Hoàn thiện các chính sách nhân sự tại VNPT vinaphone khánh hòa đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ HOÀI AN

HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA
VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ HOÀI AN

HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA
VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

704/QĐ-ĐHNT ngày 07/8/2015

Quyết định thành lập hội đồng:

696/QĐ-ĐHNT ngày 07/8/2017

Ngày bảo vệ:

22/8/2017

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS ĐỖ THỊ THANH VINH
Chủ tịch hội đồng:
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài: “Hoàn thiện các chính sách
nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020” là công trình do chính bản
thân tôi nghiên cứu.
Tôi xin cam đoan các số liệu nêu trong luận văn là trung thực. Những kết luận
trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ tài liệu nào.
Khánh Hòa, tháng 08 năm 2017
Học viên cao học

Lê Hoài An

iii


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và động
viên tôi trong suốt quá trình hoàn thành khóa học cao học. Tôi cũng xin đặc biệt cảm
ơn PGS.TS. Đỗ Thị Thanh Vinh, người đã quan tâm và nhiệt tình trực tiếp hướng dẫn
cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn để giúp tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp đang công tác tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa đã tham gia nhiệt tình vào việc góp ý và trả lời bản câu hỏi
khảo sát.
Sau cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình đã hết lòng quan tâm
và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi để hoàn thành chương trình thạc sỹ.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao
đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu
song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng
góp, phản hồi từ quý thầy cô và các bạn.
Khánh Hòa, tháng 08 năm 2017
Học viên cao học

Lê Hoài An

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ..............................................................................................................iv
MỤC LỤC

...............................................................................................................v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................ix
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ..............................................................................................x
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP .......................................................................................................11
1.1. Nhân sự và quản trị nhân sự trong tổ chức.............................................................11
1.1.1. Khái niệm về Nhân sự .........................................................................................11
1.1.2. Khái niệm và vai trò quản trị nhân sự .................................................................11
1.1.3. Các học thuyết liên quan đến quản trị và các chính sách nhân sự ......................12
1.2. Các chính sách nhân sự của một tổ chức................................................................15
1.2.1. Hoạch định nhân sự .............................................................................................15
1.2.2. Tuyển dụng nhân sự ............................................................................................15
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................................17
1.2.4. Bố trí, sử dụng nhân sự........................................................................................19
1.2.5. Đánh giá nhân sự .................................................................................................19
1.2.6. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ ..............................................................21
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định các chính sách nhân sự......................27
1.3.1. Các nhân tố khách quan.......................................................................................27
1.3.2. Các yếu tố chủ quan ............................................................................................28
1.3.3. Xây dựng chính sách nhân sự trong công ty .......................................................29
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT VINAPHONE
KHÁNH HÒA ..............................................................................................................31
2.1. Khái quát về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Khánh Hòa ....................................31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển........................................................................31
v

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Khánh Hòa. 32
2.1.3. Thực trạng dịch vụ di động Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Khánh Hòa .....................................................................................................................33
2.1.4. Dịch vụ mạng di động Vinaphone.......................................................................35
2.2. Thực trạng quản lý nhân lực ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa ..............................36
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................................36
2.2.2. Công tác phân tích công việc...............................................................................41
2.2.3. Hoạch định các chính sách nhân sự.....................................................................41
2.2.4. Chính sách tuyển dụng nhân sự...........................................................................42
2.2.5. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................44
2.3. Khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về các chính sách nhân sự tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa ..................................................................................................53
2.4. Đánh giá chung về quản lý nhân lực ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa..................62
2.4.1. Những kết quả đạt được ......................................................................................62
2.4.2. Những hạn chế trong các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa .....64
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế....................................................................................65
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................66
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT VINAPHONE
KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020.................................................................................67
3.1. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone
Khánh Hòa

.............................................................................................................67

3.2. Xây dựng lại quy chế trả lương, mức lương, thưởng hợp lý..................................74
3.3. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động .........................74
3.4. Xây dựng và phát triển văn hóa tạo quan hệ tốt trong nội bộ (cấp trên – cấp dưới,
đồng nghiệp)

.............................................................................................................75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................77
KẾT LUẬN ...................................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................80
PHỤ LỤC
vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CB

: Cán bộ

NLĐ

: Người lao động

DN

: Doanh nghiệp

MTV

: Một thành viên

NNL

: Nguồn nhân lực

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Vinaphone Khánh Hòa.....34
Bảng 2.2: Thống kê nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................................37
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của VNPT Vinaphone Khánh Hòa...............38
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................39
Bảng 2.5: Nhân viên được cử đi đào tạo năm (2014-2016) ..........................................45
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo của VNPT Vinaphone Khánh Hòa (2014-2016) .................46
Bảng 2.7: Trách nhiệm công tác của người lao động sau khi đào tạo...........................47
Bảng 2.8: Các thang đo ý kiến khảo sát ........................................................................54
Bảng 2.9: Ý kiến đánh giá về Chính sách thu hút, tuyển dụng .....................................56
Bảng 2.10: Ý kiến đánh giá về chính sách bố trí, sử dụng lao động .............................57
Bảng 2.11: Ý kiến đánh giá về chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên của VNPT
Vinaphone Khánh Hòa ..................................................................................................63
Bảng 2.12: Ý kiến về chính sách đánh giá thành tích của nhân viên ............................58
Bảng 2.13: Ý kiến đánh giá về Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp ...................59
Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá về Môi trường làm việc ....................................................60
Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá về Chính sách tiền lương ..................................................60
Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá về Chính sách phúc lợi .....................................................61

viii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên ..................................20

Hình 3.1: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực ...........................................................68

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
- Tính cấp thiết của đề tài: Tại Khánh Hòa, đến cuối năm 2015 Vinaphone là
mạng di động có độ phủ sóng 3G lớn nhất toàn địa bàn tỉnh. Độ phủ kênh bán hàng
trên toàn địa bàn đạt tỷ lệ 1 điểm bán/1000 dân. Doanh thu đến cuối năm 2015: di
động trả sau: 52,7 tỷ đồng/năm (bằng 88,3% so với năm 2014), hòa mạng di động trả
trước: 12,5 tỷ đồng/năm, doanh thu nạp thẻ tài khoản chính: 134,7 tỷ đồng/năm (bằng
136% so với năm 2014), số lượng thuê bao đến cuối năm 2015: di động trả sau: 29.713
thuê bao, di động trả trước: 250.221 thuê bao (VNPT Khánh Hòa, 2016).
Hoạt động kinh doanh trong một ngành đặc thù, có sự thay đổi nhanh và liên
tục về công nghệ. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác như
Viettel, Mobifone, FPT, ... nên VNPT Vinaphone Khánh Hòa xác định cần phải hoàn
thiện lại các chính sách nhân sự là việc quan trọng cần ưu tiên thực hiện, là nền tảng để
đơn vị nhanh chóng ổn định và phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020”
làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn giúp cho các bộ phận hoạch định chính sách,
quản lý tại đơn vị xây dựng được một chính sách nhân sự phù hợp với giai đoạn phát
triển và đặc điểm của đơn vị nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp (tăng
trưởng về doanh thu, lợi nhuận, …) đồng thời đề tài hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo
cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa tìm thấy hướng giải quyết cho những khó khăn hiện
nay khi đứng trước thách thức của thời đại mới, xây dựng tầm nhìn dài hạn, phát huy
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
- Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu này là Nghiên cứu, phân tích thực trạng
nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa; tìm ra
những bất cập, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân để từ đó kiến nghị các giải

pháp hoàn thiện chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020.
- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp như: thống kê, so
sánh, mô tả, tổng hợp và phân tích, hệ thống hóa, khảo sát điều tra cũng như phương
pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá thực trạng chính sách nhân sự của VNPT
Vinaphone Khánh Hòa.
x


Nghiên cứu định tính (tham khảo các nghiên cứu trước, thảo luận nhóm, lấy ý
kiến chuyên gia…) và định lượng (phân tích dữ liệu,…). Nghiên cứu được thực hiện
thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định
tính. Nghiên cứu các nghiên cứu trước, Thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung mô
hình thang đo đánh giá của nhân viên đối với công tác quản trị nhân sự tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa, xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ; Nghiên cứu chính thức: sử dụng
phương pháp định lượng với kỹ thuật bút vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm
thống kê, đánh giá
- Kết quả nghiên cứu: Tác giả đã thực hiện khảo sát, phân tích và đánh giá sự
hài lòng của nhân viên tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa về các yếu tố như đánh giá về
chính sách tuyển dụng, chính sách bố trí và sử dụng lao động, chính sách về thăng tiến
và phát triển, chính sách lương, phúc lợi, chính sách về môi trường làm việc .v.v. Từ
đó, đề tài đưa ra kiến nghị các nhóm giải pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự ở
VNPT Vinaphone Khánh Hòa.
Từ khóa: VNPT, vinaphone.

xi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đặc điểm của ngành viễn thông

- Viễn thông là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng
Với tiến bộ vệ mọi phương diện, công nghệ thông tin/internet và viễn thông
không tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ, công nghệ mới mà còn “thu nhỏ” quả đất, xoá
đi cách biệt về biên giới và thay đổi nếp sống, cách suy nghĩ cũng như cách làm việc
và giải trí của xã hội, nó làm tăng tính cạnh trang và sự minh bạch của nền kinh tế giúp
cho quá trình trao đổi hàng hoá dịch vụ diễn ra một cách nhanh chóng, thuận lợi và
hiệu quả hơn.
Những thay đổi của công nghệ viễn thông thế giới: Công nghệ viễn thông hiện
nay đã tiến bộ vượt bậc trong hai lĩnh vực là công nghệ băng rộng (FTTx) và di động
và một số công nghệ khác nữa. So với trước đây chưa có công nghệ băng rộng việc
truy cập internet mất rất nhiều thời gian, hiện nay việc truy cập Internet đã tiết kiệm
thời gian rất nhiều so với trước đây.
Điện thoại di động: Số lượng điện thoại di động áp dụng công nghệ mới trên thế
giới có xu hướng sử dụng rất nhiều. Theo dự báo của các nhà nghiên cứu thì trong
tương lai nó sẽ trở thành phương tiện chính để truy cập internet và thực hiện các dịch
vụ thương mại điện tử cho người sử dụng.
Đó là một số xu hướng phát triển của thế giới, còn ở Việt Nam thì viễn thông
thay đổi một cách nhanh chóng bắt đầu từ năm 1994 khi mạng điện thoại di động đầu
tiên bắt đầu đi vào hoạt động và khai thác cho đến nay thì thị trường điện thoại di động
đã phát triển một cách nhanh chóng. Năm 2004 được coi là năm bùng nổ của thị
trường điện thoại di động.
- Môi trường kinh doanh của ngành Viễn thông đang chuyển dần từ độc quyền sang
cạnh tranh
Viễn thông không chỉ đáp ứng nhu cầu giao tiếp hàng ngày của con người mà nó
còn cung cấp các mối liên hệ thị trường giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa nhà
sản xuất với nhà sản xuất, giữa nhà sản xuất với các tổ chức xã hội… Từ đó góp phần
tiết kiệm chi phí, thúc đẩy quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả của nền kinh tế …Hòa
1

chung với trào lưu tự do hóa, năm 1995 viễn thông Việt Nam đã chuyển đổi từ nền
kinh tế độc quyền nhà nước sang cạnh tranh theo hướng thị trường. Trước năm 1995,
toàn bộ các dịch vụ viễn thông đều do Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam
(Tập đoàn VNPT ngày nay) cung cấp. Đến nay, thị trường Viễn thông Việt Nam đã có
6 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động, 14 doanh nghiệp được phép cung
cấp hạ tầng mạng và 92 doanh nghiệp được phép cung cấp dịch vụ Internet (VNPT
Việt Nam, 2016).
Việc tăng trưởng mạnh về số lượng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông làm tăng tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Trên thị trường Việt Nam hiện
nay việc thoái vốn, sáp nhập, hoặc tái cơ cấu mô hình kinh doanh của các nhà mạng di
động đã xuất hiện. Cuối tháng 3-2012, EVN Telecom đã chính thức sáp nhập vào
Viettel, điều này đồng nghĩa với thương hiệu EVN Telecom không còn trên thị trường.
Tháng 9/2012, VimpelCom, đối tác nước ngoài chính trong liên doanh Gtel Mobile
cũng chính thức rút thương hiệu Beeline khỏi thị trường Việt Nam sau khi bán toàn bộ
49% cổ phần trong liên doanh Gtel Mobile cho Công ty TNHH nhà nước một thành
viên Truyền dẫn và dịch vụ hạ tầng (Gtel), đưa Gtel Mobile trở thành công ty 100%
vốn trong nước. Thương hiệu Beeline được thay thế bằng thương hiệu Gmobile. SFone tái cấu trúc doanh nghiệp, chuyển đổi từ mô hình hợp tác kinh doanh (BCC) sang
mô hình công ty liên doanh. Mobifone chính thức tách ra khỏi VNPT vào tháng 6 năm
2014. Như vậy, đến nay trên thị trường chỉ còn lại sáu mạng di động đang hoạt động là
Viettel, VinaPhone, MobiFone, Vietnamobile, Gmobile và S-Fone. Trong giai đoạn
này thị trường thông tin di động đang đi vào xu thế bão hòa về số lượng khách hàng và
sản phẩm dịch vụ (các mạng điện thoại di động có các sản phẩm dịch vụ gần như
tương tự nhau về chất lượng và giá cước) (VNPT Việt Nam, 2016).
Sau khi xuất hiện những thất thoát nghiêm trọng tại nhiều tập đoàn kinh tế nhà
nước từ đầu năm 2009, Đảng Cộng sản Việt Nam đã gia tăng đáng kể mối quan tâm
tới các chính sách phục hồi kinh tế, nhằm kiểm soát chặt chẽ hơn tài sản nhà nước đầu
tư vào khu vực doanh nghiệp. Từ giữa năm 2011 mối quan tâm tới tái cơ cấu tập đoàn
và DNNN tăng dần. Ngày 10/10/2011, phát biểu bế mạc Hội nghị Trung ương Đảng
lần thứ 3 khóa XI, Tổng bí thư Nguyễn Phú Trọng thông báo chủ trương tái cơ cấu
toàn diện nền kinh tế, trong đó có nội dung “đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu

lại nền kinh tế, nâng cao chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế”.
2


Từ cuối năm 2012, Chính phủ đã ban hành nhiều nghị định thực hiện chính
sách tái cơ cấu tập đoàn và DNNN. Trong số đó phải kể tới Nghị định số 99/2012/NĐCP ngày 15/11/2012 về phân công, phân cấp thực hiện các quyền, trách nhiệm, nghĩa
vụ của chủ sở hữu nhà nước đối với DNNN và Nhà nước đầu tư vốn vào doanh
nghiệp; Nghị định số 61/2013/NĐ-CP ngày 25/6/2013 của Chính phủ về quy chế giám
sát tài chính và đánh giá kết quả hoạt động và công khai thông tin tài chính đối với
DNNN do Nhà nước làm chủ sở hữu và doanh nghiệp có vốn nhà nước; Nghị định số
71/2013/NĐ-CP ngày 11/7/2013 của Chính Phủ về đầu tư vốn nhà nước vào doanh
nghiệp và quản lý tài chính đối với doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ.
Dưới sự chỉ đạo của Chính phủ và các cơ quan chủ quản, các tập đoàn, tổng
công ty tự xây dựng Đề án tái cơ cấu của đơn vị mình với mục tiêu phân bố lại các
nguồn lực, nâng cao hiệu lực quản trị nội bộ theo hướng, một là tập trung chuyên môn
hoá, phân công phối hợp và bổ sung trong nội bộ tập đoàn, tổng công ty; tránh đầu tư
dàn trải, phân tán và cạnh tranh nhau trong nội bộ từng tập đoàn, tổng công ty; hai là
đánh giá và phân bổ lại các dự án đầu tư của tập đoàn và DNNN; ba là đánh giá, tập
hợp và phân loại nợ của công ty thành viên và toàn bộ tập đoàn, tổng công ty; xử lý
các khoản nợ quá hạn, không có khả năng thanh toán theo các hình thức thích hợp; giải
thể hoặc phá sản doanh nghiệp thành viên khi cần thiết.
Trong bối cảnh đó, Tập đoàn VNPT không phải là ngoại lệ, theo Quyết định số
888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), cơ cấu của VNPT sau khi tái cơ cấu có Tổng
công ty hạ tầng mạng (VNPT Net) hạch toán phụ thuộc và 2 Tổng công ty hạch toán
độc lập là Tổng công ty Dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone) và Công ty TNHH
MTV Truyền thông (VNPT Media).
VNPT Khánh Hòa là đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT, sau khi thực hiện tái
cơ cấu sẽ tách thành hai khối kỹ thuật – kinh doanh riêng biệt. Khối kinh doanh được
chuyển về trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ viễn thông, làm nhiệm vụ tổ chức kinh

doanh tất cả các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin của VNPT trên địa bàn tỉnh
Khánh Hòa.
Tại Khánh Hòa, đến cuối năm 2015 Vinaphone là mạng di động có độ phủ sóng
3G lớn nhất toàn địa bàn tỉnh. Độ phủ kênh bán hàng trên toàn địa bàn đạt tỷ lệ 1 điểm
bán/1000 dân. Doanh thu đến cuối năm 2015: di động trả sau: 52,7 tỷ đồng/năm (bằng
3


88,3% so với năm 2014), hòa mạng di động trả trước: 12,5 tỷ đồng/năm, doanh thu
nạp thẻ tài khoản chính: 134,7 tỷ đồng/năm (bằng 136% so với năm 2014), số lượng
thuê bao đến cuối năm 2015: di động trả sau: 29.713 thuê bao, di động trả trước:
250.221 thuê bao (VNPT Khánh Hòa, 2016).
Hoạt động kinh doanh trong một ngành đặc thù, có sự thay đổi nhanh và liên
tục về công nghệ. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác như
Viettel, Mobifone, FPT, ... nên VNPT Vinaphone Khánh Hòa xác định cần phải hoàn
thiện lại các chính sách nhân sự là việc quan trọng cần ưu tiên thực hiện, là nền tảng để
đơn vị nhanh chóng ổn định và phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020”
làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn giúp cho các bộ phận hoạch định chính sách,
quản lý tại đơn vị xây dựng được một chính sách nhân sự phù hợp với giai đoạn phát
triển và đặc điểm của đơn vị nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp (tăng
trưởng về doanh thu, lợi nhuận, …). đồng thời đề tài hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo
cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa tìm thấy hướng giải quyết cho những khó khăn hiện
nay khi đứng trước thách thức của thời đại mới, xây dựng tầm nhìn dài hạn, phát huy
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và và các chính sách nhân sự tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa; tìm ra những bất cập, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân

để từ đó kiến nghị các giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone
Khánh Hòa đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự của VNPT
Vinaphone Khánh Hòa trong thời gian qua.
- Tìm ra những mặt còn bất cập trong các chính sách nhân sự đang áp dụng của
đơn vị thông qua việc khảo sát ý kiến của nhân viên tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa.
- Kiến nghị các giải pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone
Khánh Hòa.
4


3. Câu hỏi nghiên cứu
- VNPT Vinaphone Khánh Hòa đang gặp những thuận lợi hay khó khăn gì trong các
chính sách sử dụng nguồn nhân lực ? Nguyên nhân cơ bản của những khó khăn này ?
- Nhóm giải pháp chủ yếu nào cần được lựa chọn thực hiện nhằm hoàn thiện các chính
sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa phù hợp với mục tiêu đặt ra trong giai
đoạn tới ?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng các chính sách nhân sự tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Giới hạn nội dung nghiên cứu: đề tài chỉ nghiên cứu những nội dung liên quan
đến các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa.
Giới hạn vùng nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá thực
trạng nguồn nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa; các nhân tố ảnh hưởng đến
việc hoạch định các chính sách nhân sự tại đơn vị; xem xét, đánh giá các chính sách
các quy định…về công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển, duy trì nguồn nhân lực, tìm
ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với việc phát triển nguồn nhân lực

tại đơn vị, từ đó đề ra các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự tại đơn
vị đến năm 2020.
Việc khảo sát đánh giá sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa được thực hiện trong quý 3/2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và
định lượng, thu thập nguồn dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, bao gồm:
- Nguồn thông tin thứ cấp
Thông tin thứ cấp được thu thập từ các giáo trình; sách chuyên ngành; các báo
cáo tổng hợp từ các cơ quan quản lý liên quan. Các số liệu về ngành được thu thập từ
Bộ TTTT, Sở TTTT Khánh Hòa, Sở LĐTBXH Khánh Hòa, Tập đoàn VNPT, VNPT
Khánh Hòa, ....
5


- Nguồn thông tin sơ cấp
Thông tin sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn các cán bộ công nhân viên
tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa về thực trạng các chính sách nhân sự của đơn vị.
Tác giả dựa trên cơ sở nguồn tham khảo bao gồm các công trình nghiên cứu
liên quan, sách giáo khoa, ý kiến của giáo viên hướng dẫn để thiết kế bản câu hỏi;
phỏng vấn, thảo luận nhóm với các chuyên gia để hiệu chỉnh bản câu hỏi trước khi
triển khai khảo sát. Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện cho từng bộ
phận tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa. Kết quả nghiên cứu là các thống kê mô tả
được xử lý từ phần mềm SPSS.
Luận văn sử dụng các phương pháp như: thống kê, so sánh, mô tả, tổng hợp và
phân tích, hệ thống hóa, khảo sát điều tra cũng như phương pháp chuyên gia để phân
tích, đánh giá thực trạng chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
6.1. Về mặt lý luận
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các chính sách nhân sự nói chung trong tổ chức

và trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ thông tin nói riêng.
Tổng kết các kinh nghiệm về các chính sách nhân sự làm bài học cho các doanh
nghiệp họat động trong lĩnh vực Viễn thông – công nghệ thông tin.
6.2. Về mặt thực tiễn
Luận văn có những đóng góp sau đây:
- Phác họa bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự tại
VNPT Khánh Hòa;
- Giúp các nhà quản trị nhận diện những mặt còn hạn chế, tồn tại của các chính sách
nhân sự, qua đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân lực
- Là tài liệu tham khảo cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa thực hiện các biện
pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự nhằm phát triển nguồn nhân lực.
7. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan
7.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Ở nước ngoài, đã có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về các chính
sách nhân sự mang lại các tác động quan trọng như sự hài lòng, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức. Nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York (1946),
6


áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp với 9 thành phần
động viên khuyến khích nhân viên: Công việc thú vị; Được công nhận đầy đủ công
việc đã làm; Sự tự chủ trong công việc; Công việc lâu dài; Lương cao; Sự thăng tiến
và phát triển nghề nghiệp; Điều kiện làm việc tốt; Sự gắn bó của cấp trên và công ty
với nhân viên; Sự hỗ trợ của cấp trên.
Trong nghiên cứu: “The Measurement of Organizational Commitment”,
Mowday và cộng sự (1979), đã xác định được 3 thành tố của sức mạnh của sự đồng
nhất OC (identification): (1) tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu
và giá trị của tổ chức, (2) sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (3) mong muốn một
cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức. Tương quan đáng kể đã được tìm thấy giữa
OCQ và ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi

nghiên cứu. Hơn nữa, trong một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên
quan đến dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối quan hệ
vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự
quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn.
Cuối cùng, là mối tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job Descriptive Index). Các
mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc.
Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey and Company cũng
đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức: (1)
môi trường làm việc, (2) lương bổng hậu hĩnh, (3) cơ hội thăng tiến, (4) văn hóa tổ
chức, (5) ý thức sở hữu, (6) giờ giấc làm việc linh động, (7) mối quan hệ với cấp trên,
(8) sự cân bằng trong cuộc sống và công việc.
Trong cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo”
Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003), đã giới thiệu các thành tựu
đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo
dục và đào tạo. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong việc phát triển nguồn lực con
người cho tổ chức, doanh nghiệp.
“Tối đa hóa năng lực nhân viên – các chiến lược phát triển nhân tài nhanh
chóng và hiệu quả (The manager’s guide to maximizing employee potential) – William
J.Rothwell. Cuốn sách đưa người đọc trải qua từng chiến lược đơn giản nhưng vô cùng
hiệu quả để phát triển năng lực của nhân viên, trong đó có chiến lược thực hiện việc
đào tạo nhân viên một cách thường xuyên thông qua công việc. Đây là cuốn sách rất
7


cần thiết cho bộ phận nhân sự và các nhà quản lý trong việc xây dựng các chính sách
thu hút, nuôi dưỡng và giữ người hiệu quả nhất.
7.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó của
nhân viên như:
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999) thông qua số
liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp. Kết quả cho thấy mức gắn bó
chung của trong doanh nghiệp là trên trung bình (3.52) với thang đo 5 bậc với 4 yếu tố
chính là: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) môi trường, không khí làm
việc, (4) thu nhập. Kết quả cũng chỉ ra rằng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức gắn bó
của nhân viên là môi trường không khí làm việc, yếu tố ít ảnh hưởng nhất đến mức gắn
bó của nhân viên chính là cơ hội đào tạo, thăng tiến.
Nghiên cứu: “Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với
công việc trong điều kiện Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005).
Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn
kết với tổ chức. Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm toàn thời gian ở
thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra rằng 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và
trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân
viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Trong đó, sự thỏa
mãn về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng lớn nhất. Nó chỉ ra
rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào đối với công ty của họ chính vì họ thích
công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc.
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng
phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên cụ thể:
- Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên,
tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài.
Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên
dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong
thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
8


- Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới
mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,….. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có

ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của
doanh nghiệp.
- Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng
tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động
đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt
được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các
doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng
bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh
nghiệp hơn.
Đề tài luận án tiến sỹ “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, do Lê Thị Mỹ Linh – Trường Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội năm 2009. Ngoài việc đi sâu vào phân tích vấn đề
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tác giả còn đề cập đến
khía cạnh đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung.
Lê Thị Hồng Dự (2010), ‘’Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên Âu Lạc - Quảng Ninh đến năm 2015’’, Luận văn cao học,
Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội. Nghiên cứu xác định các nguyên nhân chủ
yếu, từ đó đề ra các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công
ty: Tăng cường chỉ đạo, kiểm tra của lãnh đạo, quản lý; xây dựng, phát triển chương
trình tuân thủ đạo đức hiệu quả; hoàn thiện chính sách thù lao lao động; xây dựng
chính sách đào tạo; thực hiện đồng bộ các chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Dương Đại Lâm “Hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Viễn thông bắc giang” (2012), trên cơ sở đánh giá thực trạng quản trị nhân lực
tại Viễn thông Bắc Giang, đã kết luận như sau: Viễn thông Bắc Giang cần có những kế
hoạch khắc phục triển khai đồng bộ, xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực, sử
dụng phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn phù hợp để thu hút đội ngũ nhân viên giỏi,
sắp xếp lao động phù hợp với nguồn lực hiện có và tạo động lực cho người lao động
bằng các chế độ đãi ngộ phù hợp, đảm bảo công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài.

9


Các công trình nghiên cứu trên, về cơ bản, đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ được
cơ sở lý luận và thực tiễn về các chính sách nhân sự trong doanh nghiệp, tổ chức. Tuy
nhiên, cho đến nay chưa có công trình nghiên cứu khoa học nào đề cập đến các chính
sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa.
8. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo,... Luận văn được kết
cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về các chính sách nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa
Chương 3: Hoàn thiện các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa
đến năm 2020

10


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nhân sự và quản trị nhân sự trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm về Nhân sự
Khái niệm Nhân sự được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, theo PGS.Trần
Kim Dung (1980) thì “Nhân sự của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nhân sự trong tổ chức có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ
quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của
môi trường xung quanh”. Do đó công tác quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn

nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình kinh doanh.
1.1.2. Khái niệm và vai trò quản trị nhân sự
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nhân sự. Bộ phận
này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể
có liên quan đến quản lý nguồn lực con người. Tóm lại, khái niệm chung nhất của
quản trị nhân sự được hiểu như sau: “Quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng
cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Xuân Cầu,
Mai Quốc Chánh, 2008).
Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Thứ nhất: Quản trị nhân sự giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách
là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các
11


khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao
động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó
có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nhân sự tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không
ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba: Quản trị nhân sự thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung
tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức,
quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và
dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến
lược kinh doanh (Trần Kim Dung, 2007)
1.1.3. Các học thuyết liên quan đến quản trị và các chính sách nhân sự
- Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông:
+ Trường phái “Đức trị”
Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị”. Ông
chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức
tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng
đầu, là trung tâm.
Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng phương thức
chính danh. Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “Sử dân dĩ thời”
(sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo
bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo
nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền
biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả”.
12


Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những điều tốt
đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay. Nó đã được vận dụng vào phục vụ nhu cầu
phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á.
+ Trường phái “Pháp trị”
Khác với trường phái “Đức trị”, trường phái “Pháp trị” coi pháp luật là tiêu
chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị.

Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế, thuật.
Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ. Thế
là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp. Thuật là cách thức,
nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những
quy định của pháp. Hàn Phi đã có những chủ trương khá tiến bộ: quản trị phải quyền
biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con
người và hành vi. Ông chủ trương cụ thể hoá học thuyết thành thao tác và quy trình để
mọi người đều có thể học và làm được công việc quản trị. Trong học thuyết này, ông
cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng
người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc,
quy tắc,…
Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự
như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong các chính
sách nhân sự của nhiều doanh nghiệp.
- Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây:
+ Học thuyết X
Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử
dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên. Học thuyết X được khái quát
theo 3 điểm:
Thứ nhất, nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người.
Thứ hai, đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ
để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Thứ ba, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
13


Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách
tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị.

+ Học thuyết Y
Do có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học thuyết
Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện các nguyên tắc
thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân; Các biện pháp quản trị
được áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”; Áp
dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên
trong tổ chức; Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ; Nhà quản trị và nhân viên
phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để
cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…
+ Học thuyết Z
Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như: Thể chế quản
lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ, phải
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp
trên; Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải
có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát huy tính tích
cực của mọi người…; Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống
nhất tư tưởng, hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp
trên và đưa ra ý kiến của mình; Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó
vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty; Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm
đến phuc lợi của nhân viên, tạo sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp
dưới; Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải làm
cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu; Phải chú ý đào
tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ; Quan sát biểu
hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan
hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công tác quản trị
nhân lực (Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi, 2011)
14