MỘT số vấn đề LIÊN QUAN đến CÔNG TY tác TUYỂN DỤNG và ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC tại HONDA ô tô GIẢI PHÓNG

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TY TÁC TUYỂN DỤNG VÀ
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI HONDA Ô TÔ GIẢI PHÓNG

Giới thiệu chung về doanh nghiệp:
Ngày 25/8/2006, Honda Việt Nam chính thức công bố khánh thành Nhà máy ô tô sản
xuất tại thị trường Việt Nam. Nhà máy ô tô Honda Việt Nam được xây dựng cạnh
Nhà máy sản xuất xe máy đặt tại tỉnh Vĩnh Phúc. Sau khi tiến hành lễ động thổ vào
tháng 6 năm 2005, nhà máy đã được hoàn thiện chỉ sau hơn một năm khẩn trương
xây dựng. Nhà máy ô tô Honda Việt Nam có tổng diện tích 17,000 m2 bao gồm các
Phân xưởng Hàn, Phân xưởng Sơn, Phòng sạch Lắp ráp động cơ, Phân xưởng Lắp
ráp xe thành phẩm và Bộ phận kiểm tra xe thành phẩm.

Nhà máy ô tô Honda Việt Nam được trang bị các máy móc và thiết bị phục vụ cho
sản xuất tương đương như tại những nhà máy của Honda ở các nước ASEAN khác,
trong đó đặc biệt coi trọng yếu tố chất lượng, an toàn và môi trường. Hơn nữa, để
trang bị những kỹ năng thuần thục cho đội ngũ nhân viên, Honda Việt Nam đã cử
nhiều nhân viên đi đào tạo tại Nhật Bản và các nước trong khu vực ASEAN, đồng
1


thời cũng tổ chức các khóa đào tạo tại Việt Nam với sự hỗ trợ của các chuyên gia
Nhật Bản và Thái Lan.

Thị trường ô tô là thị trường rất đặc thù bởi sản phẩm ô tô chịu tác động và có ảnh
hưởng đến nhiều ngành kinh tế. Các chính sách vĩ mô của nhà nước ảnh hưởng nhanh
và trực tiếp đến sản lượng tiêu thụ. Tuy nhiên ổn định chất lượng sản phẩm và chất
lượng nguồn nhân lực là yêu cầu bắt buộc tại mỗi bộ phận của công ty và các đại lý
Honda Ôtô Giải Phóng
Địa chỉ: Km9 Quốc Lộ 1A, Hoàng Liệt Hoàng Mai, Hà Nội
Điện thoại: 04.6288.6868 - Fax: 04.6288.6869
Đường dây nóng: 04.6288.6888 / 09797.666.88

Ngày thành lập: 2/6/2006. Chính thức đi vào hoạt động: 20/8/2006.
Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh ô tô, đại lý ủy quyền chính thức của Honda ô tô
Việt Nam
Mặt bằng kinh doanh: 50 x 100 = 5,000m2 - 03 tầng
Diện tích showroom: 300m2; diện tích xưởng dịch vụ: 3,500m2; nhà ăn: 200m2;
phòng làm việc 500m2
Đội ngũ nhân viên công ty: 105.
Là một trong hai đại lý ô tô Honda tại Hà Nội và là một trong bốn đại lý ô tô đầu tiên
của Honda tại Việt Nam, đại lý Honda Ô tô Giải Phóng đã đáp ứng đầy đủ điều kiện

2


về cơ sở vật chất, trang thiết bị cũng như quy trình hoạt động của Honda Việt Nam,
và đang khẳng định đựợc sức cạnh tranh trên thị trường ô tô Việt Nam.
Dù mới đi vào hoạt động từ cuối tháng 8/2006 nhưng Honda Ô tô Giải Phóng đã thực
sự trở thành địa chỉ tin cậy cho nhiều khách hàng không chỉ ở thủ đô Hà Nội mà cả
các tỉnh phía Bắc. Sau 10 tháng, hơn 800 xe được tiêu thụ trong đó riêng 6 tháng đầu
năm 2007 đã có 530 xe Honda Civic được giao tới khách hàng. Một trong những yếu
tố quan trọng thúc đẩy doanh số bán hàng của Honda Ô tô Giải Phóng chính là dịch
vụ chăm sóc khách hàng. Trước hết, với đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh từng
được tham gia các khóa tập huấn nghiệp vụ bán hàng do Honda Việt Nam tổ chức,
Honda Ô tô Giải Phóng đã thực hiên đúng quan điểm cung cấp dịch vụ tốt nhất nhằm
thỏa mãn khách hàng.

3


Bên cạnh đó, dịch vụ sau bán hàng được Honda Ô tô Giải Phóng xác định là nhiệm
vụ thiết yếu ngay từ khi mới thành lập với nhiều hoạt động như tặng hoa, chụp ảnh

cho các khách hàng mua xe hay thường xuyên gửi thư, gọi điện thăm hỏi tình trạng
xe của khách hàng. Đại lí sẽ chủ động đặt lịch hẹn khách đến bảo hành, bảo dưỡng
cho xe. Số lượng khách hàng bảo hành tại đây bình quân 500 lượt xe/tháng. Đại lý
cũng đầu tư cơ sở vật chất cho showroom, khu chờ của khách hàng để tạo sự thoải
mái cho khách hàng khi đến mua xe và làm dịch vụ

4


Không những thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, Honda Ôtô Giải Phóng còn rất
quan tâm đến đội ngũ cán bộ công nhân viên đại lý những người đại diện mang chất
lượng dịch vụ đến với khách hàng. Ngoài việc đào tạo họ những kĩ năng tiếp xúc và
chăm sóc khách hàng qua các khóa tập huấn của Honda Việt Nam, Honda Ô tô Giải
Phóng cũng chú trọng đến cả đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên với nhiều
hoạt động bổ ích như: tổ chức giao lưu bóng đá, tổ chức các chuyến tham quan chùa
Hương, Cửa Lò; tham gia hội khỏe quận Hoàng Mai…
II. Công tác tuyển dụng, phát triển và đánh giá nguồn nhân lực:
1. Hoạt động tuyển dụng tại Công ty:
Xác định hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ sửa chữa là hai ngành nghề kinh
doanh chính của công ty, ngay từ khi mới thành lập, bên cạnh các hoạt động về quản
trị khác như: Quản trị sản xuất, quản trị marketing, quản trị tài chính …,Hội đồng
quản trị và Ban lãnh đạo công ty đã rất trú trọng cho công tác quản trị nhân sự để đạt
được hai mục tiêu cơ bản là:
2. Mục tiêu tuyển dụng:
Công ty luôn mong muôn tuyển dụng được nhân viên có trình độ, nhiệt huyết gắn bó
lâu dài với sự phát triển của công ty.
3. Định hướng tuyển dụng:
Thứ nhất là tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đáp ứng yêu cầu
công việc và sự hài lòng của khách hàng;
5

Thứ hai là phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các
khả năng cá nhân, nhân viên được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với công ty.
Hiện tại công ty có bộ phận chuyên trách về công tác nhân sự, tuy nhiên hoạt động
của bộ phận này thực sự chưa phát huy hết được nhiệm vụ và tiềm năng nhân lực sẵn
có của công ty.
4. Nguồn tuyển dụng của công ty theo hai hướng chính:
- Tuyển dụng các nhân viên có kinh nghiệm từ các hãng ô tô khác, sau đó bồi dưỡng
đào tạo chuyên sâu, thông qua các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp, qua sự giới
thiệu của nhân viên.
- Tuyển dụng các nhân viên mới ra trường.
Công tác tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm
bảo có đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng nhân sự cần thiết cho hoạt động của
công ty. Làm tốt công tác này nghĩa là tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu
và là nền tảng cho công ty trong tương lai.
Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng bao gồm 11 bước được quy định trong hệ
thống văn bản chất lượng như sau:
1-Xác định nhu cầu tuyển dụng.
2-Nguồn tìm kiếm thu hút ứng viên.
3-Thu nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên.
4-Sơ tuyển.
5-Thi viết.
6-Phỏng vấn.
7-Đánh giá, quyết định tuyển dụng.
8-Tiếp nhận.
9-Ký hợp đồng lao động thử việc.
10-Đánh giá kết quả thử việc.
11-Ký hợp đồng lao động chính thức.

6


Hội đồng tuyển dụng đứng đầu là Giám đốc công ty, thành viên quan trọng trong hội
đồng là trưởng các bộ phận chức năng trực tiếp sử dụng lao động. Tuy nhiên việc lựa
chọn bất cứ ứng cử viên nào đều phải đạt đa số ý kiến nhất trí của Hội đồng tuyển
dụng công ty.
2. Hoạt động đánh giá nhân viên:
Đánh giá giá trị công việc là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân
lực của Honda Giải phóng. Đánh giá giá trị công việc là một quá trình thu thập kết
quả hoạt động của từng nhân viên, phòng ban.

Nguyên tắc đánh giá dựa trên Bản mô tả công việc và kế hoạch hoặt động năm, quí,
tháng, tuần, ngày. Trên cơ sở đó, các chức danh công việc được đánh giá, so sánh
tương quan với nhau trên cùng một hệ thống các yếu tố, làm cơ sở phân nhóm chức
danh và thiết kế thang lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác.

7


Có thể phân loại đánh giá hiệu quả là đánh giá kết quả kinh doanh tháng, quí, năm;
hoặc đánh giá tổng thể hàng nửa năm và đánh giá năm.
Đánh giá giá trị công việc là qui trình được bộ phận Tổ chức Nhân sự và các phòng
ban công ty giám sát và thực hiện nhằm điều chỉnh hiệu quả làm việc của nhân viên
phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp mình
Mục đích của hệ thống đánh giá công việc là nhằm xác định giá trị, phân nhóm các
chức danh trong tổ chức, làm cơ sở trả lương công bằng và hỗ trợ các nội dung quản
trị khác như phân tích cơ cấu tổ chức, đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng và
đào tạo, và là cơ sở để nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực v..v…

Nguyên tắc đánh giá là “Đánh giá công việc chứ không đánh giá con người” (năng
lực, thành tích, khuyết điểm, học vấn, thâm niên v..v.)
Phương pháp đánh giá được sử dụng là Chấm điểm yếu tố (Point - Factor Method).
Theo đó, có nhiều yếu tố lao động được lựa chọn để đánh giá giá trị công việc. Mỗi
yếu tố được chia thành các cấp độ chi tiết khác nhau, tương ứng với một điểm số nhất
định.
Các yếu tố được sử dụng để đánh giá giá trị công việc bao gồm:
Mức độ hoàn thành công viêc của mỗi cá nhân
Tỷ lệ và thứ tự giữa các cá nhân được đánh giá.
Có ở tất cả các chức danh công việc với các cấp độ khác nhau.
Có sự khác biệt giữa các cấp độ yếu tố để có thể phân biệt được các chức danh công
việc.
Xác định được mối quan hệ về giá trị công việc của các chức danh phục vụ việc trả
lương.
Hệ thống đánh giá này áp dụng đối với các chức danh công việc từ cấp Trưởng các
phòng, ban, bộ phận trở xuống. Không áp dụng đối với các chức danh lãnh đạo Công
ty.

8


Vic ỏnh giỏ giỏ tr cụng vic cn phi tuõn theo mt qui trỡnh nht nh nh sau:
(cỏc bc ỏnh giỏ)
Nghiờn cu Bn mụ t cụng vic v Bng hi phõn tớch cụng vic (Bng hi) nhm
hiu rừ chc danh cụng vic trc khi ỏnh giỏ:
Bản mô tả NHIM V
Trởng phòng bán hàng
a. Nhiệm vụ Quản lý:
Quán xuyến, gơng mẫu, có tinh thần trách nhiệm cao. Tự giác chấp
hành kỷ luật lao động, kỷ luật kinh doanh của Công ty

Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc bán hàng:
+ Quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của phòng bán hàng
nhằm hoàn thành toàn diện chỉ tiêu kế hoạch do Giám đốc bán
hàng giao;
+ Quản lý, kiểm tra, giám sát việc tuân thủ quy chế kỷ luật hành
chính, kỷ luật kinh doanh do HVN và Công ty ban hành.
b. Nhiệm vụ điều hành
1) Bán hàng
Tập trung thúc đẩy, hỗ trợ nhân viên t vấn sản phẩm hoàn thành kế
hoạch bán hàng, kế hoạch ký hợp đồng mới hàng tháng, hàng năm.
Trực tiếp theo dõi kiểm tra đảm bảo nhân viên bán hàng thực hiện
đúng quy trình bán hàng, các báo cáo, giải quyết khiếu nại của khách
hàng hàng ngày.
Một số công việc khác theo sự phân công của Giám đóc bán hàng
Khai thác, phát triển và quản lý tốt hệ thống khách hàng, khách hàng
lớn, tiềm năng, nhất là khách hàng trung thành cho phòng kinh doanh
Ôtô
2) Hài lòng Khách hàng:
Trực tiếp giúp đỡ nhân viên nâng cao kỹ năng bán hàng, t vấn sản
phẩm, giữ lời hứa với khách hàng
Trực tíêp hỗ trợ TVBH giải quyết triệt để và nhanh nhất các khiếu nại
của KH.
3) Thực hiện quy chế
Kiểm tra thực hiện các quy chế, nghiên cứu đề xuất các biện pháp
nhằm thực hiện tốt các quy chế và hoàn thiện các quy chế
Trực tiếp lập biên bản vi phạm quy chế trình Giám đốc bán hàng
Đề xuất mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí của HVN và mô tả
công việc của nhân viên
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi đợc Giám đốc bán hàng yêu cầu.
ỏnh giỏ mc hon thnh nhim v: quớ/6 thỏng/nm.

c. Quyền hạn
Đợc quyền ký yêu cầu làm PDI, đề nghị giao hàng.
Có trách nhiệm kiểm tra và ký trình Giám đốc bán hàng các văn bản
và chịu trách nhiệm về nội dung các văn bản đó:
Các văn bản khác theo yêu cầu của Giám đốc bán hàng.
9


d. Báo cáo Giám đốc bán hàng
Báo cáo, đánh giá kết quả của từng nhân viên trong nhóm hàng ngày/
hàng tuần/ tháng/quí/năm trên các tiêu chí Doanh số, hot A, hài lòng
khách hàng.
Báo cáo tình hình thực hiện quy chế, đa ra các kiến nghị để hoàn
thiện qui chế;
Các báo cáo khác theo quy định của Giám đốc bán hàng
e. Ch
Lng c nh: 5 000 000 ng/ thỏng
Tin in thoi: 500 000 ng/thỏng
Lng sn phm: 100 000 ng/xe.
Tổng giám đốc Giám đốc bán hàng
hàng

TP HCNS

Trởng phòng bán

Tin hnh ỏnh giỏ:
Da trờn cỏc yu t ỏnh giỏ cụng vic c bn v tỡnh hỡnh cụng vic thc t ti cụng
ty phõn tớch t trng tng yu t cụng vic:
Trỡnh o to chuyờn mụn: Trỡnh o to, kin thc v k nng ti thiu cn cú

theo yờu cu ca cụng vic. Tt nghip ph thụng, i hc hay trờn i hc, cú s
dng thnh tho ngoi ng phc v cụng vic hay khụng?
Trỡnh o to chng ch, giy phộp: Yờu cu v chng ch, giy phộp (nu cụng
vic bt buc ũi hi). Cỏc loi giy phộp hay giy chng nhn l theo yờu cu cụng
vic ũi hi, khụng phi l cỏc loi bng cp c mụ t mc trờn.
Kinh nghim lm vic: Thi gian kinh nghim lm vic ti thiu cn cú theo yờu cu
ca cụng vic. Khụng phi l s nm thõm niờn lm vic ca ngi lao ng
Quan h v giao tip bờn trong: Ni dung, tớnh cht v tn sut quan h, giao tip vi
ngi khỏc trong c quan Cụng ty m cụng vic ũi hi
Quan h v giao tip bờn ngoi: Ni dung, tớnh cht v tn sut quan h, giao tip vi
ngi khỏc ngoi doanh nghip m cụng vic ũi hi.

10


Trách nhiệm tài chính: Mức độ chịu trách nhiệm đề xuất, phê duyệt và giải quyết các
vấn đề về tài chính theo chức trách công việc được giao.
Trách nhiệm và ảnh hưởng kết quả thực hiện: Mức độ chịu trách nhiệm và ảnh hưởng
của quá trình thực hiện công việc được giao
Trách nhiệm quản lý và giám sát: Tính chất và nội dung quản lý, giám sát về chất
lượng, khối lượng công việc của người khác
Phạm vi quản lý và giám sát: Phạm vi quản lý, giám sát trực tiếp và gián tiếp (tức là
tổng số lao động thuộc quyền quản lý, giám sát trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua cấp
dưới)
Độ phức tạp của công việc: Tính độc lập và mức độ đa dạng, phức tạp trong việc xử
lý các thông tin, tình huống phát sinh, đưa ra phương án giải quyết để có thể hoàn
thành công việc theo yêu cầu và có hiệu quả
Trách nhiệm ra quyết định hoặc đề xuất: Mức độ độc lập và trách nhiệm trong việc ra
các quyết định, đề xuất. Sự ảnh hưởng, tác động của các quyết định, đề xuất đó đối
với công việc của người khác và các hoạt động của Công ty để mang lại hiệu quả

Độ tập trung: Mức độ tập trung thần kinh, trí tuệ của công việc được giao
Mức độ di chuyển: Mức độ di chuyển theo yêu cầu công việc
Năng suất: Doanh thu phí bảo hiểm đối với cán bộ khai thác bảo hiểm
Hiệu quả kinh doanh: Tỷ lệ bồi thường thực trả trên phí bảo hiểm thực thu.
Đánh giá giá trị công việc không phải đánh giá nhân viên, nhưng thông qua đó, nhà
quản lý nhân sự sẽ ra được những quyết định đúng đắn về việc thăng tiến, khen
thưởng, thuyên chuyển, điều động hay buộc sa thải nhân viên không đáp ứng yêu cầu
công việc.
Việc đánh giá giá trị công việc cũng có thể được thực hiện tương đối hay tuyệt đối
tuỳ thuộc vào đặc điểm doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào yêu cầu của các vị trí công việc.
11


Việc đánh giá là một minh chứng để chỉ trích hoặc phê bình, vì thế phải được viết ra
thành văn bản sau khi đã xem xét thật kỹ. Phải ghi chú các việc nhân viên đã làm
trong khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá dựa trên trí nhớ hoặc
cảm tính. Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá, tránh mập mờ và chung
chung. Vì những điều này không thể làm thay đổi một thái độ cư xử do không cung
cấp đủ thông tin phản hồi cho nhân viên. Cũng cần nêu rõ ngày giờ cụ thể sự việc xảy
ra.
Nên chú ý nhiều tới cách cư xử, không nên đánh giá bằng cách xoáy vào cá tính
riêng. Nêu lên các tình huống cụ thể sẽ giúp nhà quản lý hướng vào hình vi hơn là
các cá tính riêng của nhân viên. Các cuộc nói chuyện để đánh giá nhân viên của nên
xảy ra trong một môi trường yên tĩnh và riêng tư. Nên bố trí cho cuộc trò chuyện này
có một thời lượng thỏa đáng đủ để cho các nhân viên đặt câu hỏi và trao đổi với bạn
về bản đánh giá.
Nhà quản lý cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua buổi trò chuyện này.
Nhân viên luôn được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việc được cải thiện.
Những câu trả lời này sẽ giúp bạn có thêm nhiều điều bổ ích và khám phá tâm tư, tình
cảm của nhân viên mình. Có thể lập kế hoạch cải thiện với các nhân viên làm chưa tốt

công việc. Bạn cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ những gì để đạt mục tiêu công việc.
Điều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và rất quan trọng đối với các nhân viên làm
việc không tốt vì họ biết là họ không đơn độc, bạn đang hợp tác với họ
Việc bỏ qua các sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rèi về tinh thần. Các nhân viên khá
hơn ít có động cơ làm việc hơn vì họ không thấy có sự khác biệt giữa phần thưởng
của họ và những người làm tồi hơn. Thiếu nghiêm khắc sẽ dẫn tới việc nhân nhượng.
Nên xếp loại nhân viên một cách nghiêm khắc. Khi đã duy trì một chuẩn cao, bản
đánh giá phản ánh chính xác quá trình làm việc của nhân viên. Những đánh giá quá
khắt khe sẽ làm giảm động cơ làm việc của nhân viên và làm họ thất vọng. Họ sẽ bắt
đầu nghĩ dù họ có làm gì đi nữa cũng không đạt được phần thưởng xứng đáng.
Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một doanh nghiệp là
khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá giá trị công
12


việc là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và
cải thiện việc thực hiện cống việc qua thời gian. Đây là một công việc khó khăn và
phức tạp, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng thực hiện tốt.

13


Trong quản trị nguồn nhân lực tại Honda Giải phóng, việc xây dựng một hệ thống,
qui trình đánh giá giá trị công việc một cách chính xác đảm bảo cho mỗi cá nhân luôn
phát huy phấn đấu và tạo môi trường làm việc và phát triển ổn định bền vững

Quy nghiên cứu về thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Honda Giải
phóng cho thấy, đây là một doanh nghiệp tuy có thời gian hoạt động chưa dài, song
người quản lý công ty đã giành khá nhiều thời gian, công sức, tài chính cho công tác
quản trị con người. Công ty có nhiều thuận lợi được hoạt động theo sự giá sát của

Tập đoàn Ô tô Honda nên khá chính xác và bài bản.
Tuy nhiên bên cạnh đó, những thói quen chưa chuyên nghiệp hoá và dẽ dãi trong ứng
xử của văn hoá người Việt đôi khi làm cho công việc và tình cảm thường không minh
bạch rõ ràng.
Vấn đề con người không thể giải quyết được một sớm một chiều mà nó đòi hỏi Ban
lãnh đạo của BIDV phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách toàn
diện, mạnh mẽ và lâu dài
Dám chấp nhận rủi ro, tin tưởng và trao quyền cho thế hệ trẻ để họ có cơ hội thể hiện
và khẳng định tài năng, đặc biệt là trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện
nay
Tích cực đào tạo và đào tạo lại cán bộ, hoàn thiện cơ chế lương cũng như khen
thưởng xử phạt rõ ràng để thu hút nhân tài phục vụ mục tiêu phát triển một cách bền
vững. Cần xác định rõ nhu cầu đào tạo trước khi thiết kế và thực hiện chương trình
đào tạo. Sau đó cần phải đánh giá lại kết quả đào tạo.
Tiếp tục tiến hành cổ phần hóa để thu hút sự tham gia của các đối tác nước ngoài vào
hoạt động kinh doanh để tranh thủ vốn, kinh nghiệm quản lý nhằm tăng cường qui
mô và năng lực tài chính tăng sức cạnh tranh trong tiến trình hội nhập ngày càng sâu
rộng và mạnh mẽ.
• KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cạnh tranh của các ngân hàng ngày càng khốc liệt.
Honda Giải phóng cũng như các doanh nghiệp phải hoà nhập và hoàn thiện hệ thống
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và đánh giá nguồn nhân lực mạnh mẽ hơn nữa. Đó
mới đảm bảo cho sự lớn mạnh và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

14


Bởi vậy, Honda giải phóng luôn xác định rõ vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài nói
riêng, quản trị nguồn nhân lực nói chung là nhiệm vụ sống còn đối với sự tồn tại và
phát triển trước mắt cũng như về lâu dài.

Tài liệu tham khảo:
-

Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA của Đại học
Griggs – Hoa Kỳ. PSG. TS Vũ Hoàng Ngân

-

Journal of Managerment Development, Vol 17 No.9,1998 pp662-685 MCB University Press,
0262-1711

-

The international Journal of Carrer Management Volume 7. Number 5.1995 pp 13-18, MCB
University Press. ISSN 0955-6124

-

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống kê 2006.

-

Giáo trình môn “Lãnh đạo trong tổ chức” – Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh
doanh Quốc tế - Griggs University

-

,

-

,

-



-



-



-



Trên đây là bài làm của tôi, chắc chắn có những thiếu sót hoặc phân tích chưa đầy đủ
kính mong giảng viên góp ý.
Xin trân trọng cảm ơn!

Lê Quý Lân
Honda Ô tô Giải phóng.
090 414 6666.

15