thép Việt- ý
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Tổng Công ty Sông Đà là một tập đoàn kinh tế lớn mạnh, uy tín và tên
tuổi của Công ty gắn liền với các công trình vĩ đại của đất nớc nh: thuỷ điện
Hoà Bình, thuỷ điện Yaly ... xuất phát từ nỗ lực nâng cao chất lợng sản phẩm,
tạo bớc đột phá trong quá trình phát triển và hội nhập cũng nh đáp ứng nhu cầu
của thị trờng, ngày 02-01-2001, Công ty Sông Đà 12 trực thuộc Tổng Công ty
Sông Đà đã quyết định đầu t xây dựng dây truyền thiết bị cán thép đồng bộ mới
100%, công suất 250.000 tấn/năm, do tập đoàn hàng đầu thế giới về công nghệ
sản xuất thép Danieli-Italy cung cấp. Thép Việt-ý ra đời với tên gọi ban đầu là
Nhà máy Thép Việt-ý đã mở ra một cách nhìn mới về thép xây dựng chất lợng
cao, là minh chứng cho sự lớn mạnh của Tổng Công ty Sông Đà.
Trải qua quá trình 3 năm hoạt động từ 01/2001 đến đầu năm 2004, sản
phẩm thép Việt-ý với thơng hiệu VIS đã có mặt tại nhiều công trình xây dựng
trong cả nớc. Trớc những đòi hỏi của thị trờng, những thay đổi trong cơ chế và
chính sách của Đảng và nhà nớc, chủ trơng của Tổng Công ty Sông Đà, đầu
tháng 2 năm 2004 nhà máy thép Việt-ý đã tiến hành cổ phần hoá và đổi tên
thành Công ty cổ phần thép Việt-ý, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 20
tháng 2 năm 2004. Từ đó đến nay Công ty mang tên chính thức là Công ty cổ
phần thép Việt-ý với tên giao dịch quốc tế là Việt Nam Italy steel joint- Stock
Company ( viết tắt là VISCO). Trụ sở chính đặt tại km 24+500- xã Giai Phạm

huyện Yên Mỹ, tỉnh Hng Yên, điện thoại: 084-321942427. Văn phòng đại diện
tại Hà Nội, tầng 1 nhà 17T-4, Trung Hoà, Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, Hà
Nội, điện thoại: 084-042511091.
23
2. Một số đặc điểm chủ yếu của công ty
2.1. Đặc điểm về sản phẩm
Các sản phẩm của VIS là sản phẩm thép cốt bê tông cán nóng, thích hợp
để làm cốt bê tông trong cả các công trình công nghiệp và dân dụng, rất đa dạng
về chủng loại bao gồm: thép cuộn đờng kính từ 5,5-12mm và thép thanh trơn
và vằn đờng kính từ D10-D40 mm. Các sản phẩm VIS đều đạt đợc các chỉ tiêu
kỹ thuật về: giới hạn chảy, giới hạn bền, độ dãn dài, góc uốn, bán kính uốn theo
đúng tiêu chuẩn trong nớc và quốc tế nh: TCVN 1651-1985, TCVN 6285-1997
của Việt Nam , JIS G3112-1987 của Nhật, ASTM A615/A615M-00 của Mỹ,
BS4449-1997 của Anh. Đặc điểm sản phẩm thép VIS đợc trình bày cụ thể qua
các bảng sau.
24
2.2. Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ sản phẩm
Có thể nói sau 4 năm hoạt động thị trờng của VIS đã bao phủ khắp 64
tỉnh thành và đặc biệt tại các tỉnh Hà Nội, Hà Tây, Sơn La, Hng Yên, Ninh
Bình... Khách hàng của Công ty bao gồm: khách hàng dự án và khách hàng dân
dụng. Trong đó khách hàng dự án chiếm phần lớn doanh số bán ra của Công ty,
đây là nhóm khách hàng hết sức quan trọng với các tên tuổi lớn nh: Tổng Công
ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi, Công ty cổ phần xây dựng Vinaconex,
Công ty xây dựng số 1-Vinaconcol 1... Tuy nhiên thị trờng dự án hiện nay đang
bị cạnh tranh bởi các hãng thép khác, chính vì vậy Công ty đang tích cực đẩy
mạnh các hoạt động Marketing hớng tới khách hàng dân dụng.
2.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức, quản lý
2.3.1. Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Cổ phần thép Việt- ý

2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
* Đại hội đồng cổ đông
25
Tổng giám đốc
Các phó tổng giám
đốc
p. Tổ
chức
hành
chính
p. Vật
tư
P.
Thiết
bị
công
nghệ
Chi nhánh
Công ty
tại Sơn La
P. tài
chính
kế
toán
P.
Kinh
doanh
P. Kế
hoạch
sản

xuất
Xưởng cơ
điện
Xưởng
cán
Ban dự
án phôi
thép
Xưởng
dịch vụ
Ban kiểm soát