CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
CƠ SỞ 2 TẠI TP HỒ CHÍ MINH


KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN
VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM TNHH
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Tấn Nghĩa
Mã sinh viên: 1201025054
Lớp: K51A
Khóa: 51
Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thu Hà

Mã KLTN: 405

TP.HCM, ngày 11 tháng 12 năm 2015


2


MỤC LỤC

MỤC LỤC................................................................................................................. i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................v
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG CHO
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM TNHH.............................................6
1.1. Khái quát chung về sự thoả mãn với công việc của nhân viên......................6
1.1.1. Khái niệm sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.......................................6
1.1.2. Ý nghĩa của việc nghiên cứu sự thỏa mãn với công việc của nhân viên........11
1.2. Các mô hình nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự thoả mãn với công
việc của nhân viên..................................................................................................13
1.2.1. Nghiên cứu của Foreman Facts (1946)..........................................................13
1.2.2. Nghiên cứu của Weiss và cộng sự (1967)......................................................14
1.2.3. Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969)......................................................14
1.2.4. Nghiên cứu của Schemerhon (1993)..............................................................14
1.2.5. Nghiên cứu của Spector (1997).....................................................................14
1.2.6. Nhận xét các mô hình nghiên cứu..................................................................15
1.3. Mô hình nghiên cứu sự thoả mãn với công việc của nhân viên tại Tổng
công ty Điện lực miền Nam TNHH......................................................................16
1.3.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH...............................16
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất áp dụng cho Tổng công ty Điện lực miền Nam
TNHH và các giả thiết.............................................................................................19
1.4. Sự cần thiết của việc nghiên cứu sự thoả mãn với công việc của nhân viên
tại Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH.......................................................26
Tóm tắt chương 1...................................................................................................27


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN
VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC
MIỀN NAM TNHH...............................................................................................28
2.1. Khái quát hoạt động quản trị nhân sự tại Tổng công ty Điện lực miền Nam
TNHH..................................................................................................................... 28
2.1.1. Bản chất công việc.........................................................................................28
2.1.2. Chính sách tiền lương và phúc lợi.................................................................28

2.1.3. Mối quan hệ giữa nhân viên trong công ty....................................................29
2.1.4. Chính sách đào tạo và thăng tiến...................................................................30
2.1.5. Điều kiện làm việc.........................................................................................31
2.2. Thực trạng các nhân tố tác động đến sự thoả mãn với công việc của nhân
viên tại Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH...............................................32
2.2.1. Thiết kế thang đo...........................................................................................32
2.2.2. Xây dựng bảng khảo sát................................................................................36
2.2.3. Xác định các đặc điểm của mẫu khảo sát.......................................................36
2.2.4. Tiến hành thu thập dữ liệu.............................................................................37
2.2.5. Xử lý dữ liệu..................................................................................................38
2.2.6. Phân tích dữ liệu............................................................................................39
2.3. Đánh giá chung về sự thoả mãn với công việc của nhân viên tại Tổng công
ty Điện lực miền Nam TNHH...............................................................................55
2.3.1. Ưu điểm.........................................................................................................55
2.3.2. Nhược điểm...................................................................................................57
Tóm tắt chương 2...................................................................................................58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ THOẢ
MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN
LỰC MIỀN NAM TNHH.....................................................................................59
3.1. Định hướng phát triển và định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Điện lực miền Nam TNHH......................................................................59
3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH...........59


3.1.2. Định hướng nâng cao mức độ thoả mãn với công việc của nhân viên tại Tổng
công ty Điện lực miền Nam TNHH.........................................................................61
3.2. Cơ hội và thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao
mức độ thoả mãn với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực miền
Nam TNHH............................................................................................................63
3.2.1. Cơ hội............................................................................................................63

3.2.2. Thách thức.....................................................................................................66
3.3. Giải pháp nhằm nâng cao mức độ thoả mãn với công việc của nhân viên tại
Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH.............................................................68
3.3.1. Giải pháp nâng cao mức độ thoả mãn với "cấp trên".....................................68
3.3.2. Giải pháp nâng cao mức độ thoả mãn với "điều kiện làm việc"....................70
3.3.3. Giải pháp nâng cao mức độ thoả mãn với "cơ hội đào tạo – thăng tiến"........72
3.3.4. Giải pháp nâng cao mức độ thoả mãn với "phúc lợi".....................................73
3.3.5. Giải pháp nâng cao mức độ thoả mãn với "bản chất công việc"....................74
3.3.6. Giải pháp nâng cao mức độ thoả mãn với "thu nhập"....................................77
Tóm tắt chương 3...................................................................................................79
KẾT LUẬN............................................................................................................80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................81
PHỤ LỤC 1............................................................................................................80
PHỤ LỤC 2............................................................................................................90
PHỤ LỤC 3............................................................................................................94
PHỤ LỤC 4..........................................................................................................100
PHỤ LỤC 5..........................................................................................................109
PHỤ LỤC 6..........................................................................................................121
PHỤ LỤC 7..........................................................................................................123
PHỤ LỤC 8..........................................................................................................124
PHỤ LỤC 9..........................................................................................................126


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT ĐẦY ĐỦ

1

AFTA

Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

2

EVN

Tập đoàn Điện lực

3

EVN SPC

Tổng công ty Điện lực miền Nam

4

TGĐ

Tổng Giám Đốc

5

THPT

Trung học phổ thông

6

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

7

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

8

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

9

TPP

Hiệp định Đối tác Kinh tế xuyên Thái Bình Dương

10

WTO

Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

TÊN BẢNG BIỂU

TRANG

1

Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

8

2

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

20

3

Hình 3.1: Một số tiêu chí đánh giá trong mô hình
Luxottica Retail

72

4

Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu dự kiến

26

5

Bảng 1.1: Tình hình nhân sự tại Tổng công ty Điện lực
miền Nam (2011 - 2015)

17

6

Bảng 2.1: Thang đo chính thức

34

7

Bảng 2.2: Thống kê mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu

39

8

Bảng 2.3: Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha các yếu
tố tác động đến sự thoả mãn với công việc của nhân viên

41

9

Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha nhân tố
sự thoả mãn

43

10

Bảng 2.5: Các chỉ số phân tích EFA lần 2

45

11

Bảng 2.6: Kết quả phân tích EFA lần 2

46

12

Bảng 2.7: Thống kê mô tả các yếu tố tác động đến sự
thoả mãn với công việc

47

13

Bảng 2.8: Mức ý nghĩa của các hệ số hồi quy lần 1

51

14

Bảng 2.9: Kết quả hồi quy lần 2

52


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay với sự phát triển không ngừng của công nghệ, khoa học kỹ thuật và
quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế
thị trường và hội nhập với nền kinh tế thế giới mới, các doanh nghiệp nhà nước Việt
Nam cũng nhanh chóng nắm bắt xu hướng đó. Ở đây, ngành Điện là một ngành kinh
tế - kỹ thuật quan trọng, đảm bảo hạ tầng của mỗi quốc gia, là loại hình kinh doanh
đặc thù, sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời nên không thể dự trữ được. Trong sự
nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của cả nước, ngành điện phải có trách nhiệm đi
trước và đón đầu, nó đã trở thành một trong những động lực thúc đẩy phát triển sản
xuất và đời sống xã hội.
Tổng công ty Điện lực Miền Nam (EVN SPC) là một doanh nghiệp nhà nước
đáp ứng mọi nhu cầu về điện, phục vụ cho sản xuất và sinh hoạt, ổn định an ninh
chính trị, quốc phòng trên toàn miền Nam – một vùng kinh tế rộng lớn của Tổ quốc.
Để thực hiện tốt vai trò của mình, công ty phải có những thay đổi nhằm thích ứng
với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước, bao gồm: hiện đại hóa cơ
sở vật chất - kỹ thuật, cải tiến quy trình sản xuất điện nhằm tối ưu hoá chi phí, nâng
cao dịch vụ khách hàng... Trong các yếu tố đó, có thể khẳng định rằng: Con người
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quản lý vận hành doanh nghiệp và quyết định sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Xét về măt kinh tế, doanh nghiệp có

thể khai thác được lợi thế cạnh tranh, khả năng tiềm tàng và tăng năng suất lao động
là nhờ yếu tố con người.
Muốn phát triển yếu tố con người trong tổ chức, các nhà quản lý phải phát
triển đồng thời rất nhiều hoạt động trong nội bộ công ty. Bên cạnh việc làm sao để
thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng, thì việc xây dựng chính sách đào tạo, đãi
ngộ thế nào để những nhân viên đó có thể gắn bó lâu dài với công ty lại càng là vấn
để . Để đạt được điều này cần phải hiểu rõ các yếu tố nào khiến cho nhân viên cảm
thấy thỏa mãn với công việc. Với những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Các yếu


tố tác động đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên tại Tổng Công ty Điện
miền Nam TNHH” để nghiên cứu và làm khoá luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xây dựng mô hình nghiên cứu: xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn
với công việc của nhân viên tại EVN SPC và lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố đó.
- Đánh giá mức độ thỏa mãn với công việc của nhân viên tại EVN SPC.
- Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn với công việc của nhân viên tại
EVN SPC theo các đặc điểm cá nhân.
- Đưa ra một số kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn với
công việc của nhân viên tại EVN SPC.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: sự thỏa mãn và các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn
với công việc của nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH;
+ Phạm vi thời gian: sử dụng số liệu thống kê từ khảo sát vào tháng 11/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: bao gồm quá trình tham khảo, phân tích và tổng hợp
các mô hình lý thuyết về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn với công việc của

nhân viên để đưa ra mô hình nghiên cứu; tiếp đến là nghiên cứu thang đo của những
mô hình lý thuyết và bài luận về sự thỏa mãn với công việc của nhân viên trước đó,
trao đổi với đại diện của Tổng công ty Điện lực miền Nam (Ban lãnh đạo và phỏng
Tổ chức nhân sự), phỏng vấn nhóm một số nhân viên để hoàn thiện bảng thang đo
cho bài nghiên cứu.
- Nghiên cứu định lượng: bao gồm việc xây dựng bảng khảo sát, thu thập dữ
liệu, làm sạch dữ liệu, nhập vào Excel để tiến hành đưa vào phân tích; quá trình
phân tích được thực hiện bằng SPSS 19.0 qua các phương pháp như: phân tích EFA,
kiểm định Cronbach’s Alpha, hồi quy, phân tích ANOVA... để xây dựng mô hình


nghiên cứu hoàn chỉnh với các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn với công việc của
nhân viên đồng thời lượng hóa được mức độ tác động của từng yếu tố.
5. Ý nghĩa thực tiễn
- Xác định được các nhân tố, các thang đo dùng để đo lường sự thoả mãn công
việc của nhân viên, từ đó giúp cho ban lãnh đạo hiểu sâu sắc hơn về nhân viên của
mình để đưa ra chính sách phù hợp nhằm thu hút nhân tài và phát triển nguồn nhân
lực vững mạnh cho công ty.
- Nghiên cứu này có thể làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về sự thoả mãn
công việc của nhân viên nói chung, đặc biệt đối với những nhân viên làm việc trong
các doanh nghiệp nhà nước.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
6.1. Thế giới
Trên thế giới, có rất nhiều mô hình nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự
thoả mãn với công việc của nhân viên như: Foreman Facts (1946), Weiss và cộng sự
(1967), Smith và cộng sự (1969), Schemethon (1993) và Spector (1997)... Các
nghiên cứu này đề ra số lượng cũng như tên những yếu tố khác nhau, nhưng về cơ
bản vẫn bao quát được đầy đủ những khía cạnh của sự thoả mãn của nhân viên.
Trong số đó, mô hình JDI của Smith và cộng sự (1969) được đánh giá cao về độ tin
cậy và sử dụng rộng rãi nhiều hơn cả (Green, 2000).

Những tác giả sau này thường sử dụng mô hình JDI làm cơ sở lý luận để đưa
ra mô hình nghiên cứu cho đề tài với phạm vi áp dụng hẹp hơn như: sự thoả mãn
với công việc của nhân viên tại một tổ chức, điển hình như một số nghiên cứu sau:
- Cheng - Kuang Hsu (1977) đã tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn công việc
của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan. Kết quả cho thấy rằng cả năm nhân tố trong
các chỉ số JDI (bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo - thăng tiến, cấp trên,
đồng nghiệp) đều tác động đến sự thỏa mãn công việc của công nhân tại đây.
- Nghiên cứu sau này của Luddy (2005) cũng sử dụng chỉ số mô tả công việc
JDI của Smith, Kendall và Hullin (1969) với năm thành phần: thu nhập, thăng tiến,
cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của


nhân viên tại Viện y tế công cộng Nam Phi. Kết quả nghiên cứu này cho rằng cả
năm thành phần trên đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Các yếu tố đặc
điểm cá nhân như nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ, thâm niên, tuổi tác,
thu nhập và vị trí công tác cũng có tác động đáng kể đến sự thỏa mãn công việc.
6.2. Trong nước
Tại Việt Nam, có rất nhiều tác giả đã sử dụng những mô hình của thế giới để
phát triển thành mô hình các yếu tố tác động đến sự thoả mãn với công việc của
nhân viên đối với phạm vi các công ty tại Việt Nam. Các bài nghiên cứu này thông
thường có 3 dạng chính được phân loại dựa trên phạm vi của đề tài: sự thoả mãn
của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam (tức phạm vi toàn quốc), hoặc phạm
vi tại một tỉnh thành nhất định, hoặc chỉ trong giới hạn một công ty/ tổ chức cụ thể.
- Trong số đó, không thể nào không nhắc đến nghiên cứu của Trần Kim Dung
(2005) với đề tài "Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của
Việt Nam", cũng sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI (1969) để xác định mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam. Kết
quả nghiên cứu cho thấy rằng: nhân tố bản chất công việc và cơ hội thăng tiến được
đánh giá là có tác động lớn nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo
sát. Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu này là chỉ phù hợp với đối tượng nhân viên

có trình độ chuyên môn. Kết quả nghiên cứu cũng đưa ra 2 nhân tố mới là phúc lợi
công ty và điều kiện làm việc nhằm phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam.
- Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu ra một số nghiên cứu tiêu biểu khác như: Châu
Văn Toàn (2009) với đề tài "Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM"; Vũ Khắc Đạt (2009) trong nghiên cứu "Đo
lường sự hài lòng của nhân viên Vietnam Airline khu vực miền Nam"; Nguyễn Trần
Thanh Bình (2009) trong "Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại công ty cổ
phần cơ khí chế tạo máy Long An"...
6.3. Khoá luận
Khoá luận “Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn với công việc của nhân
viên tại Tổng Công ty Điện miền Nam TNHH” tập trung nghiên cứu nhằm xác


định và lượng hoá tác động của các yếu tố đến sự thoả mãn với công việc của nhân
viên tại cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Nam. Từ đó, đồng thời dựa trên tình
hình hoạt động và các chính sách nhân sự tại công ty để đưa ra những giải pháp
thiết thực nhằm nâng cao mức độ thoả mãn với công việc của nhân viên tại công ty.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, khoá luận được
chia thành 3 chương như sau:
- Chương 1: Tổng quan về sự thoả mãn với công việc của nhân viên và mô
hình nghiên cứu đề xuất áp dụng cho Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH
- Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến sự thoả mãn với công việc của
nhân viên tại Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thoả mãn với công việc
của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH
Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến những người đã giúp tác giả chuẩn bị và hoàn
thành khóa luận này. Đặc biệt, tác giả xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn
- Tiến sĩ Nguyễn Thị Thu Hà, người đã dành nhiều thời gian hướng dẫn cho tác giả
trong suốt quá trình làm khóa luận.

Tiếp theo, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới toàn thể các thầy cô giáo trong
trường Đại học Ngoại Thương Cơ Sở 2 về những bài giảng quý báu đã góp phần tạo
cho tác giả có nền tảng để phát triển kiến thức của mình.
Tác giả cũng xin chân thành cám ơn các anh chị trong Tổng công ty Điện Lực
TP.HCM đã cung cấp những tài liệu cần thiết về công ty và hỗ trợ tác giả trong quá
trình nghiên cứu, thu thập dữ liệu khảo sát cho khoá luận.
Mặc dù đã rất nỗ lực, nhưng do thời gian và kiến thức thực tế còn hạn chế nên
khoá luận không tránh được những sai sót và khuyết điểm. Vì vậy, tác giả kính
mong Quý Thầy Cô có thể giúp đỡ và góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 12 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Tấn Nghĩa


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG CHO
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM TNHH
1.1. Khái quát chung về sự thoả mãn với công việc của nhân viên
1.1.1. Khái niệm sự thỏa mãn với công việc của nhân viên
1.1.1.1. Khái niệm nhân viên
Theo tự điển Oxford Advanced Learner's Dictionary, nhân viên (employee) là
những người được thuê và trả công để làm việc cho một công ty, hoặc tổ chức. Định
nghĩa này nêu lên một cách hiểu khá thông thường về nhân viên, nhưng còn tương
đối khá chung chung và chưa cụ thể.
Tự điển Business Dictionary lại đưa ra một định nghĩa về nhân viên theo một
quan điểm khác: nhân viên (employee) là những cá nhân làm việc bán thời gian
(part-time) hoặc toàn thời gian (full-time) thông qua một hợp đồng lao động (bằng
miệng hoặc bằng văn bản). Theo đó, định nghĩa này đã nêu lên cơ sở pháp lý nhằm
xác định một cá nhân trở thành nhân viên của một công ty, hoặc tổ chức: hợp đồng
lao động. Ngoài ra, dựa vào định nghĩa, nhân viên có thể chia thành 2 loại là nhân

viên toàn thời gian và nhân viên bán thời gian.
Trong phạm vi khoá luận này, nhân viên được hiểu là những cá nhân được
thuê và trả công để làm việc cho một công ty, hoặc tổ chức thông qua một hợp đồng
lao động. Bên cạnh đó, tác giả chỉ nhắm vào đối tượng là những nhân viên làm việc
toàn thời gian, vì thông thường, đây là những nhân viên đã gắn bó hoặc có dự định
gắn bó lâu dài với tổ chức, nên họ sẽ có những đánh giá chính xác về công ty hơn.
1.1.1.2. Khái niệm sự thoả mãn với công việc và một số lý thuyết về sự thoả
mãn
 Khái niệm sự thoả mãn với công việc
Sự thỏa mãn với công việc có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau, hiện chưa
có một khái niệm thống nhất; tuy nhiên, dựa trên sự tương quan đồng nhất về tính
chất và đặc trưng, một số khái niệm cơ bản và đáng tin cậy được tác giả tổng hợp
trong bài nghiên cứu như sau:


- Theo Locke (1976), sự thỏa mãn với công việc là một trạng thái tình cảm
tích cực đạt được qua trải nghiệm trong công việc của một người hoặc kinh nghiệm
làm việc của người đó. Một số tác giả cũng đưa ra khái niệm về sự thoả mãn công
việc với ý nghĩa tương tự Locke nhưng với lối diễn đạt khác. Sự thỏa mãn đối với
công việc là một phản ứng tích cực đối với công việc của người nào đó (Smith &
Stone, 2002), hay là thái độ tích cực của một người đối với công việc (Brief, 2001).
Các khái niệm trên đều chỉ rõ sự thoả mãn với công việc là trạng thái tình cảm hoặc
phản ứng hoặc thái độ "tích cực" của một người với công việc;
- Một số nhà nghiên cứu lại định nghĩa sự thoả mãn công việc dưới góc độ
"mức độ yêu thích đối với công việc", tức là sự thoả mãn ở đây hoàn toàn có thể
được lượng hoá, và không nhất thiết phải là một phản ứng hay thái độ tích cực.
Ellickson và Logsdon (2002) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là
mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận
thức của người nhân viên (có thể là tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi
trường làm việc của họ. Còn theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công

việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính
là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình;
- Theo tác giả Trần Kim Dung (2005), sự thỏa mãn đối với công việc của nhân
viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh thỏa mãn nói chung đối với
công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc.
Trong khoá luận này, mục đích nghiên cứu là nhằm lượng hoá tác động của
các yếu tố đến sự thoả mãn với công việc, chính vì vậy, khái niệm sự thoả mãn cũng
sẽ được hiểu dưới góc độ một khái niệm có thể đo lường - "mức độ yêu thích của
một người đối với công việc nói chung của họ". Đồng thời, sự thoả mãn ở đây được
hiểu là sự thoả mãn nói chung đối với công việc của nhân viên.
 Một số lý thuyết về sự thoả mãn
Sự thoả mãn trong công việc có mối quan hệ chặt chẽ với việc đáp ứng các
nhu cầu của nhân viên. Một người nhân viên làm việc trong một tổ chức cũng tồn
tại những nhu cầu cơ bản của con người, vì vậy mức độ thoả mãn của nhân viên sẽ


được nâng cao nếu các nhà quản trị áp dụng linh hoạt các lý thuyết để đáp ứng tốt
nhu cầu của nhân viên như: thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943),
(1) Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được xem là nghiên cứu cơ bản nhất về
nhu cầu của con người nói chung. Theo đó, nhu cầu của con người được chia làm 5
cấp bậc, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,
nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Bên cạnh đó, ông
cho rằng: nhu cầu cấp cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

(Nguồn: Thuyết cấp bậc nhu cầu - Abraham Maslow, 1943)
Một nhân viên làm việc trong một doanh nghiệp cũng tồn tại những nhu cầu
cơ bản. Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất trong tháp nhu cầu Maslow; trong
công việc, nhu cầu này được thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương. Đây là nhu cầu

thường phát sinh đầu tiên, đảm bảo các yếu tố cần thiết cho sự tồn tại của nhân viên.
Ở bậc cao hơn, nhu cầu an toàn bao gồm những yếu tố đảm bảo sự an toàn của nhân
viên tại nơi làm việc cả về vật chất lẫn tinh thần, được thể hiện thông qua điều kiện
làm việc, các chính sách phúc lợi của công ty như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội…
Khi nhu cầu an toàn được thỏa mãn, nhu cầu xã hội xuất hiện. Nhu cầu xã hội thể


hiện nhu cầu có các mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp… Cao hơn nữa là nhu
cầu được tôn trọng, thể hiện qua bản chất công việc, quyền tự chủ nhất định trong
công việc, sự ghi nhận kết quả sau khi hoàn thành công việc. Nhu cầu cao nhất
trong bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) là nhu cầu tự thể hiện, được thể hiện ở
cơ hội đào tạo - thăng tiến, được tự khẳng định bản thân.
Từ lý thuyết này, các nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang
ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên bằng cách đáp ứng các nhu cầu
cá nhân đó của họ vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ
mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
(1943) được ứng dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc
của nhân viên và tác giả sử dụng thuyết này làm cơ sở để xây dựng các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
(2) Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Thuyết ERG của Alderfer (1969) giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow, nhưng số lượng nhu cầu được rút gọn còn 3 nhu cầu, đó là nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Trong đó, nhu cầu tồn tại là nhu cầu sinh lý
và nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu của Maslow, là nhu cầu thứ cấp, tối cần thiết
của con người để tồn tại. Nhu cầu quan hệ là nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự
trọng của Maslow, được xem như nhu cầu về các mối quan hệ trong cuộc sống.
Cuối cùng, nhu cầu phát triển bao gồm một phần nhu cầu tự trọng (phần được đáp
ứng bởi các tác nhân chủ quan) và nhu cầu tự thể hiện của Maslow, đây được xem
như là những nhu cầu về việc phát triển bản thân.
Điểm khác biệt so với thuyết của Maslow (1943) đó là thuyết của Alderfer

(1969) cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm và khi
một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.
(3) Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Theo nghiên cứu của Frederick Herzberg (1959), các nhân tố tạo ra sự thoả
mãn với công việc của nhân viên rất khác so với các nhân tố tạo ra sự bất mãn.


Theo đó, ông chia nhu cầu của nhân viên thành 2 loại: các nhân tố duy trì và các
nhân tố động viên.
Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát trong công việc,
lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống
cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không
có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Các nhân tố động
viên gồm thành tựu đạt được, sự thừa nhận của người khác, bản chất công việc,
trách nhiệm công việc, sự tự chủ trong công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ. Nếu
nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại
nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn.
Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng
chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và
nếu không đáp ứng các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Dựa
vào lý thuyết của Hezberg (1959), có thể thấy rằng: các nhà quản trị cần phải đảm
bảo các nhân tố duy trì cho nhân viên đồng thời tập trung đáp ứng các yếu tố thuộc
nhóm động viên để nâng cao mức độ thoả mãn với công việc của người lao động.
(4) Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
J. Stacey Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công
bằng thông qua so sánh công sức họ bỏ ra (nỗ lực trong công việc, trình độ, kỹ
năng...) với những thứ họ nhận được (mức lương, phúc lợi, thăng tiến...) đồng thời
so sánh với các đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của việc so sánh là ngang
bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của
mình. Nếu những thứ họ nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng

gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ
lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc
(Pattanayak, 2005).
Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị
đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến... Thuyết
công bằng đòi hỏi người quản lý phải quan tâm đến các nhân tố chi phối sự nhận


thức của người lao động về sự công bằng, từ đó tìm cách tác động đến các nhân tố
đó, tạo cho người lao động sự thỏa mãn đối với công việc.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn
khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc. Tuy nhiên, qua các học
thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này. Tất cả họ
đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại
sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên.
1.1.2. Ý nghĩa của việc nghiên cứu sự thỏa mãn với công việc của nhân viên
Dựa vào một số tài liệu của các nhà nghiên cứu trước đây, tác giả đã tổng hợp
được 3 tác động lớn của sự thoả mãn công việc của nhân viên đối với tổ chức gồm:
nâng cao sự nỗ lực của nhân viên, nâng cao kết quả công việc của nhân viên và
nâng cao lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
(i) Nâng cao sự nỗ lực của nhân viên
- Theo Viện Aon Consulting, sự nỗ lực của nhân viên được hiểu đơn giản là sự
cố gắng hết mình để cống hiến cho công việc của tổ chức nói riêng và tổ chức nói
chung. Bên cạnh đó, Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) đã đưa ra khái niệm tương đối
đầy đủ và chính xác: "Sự nỗ lực của nhân viên là trạng thái biểu đạt thái độ hết
mình trong việc nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc và
họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm
việc thành công".
- Theo Vroom (1964), sự thoả mãn với công việc có ảnh hưởng tích cực đến
nỗ lực làm việc của nhân viên. Chính vì vậy, các tổ chức muốn nhân viên làm việc

và đóng góp hết mình cho tổ chức thì quan trọng nhất phải khiến họ thấy hài lòng
với công việc hiện tại đang làm.
- Tác động của sự thoả mãn đến sự nỗ lực của nhân viên cũng dễ dàng lý giải
trên thực tế. Khi nhân viên đạt được trạng thái thỏa mãn trong công việc, tức là họ
cảm thấy hài lòng và yêu thích công việc hiện tại, họ sẽ sẵn sàng bỏ nhiều thời gian
hơn để tìm hiểu, nghiên cứu công việc đồng thời cố gắng hết sức hoàn thành công
việc đó, tức là nhân viên đang nỗ lực nhiều hơn trong công việc.


(ii) Nâng cao kết quả công việc của nhân viên
- Theo Mastura Jaafar và cộng sự (2005), kết quả công việc bao gồm sự tham
gia công việc đầy đủ, hoàn thành công việc kịp tiến độ về số lượng và chất lượng,
tính kỷ luật trong công việc và sẵn sàng nhận thêm việc khi cần thiết.
- Phần lớn các nghiên cứu đều cho rằng có mối liên hệ giữa sự thỏa mãn với
công việc của nhân viên và kết quả công việc của họ. Sự thoả mãn có thể tác động
trực tiếp đến kết quả công việc hoặc tác động thông qua sự nỗ lực.
+ Tác động trực tiếp: Trong nghiên cứu của Fisher (2003) tìm hiểu mối liên
hệ giữa sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc, kết quả nghiên cứu cho thấy
rằng nhân viên thỏa mãn với công việc là những người có kết quả công việc tốt.
Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của Mastura Jaafar và cộng sự (2005) cũng đã
chứng minh được sự thoả mãn có tác động tích cực đến kết quả công việc của nhân
viên.
+ Tác động gián tiếp: Như ở phần (i), tác giả đã chỉ ra sự thoả mãn có tác
động đến nỗ lực của nhân viên. Bên cạnh đó, Vroom (1964) cũng chỉ ra rằng nhân
viên nỗ lực càng nhiều thì hiệu quả công việc càng cao. Vì vậy, có thể kết luận rằng
sự thoả mãn với công việc có tác động gián tiếp đến hiệu quả công việc thông qua
nỗ lực của nhân viên.
- Mối quan hệ giữa sự thoả mãn và kết quả công việc cũng dễ dàng lý giải trên
thực tế. Khi nhân viên thoả mãn với công việc mình đang làm, họ sẽ làm việc với sự
tập trung cao và tinh thần thoải mái, vui vẻ dẫn đến năng suất làm việc tăng lên,

hiệu quả công việc đạt được cũng cao hơn.
(iii) Nâng cao lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
- Theo Viện Aon Consulting, lòng trung thành của nhân viên được hiểu đơn
giản là sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức; hay theo Nguyễn Vũ Duy Nhất
(2009), lòng trung thành của nhân viên là trạng thái biểu đạt thái độ của nhân viên
có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức.
- Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự thoả
mãn và lòng trung thành của nhân viên. Các nghiên cứu này về cơ bản được phân


thành 2 loại sau: tác động của sự thoả mãn đến mức độ trung thành của nhân viên,
tác động của sự thoả mãn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên.
+ Sự thoả mãn và mức độ trung thành của nhân viên: Dựa vào nghiên cứu của
viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm
2000 và tại Úc từ năm 2002), sự thoả mãn của nhân viên có tác động nâng cao mức
độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tại Việt Nam, các nghiên cứu của
Trần Kim Dung (2005) và Trần Văn Điệp (2006) cũng đã kiểm chứng kết quả này;
+ Sự thoả mãn và quyết định nghỉ việc của nhân viên: Tờ New York đã điều
tra tại các công ty và thấy rằng: Khi mức độ thoả mãn với công việc cao thì chỉ có
4% nhân viên dự đoán họ sẽ rời công ty trong vòng 1 năm; còn đối với những nhân
viên có mức độ thoả mãn thấp thì có đến 27% nói rằng họ sẽ rời công ty trong 1
năm. Nghiên cứu gần đây của Võ Quốc Hưng, Cao Hoài Thi (2009) về “Các yếu tố
ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước” cho rằng sự
không thỏa mãn trong công việc dẫn đến dự định nghỉ việc của nhân viên.
- Trên thực tế, chúng ta dễ dàng thấy được những tập đoàn lớn, có chính sách
nhân sự tốt, khiến nhân viên có mức độ thoả mãn cao là những nơi giữ được lòng
trung thành của nhân viên. Việc này cũng khá dễ hiểu, khi người lao động yêu thích
công việc mình đang làm thì họ sẽ có xu hướng tiếp tục thực hiện công việc đó, và
ngược lại, nếu họ cảm thấy công việc nhàm chán thì họ sẽ dễ dàng rời bỏ công ty.
1.2. Các mô hình nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự thoả mãn với công

việc của nhân viên
1.2.1. Nghiên cứu của Foreman Facts (1946)
Theo Foreman Facts (1946), sự thoả mãn với công việc của nhân viên có liên
quan đến 10 yếu tố: (1) Kỹ thuật khéo léo, (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân
người lao động, (3) Công việc thú vị, (4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc,
(5) An toàn lao động, (6) Điều kiện làm việc, (7) Lương, (8) Được đánh giá đầy đủ
các công việc đã thực hiện, (9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên, (10) Thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp.


1.2.2. Nghiên cứu của Weiss và cộng sự (1967)
Weiss và các đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota đã đưa ra các
nhân tố tác động đến mức độ thỏa mãn đối với công việc bằng bảng câu hỏi thỏa
mãn Minnesota (MSQ - Minnesota Satisfaction Questionnaire). Bảng câu hỏi này
gồm 20 yếu tố: (1) Khả năng sử dụng năng lực bản thân, (2) Thành tựu, (3) Hoạt
động, (4) Thăng chức, (5) Quyền hạn, (6) Chính sách công ty, (7) Bồi thường, (8)
Đồng nghiệp, (9) Sáng tạo, (10) Sự độc lập, (11) Sự an toàn, (12) Các dịch vụ xã
hội, (13) Địa vị xã hội, (14) Giá trị đạo đức, (15) Sự công nhận, (16) Trách nhiệm,
(17) Sự giám sát – con người, (18) Sự giám sát – kỹ thuật, (19) Sự đa dạng, (20)
Điều kiện làm việc.
1.2.3. Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969)
Dựa trên nghiên cứu của Weiss và đồng nghiệp (1967), Smith, Kendall và
Hulin (1969) của trường đại học Cornell đã nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự
thỏa mãn công việc bằng thang đo gồm ít yếu tố hơn, được gọi là chỉ số mô tả công
việc JDI (Job Description Index). Theo đó, có 5 yếu tố chính tác động đến sự thỏa
mãn của nhân viên đối với công việc, bao gồm: đặc điểm công việc, thu nhập, cấp
trên, đồng nghiệp và cơ hội đào tạo - thăng tiến.
Sau này Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó
là phúc lợi công ty và môi trường làm việc.
1.2.4. Nghiên cứu của Schemerhon (1993)

Nghiên cứu của Schemerhon (1993) đã đưa ra 8 yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả
mãn với công việc của nhân viên, bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của
cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ
(6) Thăng tiến, (7) Điều kiện môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức.
1.2.5. Nghiên cứu của Spector (1997)
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng để
áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố tác động đến sự
thoả mãn với công việc của nhân viên: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều


kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao
tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.
1.2.6. Nhận xét các mô hình nghiên cứu
Mô hình của Foreman Facts (1946) và Weiss cùng cộng sự (1967) đã xem xét
rất chi tiết và đầy đủ các yếu tố tác động đến sự thoả mãn của nhân viên, tuy nhiên
nhược điểm là quá dài. Chính vì vậy, 2 mô hình nghiên cứu này thường phù hợp với
những nghiên cứu với phạm vi rộng, đòi hỏi sự tỉ mỉ và chính xác cao.
Mô hình của Smith và cộng sự (1969), Schemethon (1993) và Spector (1997)
có ưu điểm so với 2 nghiên cứu trước là đã rút ngắn được số lượng yếu tố tác động
của mô hình nghiên cứu nhưng vẫn đảm bảo tính đầy đủ và chính xác. Trong đó, mô
hình JDI của Smith (1969) được đánh giá cao về độ tin cậy và sử dụng rộng rãi
trong rất nhiều các nghiên cứu sau này (Green, 2000). Đặc biệt, đến năm 2003, mô
hình này được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố (phúc lợi
công ty và điều kiện làm việc) làm nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
Tại Việt Nam, mô hình JDI đã được rất nhiều tác giả áp dụng trong các công
trình nghiên cứu về sự thoả mãn với công việc của nhân viên. Từ những nghiên cứu
mang tính chất toàn quốc gia như của Trần Kim Dung (2005) với đề tài "Đo lường
mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam"; hay phạm vi một
tỉnh thành như của Châu Văn Toàn (2009) với đề tài "Các nhân tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TPHCM"; đến những

nghiên cứu với phạm vi hẹp hơn, chỉ trong nội bộ một công ty như: Vũ Khắc Đạt
(2009) trong nghiên cứu "Đo lường sự hài lòng của nhân viên Vietnam Airline khu
vực miền Nam"; Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) trong "Nghiên cứu sự hài lòng
của nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An"...
Tóm lại, mô hình JDI của Smith và cộng sự (1969) và sự bổ sung của 2 tác giả
Crossman và Bassem (2003) là mô hình được nhiều nhà nghiên cứu đánh giá cao
đồng thời cũng được sự dụng phổ biến và rộng rãi trong các nghiên cứu về sự thoả
mãn với công việc của nhân viên trên thế giới và tại Việt Nam. Chính vì vậy, tác giả
sẽ sử dụng mô hình này làm cơ sở để đưa ra mô hình nghiên cứu của khoá luận.


1.3. Mô hình nghiên cứu sự thoả mãn với công việc của nhân viên tại Tổng
công ty Điện lực miền Nam TNHH
1.3.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH
1.3.1.1. Giới thiệu sơ lược
Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC) là đơn vị thành viên của Tập
đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) do nắm giữ 100% vốn điều lệ, được thành lập theo
Quyết định số: 799/QĐ-BCT của Bộ trưởng Bộ Công thương. Tổng công ty Điện
lực Miền Nam đã có lịch sử 40 năm hình thành và phát triển qua bốn lần đổi tên: từ
Tổng cục Điện lực, công ty Điện lực Miền Nam, công ty Điện lực 2 và hiện nay là
Tổng công ty Điện lực Miền Nam.
Công ty có chức năng tổ chức, chỉ đạo, thực hiện các kế hoạch về phát điện,
tải điện, phân phối điện, kinh doanh bán điện, cải tạo, xây dựng và phát triển mạng
lưới điện, đầu tư trang thiết bị hiện đại đảm bảo cung cấp đủ điện năng chất lượng
ngày càng cao để phục vụ sản xuất và sinh hoạt ở các tỉnh miền Nam, nâng cao đời
sống nhân dân, góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội và sự
nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
1.3.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính
Tổng công ty Điện lực miền Nam TNHH hoạt động sản xuất kinh doanh trong
một số lĩnh vực chính như sau: sản xuất phân phối và kinh doanh mua bán điện

năng; xuất nhập khẩu điện năng; đầu tư phát triển lưới điện có tính chất phân phối,
các công trình thủy điện vừa và nhỏ; quản lý vận hành, sản xuất, sửa chữa, bảo
dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấp điện áp 110kV và các công trình lưới điện 220kV có
tính chất phân phối; thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện.
1.3.1.3. Tình hình nhân sự (2011 - 2015)
Tình hình sử dụng lao động của Tổng công ty Điện lực miền Nam trong giai
đoạn 2011 - 2015 được thống kê trong bảng 1.1 dưới đây. Qua đó, tác giả sẽ đưa ra
một số nhận xét về đặc điểm nhân sự nói chung của công ty.


Bảng 1.1: Tình hình nhân sự tại Tổng công ty Điện lực miền Nam (2011 - 2015)
Đơn vị: người
2011

2012

2013

2014

2015

Số

%

Số

%

Số

%

Số

%

Số

%

Nam

202

71,89

206

70,55

212

70,67

217

70,45

223

70,79

Nữ

79

28,11

86

29,45

88

29,33

91

29,55

92

29,20

Dưới 30 tuổi

45

16,01

41

14,04

38

12,67

32

10,39

29

9,21

Từ 30 - 45 tuổi

122

43,42

124

42,47

130

43,33

143

46,43

156

49,52

Trên 45 tuổi

114

40,57

127

43,49

132

44

133

43,18

130

41,27

Trên Đại Học

29

10,32

27

9,25

35

11,67

40

12,99

42

13,33

Đại Học, Cao Đẳng

138

49,11

155

53,08

153

51

163

52,92

177

56,19

Trung Cấp, THPT

114

40,57

110

37,67

112

37,33

105

34,09

96

30,48

Quản lý

44

15,66

46

15,75

51

17

53

17,21

53

16,83

Nhân viên

163

58,01

177

60,62

178

59,33

190

61,69

202

64,13

Công nhân

74

26,33

69

23,63

71

23,67

65

21,10

60

19,05

Tổng

281

100

292

100

300

100

308

100

315

100

11

3,91

8

2,74

8

2,67

7

2,27

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ

Chức danh

Tốc độ tăng

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự Tổng công ty cung cấp)
Dựa vào bảng 1.1, có thể thấy: Trong giai đoạn 2011 - 2015, tổng số lao động
của Tổng công ty tăng đều theo từng năm, nhưng với tốc độ không cao và tốc độ
tăng giảm dần theo từng năm (3,91% năm 2012 xuống 2,27% năm 2015). Việc mở
rộng sản xuất kinh doanh dẫn đến số lượng lao động ngày càng tăng, tuy nhiên, tốc
độ tăng lại ngày một giảm vì cơ quan Tổng công ty đang thực hiện chính sách hạn
chế tuyển dụng mới. Tính đến 31/9/2015, tổng số lao động của cơ quan Tổng công
ty đã lên đến 315 người, con số này đáp ứng vừa đủ lượng công việc trong năm.


- Về cơ cấu lao động theo giới tính: Lực lượng lao động nam chiếm tỷ lệ lớn
hơn rất nhiều so với nữ, cụ thể trong 5 năm (2011 - 2015), tỷ lệ lao động nam đều
lớn hơn 70%, trong khi đó nữ chỉ chiếm dưới 30%. Bên cạnh đó, con số này gần
như không có biến động qua các năm, nói cách khác, cơ cấu lao động theo giới tính
của công ty gần như không thay đổi qua các năm. Do đặc thù của một doanh nghiệp
chuyên ngành kỹ thuật, sản phẩm kinh doanh là điện năng nên lao động chủ yếu là
nam, thuận tiện trong việc xây dựng, lắp ráp hệ thống điện, đội ngũ làm công tác
quản lý vận hành lưới điện dễ dàng di chuyển trong công tác. Số lao động nữ tập
trung vào các công việc hành chính, văn thư;
- Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: Nhìn chung, nhóm tuổi 30 - 45 có tỷ trọng
trong cơ cấu lớn nhất, chỉ duy nhất vào năm 2012 là nhóm trên 45 tuổi lại chiếm tỷ
trọng lớn nhất, nhóm dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng thấp nhất và thấp hơn hẳn so
với 2 nhóm còn lại. Nhóm từ 30 - 45 tuổi nhìn chung có số lượng ngày càng tăng
(122 người lên 156 người) và chiếm tỷ trọng ngày càng cao (43,42% lên 49,52%).
Nhóm tuổi trên 45 biến động tăng rồi lại giảm, nhưng nhìn chung có xu hướng tăng
(mực độ tăng không đáng kể, năm 2011 có số lượng 114 chiếm 40,57% đến 2015
tăng lên 130 người chiếm 41,27%). Nhóm dưới 30 tuổi là nhóm duy nhất có xu
hướng ngày càng giảm và giảm đều qua các năm nhưng với con số không đáng kể.

Như vậy, nguồn nhân lực của cơ quan Tổng công ty là khá trẻ (từ 45 tuổi trở xuống
chiếm khoảng 60% qua các năm); đây là lợi thế lớn vì nguồn nhân lực trẻ có ưu
điểm: được đào tạo bài bản, có tri thức, tiếp thu công nghệ mới, có khả năng chịu
được áp lực công việc, năng động, sáng tạo, thích nghi với môi trường kinh doanh;
- Về cơ cấu lao động theo trình độ học vấn: Từ 2011 - 2015, chiếm tỷ trọng
lớn nhất qua các năm là nhóm có trình độ Đại học, Cao Đẳng, tiếp đến là nhóm có
trình độ Trung cấp, THPT và thấp nhất là nhóm có trình độ trên Đại học. Nhóm có
trình độ Đại học, Cao Đẳng nhìn chung có số lượng ngày càng tăng (138 người năm
2011 lên 177 người năm 2015) và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn (49,11% năm 2011
lên 56,19% năm 2015); tuy nhiên, chỉ có giai đoạn 2012 - 2013, số lượng bị giảm
(từ 155 xuống 153 người) và tỷ trọng cũng giảm (53,08% xuống 51%), nhưng sự