Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng TMCP nhà hà nội habubank

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC.....................................1
1.1

Khái niệm cơ bản........................................................................................1

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự.................................1
1.2.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp....................................................................1
1.2.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp....................................................................2
1.3 Nội dung chính sách đãi ngộ..........................................................................2
1.3.1 Thù lao tài chính...........................................................................................2
1.3.2 Thù lao phi tài chính.....................................................................................3
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CHÍNH
SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK......4
2.1 Khái quát về công ty........................................................................................4
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Habubank.....................4
2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng Habubank...........................................5
2.2 Thực trạng khả năng tạo động lực của chính sách đãi ngộ tại Ngân hàng
Habubank...............................................................................................................6
2.2.1 Phân tích, đánh giá thực trạng khả năng tạo động lực của chính sách đãi
ngộ nhân sự tại ngân hàng Habubank...................................................................6
2.2.2 Đánh giá chung về khả năng tạo động lực của chính sách đại ngộ tại Ngân
hàng Habubank......................................................................................................9
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP...................................................................................11
3.1 Về phía lãnh đạo ngân hàng..........................................................................11
3.2 Về chính sách đãi ngộ....................................................................................11
3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương...................................................................11

3.2.2 Hoàn thiện công tác tiền thưởng.................................................................11
3.2.3 Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi......................................................12
3.2.4 Hoàn thiện đối với bản thân công việc tại Ngân hàng...............................12
3.2.5. Hoàn thiện môi trường làm việc................................................................12
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2


LỜI MỞ ĐẦU
Động lực làm việc của người lao động là một chủ đề được quan tâm đặc
biệt không chỉ bởi động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu
tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức.
Ngày nay, các doanh nghiệp có nhiều điều kiện hoạt động, phát triển tạo ra sự
cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế, đòi hỏi ở các doanh nghiệp phải có những
chính sách chiến lược đúng đắn, kịp thời thì mới có thể trụ vững được. Vì vậy
điều mà các doanh nghiệp phải quan tâm chính là nâng cao năng suất lao động.
Mà muốn nâng cao năng suất lao động thì việc tạo động lực lao động cho người
lao động thông qua các chính sách đãi ngộ là một việc hết sức cần thiết đối với
bất kỳ doanh nghiệp nào. Chính vì hiểu được tầm quan trọng của việc tạo động
lực lao động thông qua chính sách đãi ngộ em xin chọn đề tài :“Đánh giá khả
năng tạo động lực lao động của chính sách đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng
TMCP Nhà Hà Nội Habubank ” để làm đề tài cho bài tiểu luận của mình.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.1 Khái niệm cơ bản
- Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện

của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
-Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng
xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài
lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản
thân và tổ chức
- Chính sách đãi ngộ là quá trình các doanh nghiệp, công ty chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động từ đó, khiến họ cảm thấy hứng thú
để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành
mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự
1.2.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
-Chính Phủ
+Tiền lương tối thiểu: Nhà nước quy định mức lương tối thiểu đảm bảo sự
công bằng cho người lao động. Các doanh nghiệp dựa vào mức lương này để
đưa ra mức lương phù hợp.
+Trả lương ngoài giờ: Mức lương làm ngoài giờ của người lao động phải
được trả cao hơn mức lương trong giờ vì khi đó sức lao động đã giảm sút. Hệ số
lương ngoài giờ phải theo quy định của Pháp luật, doanh nghiệp cũng có thể đưa
hệ số tính lương ngoài giờ cao hơn nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của
người lao động
- Mức lương trong ngành: Sự thay đổi mức lương của các doanh nghiệp
trong ngành là yếu tố không thể bỏ qua trong việc xây dựng một chế độ đãi ngộ
để tạo động lực và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
- Ảnh hưởng của công đoàn: Là cơ quan đại diện và bảo vệ quyền lợi của
người lao động. Thông qua tổ chức này, người lao động có thể đưa ra ý kiến liên
quan đến quyền lợi và trách nhiệm mà doanh nghiệp cần thực hiện với họ.
- Điều kiện kinh tế: Tùy theo sự biến động của các yếu tố kinh tế, doanh

1

nghiệp cần đưa ra những mức lương và mức tăng lương cho phù hợp với thực
trạng chung của xã hội.
- Khu vực thị trường lao động: Mỗi khu vực thị trường lao động có một
mức lương khác nhau, khu vực thành thị thường cao hơn khu vực nông thôn. Vì
vậy, khu vực thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp chính sách lương của
doanh nghiệp.
- Thị trường lao động: Sự phân bổ và sự biến động trong quan hệ cung
cầu lao động là yếu tố doanh nghiệp không thể bỏ qua khi xây dựng chính sách
lương và thu hút lao động.
1.2.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp
- Vị trí của doanh nghiệp doanh nghiệp có quy mô càng lớn, trả lương
càng cao. Yếu tố tài chính của doanh nghiệp góp phần vào các quyết định về tiền
lương dành cho người lao động. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính lớn mạnh
sẽ có khả năng trả lương cao hơn các doanh nghiệp yếu về tài chính, thu hút
được nguồn lao động chất lượng cao hơn.
- Chiến lược trả lương của doanh nghiệp doanh nghiệp trả lương cao hơn,
trả lương so sánh hay thấp hơn các doanh nghiệp trong ngành là do chính sách
mà doanh nghiệp đã xây dựng.
- Bản thân nhân viên: Căn cứ vào sự hoàn thành công việc, thâm niên
công tác, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong công ty, doanh
nghiệp có thể đưa ra những khoản phụ cấp như: phụ cấp kỹ năng, phụ cấp trách
nhiệm,... cho người lao động
- Bản chất của công việc mỗi loại hình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp tạo nên các công việc mang đặc thù riêng. Tùy theo bản chất công việc
mà doanh nghiệp cần đưa ra những chính sách đãi ngộ thích hợp để khuyến
khích tinh thần và tạo động lực cho người lao động
1.3 Nội dung chính sách đãi ngộ
1.3.1 Thù lao tài chính

- Tiền lương: là một yếu tố tất yếu của quan hệ lao động.Người sử dụng
lao động nhìn nhận sự đóng góp của người lao động thông qua mức lương. Một
hệ thống lương với cách tính lương và chế độ tăng lương hợp lý sẽ làm cho
người lao động cảm thấy tin tưởng tổ chức, yên tâm sản xuất.
-Tiền thưởng: là một biện pháp kích thích người lao động làm việc tốt

2


hơn. Thưởng cá nhân thể hiện sự cống hiến của người lao động cho kết quả
chung của tổ chức. Thưởng tập thể tạo sự gắn bó, đoàn kết và thi đua giũa các
nhóm lao động.
-Phụ cấp: Luật cũng quy định rõ về các khoản trợ cấp. Nhiều doanh
nghiệp dựa vào yếu tố này để xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm giữ
chân và thu hút lao động. Người lao động thường so sánh về mức trợ cấp giữa
công ty này với công ty khác. Ví dụ: trợ cấp xăng dầu, trợ cấp trượt giá,...
-Phúc lợi : Là công cụ giúp doanh nghiệp và người lao động giảm bớt
những rủi ro trong lao động sản xuất. Cách thực hiện đóng các loại bảo hiểm đã
được quy định thành luật. doanh nghiệp và người lao động phải thực hiện đóng
bảo hiểm tùy theo mức độ đã quy định rõ. Khoản phúc lợi với nhiều lựa chọn sẽ
tạo sự thú vị cho người lao động. Thông qua các khoản phúc lợi, doanh nghiệp
thể hiện sự quan tâm và công bằng với người lao động
1.3.2 Thù lao phi tài chính
-Điều kiện làm việc
-Cấn nhắc, đề bạt thăng tiến.
-Môi trường văn hóa tổ chức thoải mái.
-Quan tâm, động viên đến đời sống cá nhân của nhân viên.

3

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CHÍNH
SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Habubank
Ngân hàng phát triển Nhà Hà Nội thành lập ngày 02/01/1989 với tên giao
dịch quốc tế là Building Commercial Joint Stock Bank ( HABUBANK). Trụ sở
chính của Ngân hàng đặt tại B7, Giảng Võ, Ba Đình, Hà Nội,Việt Nam. Ngày
06/06/1992, Ngân hàng phát triển Nhà Hà Nội mang tên mới là Ngân hàng
thương mại cổ phần Nhà Hà Nội, với vốn điều lệ là 5 tỷ đồng đồng thời loại
hình kinh doanh của Ngân hàng cũng được mở rộng gồm tiền gửi, tiết kiệm, cho
vay, mua bán kiều hối, thanh toán ngoại tệ trong nước. Năm 1995, Ngân hàng
Habubank bước sang một giai đoạn phát triển mới với chức năng bổ sung là
kinh doanh dịch vụ Ngân hàng bằng ngoại tệ. Năm 2004, Ngân hàng Habubank
được Ngân hàng nhà nước xếp loại A sáu năm liên tục và được đánh giá là năm
thành công nhất kể từ khi thành lập. Habubank cũng vinh dự được đón nhận
bằng khen của thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Vốn điều lệ của Ngân
hàng tiếp tục được nâng lên đến 200 tỷ đồng. Năm 2006, Habubank đã tăng vốn
điều lệ lên đến 1000 tỷ đồng, mạng lưới hoạt động của Ngân hàng tăng lên đáng
kể. Đến nay Habubank đã cớ vốn điều lệ lên đến 2000 tỷ đồng, với mạng lưới
ngày càng mở rộng, 8 năm liên tục được Ngân hàng Nhà nước xếp loại A và
được công nhận là Ngân hàng phát triển toàn diện với hoạt động ổn định, an
toàn và hiệu quả.

4


2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng Habubank
Bộ máy quản lý của Habubank được xây dựng theo kiểu trực tuyến - chức
năng.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG

Phòng hành chính

Phòng nhân sự

Phòng kế toán
BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ

Phòng nguồn vốn ngoại hối

Phòng quỹ giao dịch

BAN ĐIỀU HÀNH

Phòng kiểm tra xét duyệt

Phòng thanh toán quốc tế

Phòng tín dụng

Phòng tin học

Các chi nhánh và các phòng
giao dịch

Công ty chứng khoán

5


2.2 Thực trạng khả năng tạo động lực của chính sách đãi ngộ tại Ngân
hàng Habubank
2.2.1 Phân tích, đánh giá thực trạng khả năng tạo động lực của chính
sách đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng Habubank
+Thù lao tài chính
-Tiền lương
Tiền lương giữ một vai trò quan trọng đối với người lao động, đó là nguồn
thu nhập chính của họ. Tiền lương cao hay thấp có ảnh hưởng rất lớn đến khả
năng kích thích, tạo động lực cho người lao động làm việc. Tại Ngân hàng
Habubank tiền lương được trả theo thời gian và tiền lương bình quân nhân viên
của Habubank có sự biến đổi lớn qua các năm và luôn có xu hướng tăng lên
(xem bảng 2.1, phụ lục 2). Tiền lương có biến động song nếu so sánh tiền lương
của Habubank với mặt bằng tiền lương chung của ngành Ngân hàng trên thị
trường lao động thì tiền lương của Habubank vẫn chưa cao, chưa hấp dẫn nên
chưa thể kích thích người lao động hăng hái làm việc. Bên cạnh sự biến động
của tiền lương thì mức độ hài lòng về tiền lương cũng có tác động đến động tạo
động lực. Tuy tiền lương tăng nhưng nó vẫn chưa phù hợp, thỏa đáng với kết
quả thực hiện công việc khiến nhân viên vẫn chưa thực sự hài lòng. Theo điều
tra bằng bảng hỏi(xem phụ lục 1) thu được: Số lượng nhân viên rất hài lòng với
tiền lương của Ngân hàng chỉ chiếm 7% so với tổng số nhân viên của Ngân hàng
và 38% là hài lòng, số nhân viên không hài lòng lại chiếm phần lớn (42%) và số
rất không hài lòng cũng chiếm đến 13 % (xem biểu đồ 2.1, phụ lục 2). Như vậy
có thể thấy rằng, tiền lương chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên,
chưa kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Do đó ngân hàng cần có những
thay đổi linh hoạt hơn đối với tiền lương để tạo động lực cho người lao động.

-Tiền thưởng
Với Habubank, công tác tiền thưởng cũng được ban lãnh đạo Ngân hàng
khá quan tâm, hàng năm Ngân hàng đều có chỉ tiêu khen thưởng cho nhân viên
và khen thưởng bằng tiền mặt. Ngân hàng áp dụng mức tiền thưởng bằng 12
tháng lương của mỗi nhân viên. Nhìn chung thì công tác khen thưởng của Ngân
hàng đạt hiệu quả khá tốt và đã làm thỏa mãn phần lớn nhân viên trong ngân
hàng. Đã có tác động rất tích cực, tạo động lực rất lớn cho nhân viên. Theo kết
quả điều tra: Mức độ nhân viên hài lòng với chế độ tiền thưởng của ngân hàng là

6


67%, 12% số nhân viên rất hài lòng, nhưng bên cạnh đó thì một số không nhỏ
nhân viên vẫn chưa thực sự cảm thấy thoả mãn 21% (xem biểu đồ 2.2, phụ lục
2). Ngoài mức tiền thưởng cao ra thì mức độ công bằng trong khen thưởng cũng
đạt 64% và 36% đánh giá là không công bằng. Mức tiền thưởng và công bằng
trong khen thưởng cao đã làm hài lòng đông đảo nhân viên, giúp khích lệ tinh
thần, tạo được năng suất làm việc cao. Tuy nhiên đối với bộ phận chưa thực sự
hài lòng với chế độ tiền thưởng Ngân hàng cũng phải có những biện pháp để tạo
động lực làm việc cho họ, để họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Đồng
thời Ngân hàng cũng phải hoàn thiện cơ chế khen thưởng sao cho phù hợp.
-Phụ cấp
Đây là khoản tiền mà Ngân hàng chi thêm cho mỗi nhân viên trong một số
trường hợp cụ thể theo quy định của Ngân hàng. Hiện nay, Ngân hàng có một số
các khoản phụ cấp sau: Phụ cấp ăn trưa; Phụ cấp xăng xe; Phụ cấp điện thoại;
Phụ cấp làm thêm giờ; Phụ cấp đồng phục hàng năm …và một số khoản phụ cấp
khác. Những khoản phụ cấp trên tuy giá trị không cao nhưng nó thể hiện sự
quan tâm của ban lãnh đạo Ngân hàng với người lao động. Do con người ngoài
nhu cầu vật chất ra thì luôn mang theo những nhu cầu khác nữa như: nhu cầu về
tinh thần, nhu cầu được quan tâm… Khi những nhu cầu đó được thoả mãn,

người lao động cảm thấy mình được quan tâm, được coi trọng thì các khoản tiền
phụ cấp sẽ có tác dụng tạo động lực rất lớn cho nhân viên, giúp nhân viên gắn
bó với công việc hơn, và làm việc hiệu quả hơn.
-Phúc lợi
Cũng như các tổ chức kinh doanh khác, bảo hiểm là khoản phúc lợi bắt
buộc mà Ngân hàng phải thực hiện theo quy định của nhà nước. Theo quy định
của nhà nước, Ngân hàng đã thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ 5 chế độ
bảo hiểm xã hội. Bên cạnh những phúc lợi bắt buộc thì Ngân hàng Habubank
cũng có những chương trình phúc lợi riêng dành cho nhân viên của mình như
thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, hiếu hỉ, ma chay,…vào dịp lễ tết (tết
nguyên đán, 8/3, 21/10, 2/9, 30/4, 1/5…) thì tất cả nhân viên Ngân hàng đều
được nhận những khoản tiền thưởng hoặc hiện vật nhằm động viên tinh thần của
nhân viên, giúp nhân viên làm việc hăng hái hơn. Những khoản phúc lợi này
theo điều tra làm hài lòng 68% nhân viên, nhưng cũng còn 21% chưa hài lòng
(xem biều đồ 2.3, phụ lục 2). Nhìn vào kết quả điều tra có thể thấy phúc lợi cũng

7


đã phần nào tạo được động lực cho nhân viên. Nhưng nếu muốn tạo được động
lực cho tất cả nhân viên thì Ngân hàng cần thể hiện sự quan tâm đến đời sống,
tinh thần của nhân viên, tạo cho họ cảm giác gần gũi, được coi trọng, từ đó tạo
được sự khích lệ, và có thể tạo động lực cao nhất cho nhân viên. Nâng cao mức
độ hài lòng của nhân viên chính là tạo được nhiều động lực trong công việc.
+Thù lao phi tài chính
-Bản thân công việc
Phần lớn nhân viên trong Ngân hàng đều được bố trí công việc theo đúng
chuyên môn, điều này giúp ngân hàng tạo động lực cho nhân viên cố gắng nâng
cao năng lực cũng như phát huy hết khả năng làm viêc của mình ,tuy nhiên mức
độ không thỏa mãn về công việc của nhân viên trong ngân hàng là khá cao (xem

biểu đồ 2.4, phụ lục 2), bởi khối lượng công việc cho mỗi nhân viên luôn trong
tình trạng quá tải. Ví dụ như ở phòng kế toán, công việc đáng ra là của 5 người
làm mới hết nhưng lại chỉ có 3 người, áp lực công việc quá lớn, làm cho nhân
viên luôn trong tình trạng căng thẳng, mệt mỏi. Nếu như bố trí công việc theo
đúng chuyên môn tạo được động lực thì chuyê này đã gây mất động lực làm viêc
cho nhân viên. Còn về cơ hội thăng tiến chỉ có 58% số nhân viên cho là Ngân
hàng có tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, chưa tạo được động lực cao. Chính
vì thế ngân hàng phải luôn cố gắng không để công việc quá tải, áp lực và mang
lại cho nhân viên của mình càng nhiều cơ hội phát triển thì mới tạo được động
lực làm việc lớn cho nhân viên.
-Môi trường làm việc
Ngân hàng đã thực hiện bố trí công việc tương đối tốt, điều kiện lao động
tại các phòng ban tương đối đầy đủ như máy in, máy photocopy, máy tính, điện
thoại, máy fax, điều hoà… tạo được cảm giác thoải mái cho nhân viên. Bầu
không khí làm việc trong Ngân hàng khá tốt, rất thân thiện, hoà nhã, cởi mở, Về
mối quan hệ giữa cán bộ với nhân viên, thì có đến 81% nhân viên cho là quan hệ
lãnh đạo và nhân viên khá thân thiện, chỉ có 19% cho là chưa thân thiện. Nói
chung, môi trường làm việc của Ngân hàng được đánh giá là khá tốt (87%), chỉ
có 13% là cảm thấy còn chưa hài lòng với môi trường làm việc của Ngân hàng
(xem biểu đồ 2.5, phụ lục 2). Như vậy có thể nói, môi trường làm việc của ngân
hàng đã tạo được động lực, nâng cao hứng thú làm viêc cho nhân viên, giúp
nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và mục tiêu chung của ngân hàng.

8


Ngân hàng cần phải cố gắng duy trì và phát huy hơn nữa để ngày càng tạo ra
một môi trường làm việc hoàn thiện hơn, làm cho nhân viên hài lòng nhiều hơn
và nhờ đó mà ngày càng tạo được động lực làm việc và gắn kết nhân viên với
Ngân hàng.

2.2.2 Đánh giá chung về khả năng tạo động lực của chính sách đại ngộ
tại Ngân hàng Habubank
+Ưu điểm
-Ngân hàng đã tạo được động lực lao động cho nhân viên thông qua chính
sách đại ngộ của công ty như tăng lương hằng năm, mức tiền thưởng cao, những
khoản phụ cấp và phúc lợi tốt, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên, luôn làm
phần lớn nhân viên hài lòng. Từ đó đã tạo được động lực, khích lệ nhân viên làm
việc hăng hái, đạt kết quả cao trong công việc.
-Ngân hàng đã áp dụng được hết những ưu điểm của chế đô trả lương theo
thời gian và việc trả lương cũng hoàn toàn công bằng. Điều này khuyến khích
nhân viên tận dụng triệt để thời gian làm việc trong tháng và đã tạo được động
lực để người lao động cố gắng.
-Chính sách đãi ngộ về điều kiện làm việc và bầu không khí làm việc cũng
đã tạo được động lực cho nhân viên. Công việc luôn đúng chuyên môn và môi
trường làm việc lúc nào cũng được quan tâm, chia sẻ, thân thiện, hòa nhã, cởi
mở. Tạo sự thoải mái cho nhân viên, cho nhân viên cảm giác được coi trọng, từ
đó làm cho nhân viên mong muốn gắn bó lâu dài với ngân hàng.
+Hạn chế
-Mức tiền lương tăng nhưng chưa cao, chưa phù hợp với kết quả thực hiện
công việc, còn thấp, mực độ thưởng ít, một lần một năm, các khoản phụ cấp,
phúc lợi còn mang tính hình thức, chung chung. Những điều này làm cho động
lực lao động của nhân viên trong ngân hàng chưa được cao, chưa thúc đẩy được
khả năng làm việc cao nhất của họ.
-Mức độ công việc nhiều, gây áp lực, căng thẳng cho nhân viên mà mức
độ thăng tiến còn hạn chế, dẫn đến làm mất động lực làm việc, gây cho hiệu suất
công việc thấp.
-Chính sách đãi ngộ để tạo động lực cho nhân viên nói chung đều được
Ngân hàng quan tâm nhưng mức độ quan tâm chưa cao vì vậy động lực tạo ra
chưa lớn.

9


- Chính sách đãi ngộ chưa đề cập đến vấn đề đào tạo cho nhân viên để
nhân viên được nâng cao trình độ chuyên môn hơn nữa, chính vì vậy cũng là
một phần gây ảnh hưởng đến tạo động lực, bởi đào tạo cũng là một yếu tố giúp
tạo động lực cho người lao động.

10


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP
3.1 Về phía lãnh đạo ngân hàng
Ngân hàng cần phải cơ cấu lại tổ chức nói chung và xác định cơ cấu công
việc trong Ngân hàng, để từ đó có sự phân bổ lao động vào các vị trí cho hợp lý,
phù hợp với khả năng, năng lực, trình độ của từng người.
-Phải đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, thường xuyên xây dựng
quy chế thi đua khen thưởng.
- Luôn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho nhân viên thực hiện công
việc.
-Tôn trọng nhân viên và phải luôn làm cho nhân viên cảm thấy mình được
quan tâm.
-Phải nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình tạo động lực cho
nhân viên một cách đồng bộ
3.2 Về chính sách đãi ngộ
3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương
-Cần phải xây dựng, phát triển hệ thống, cơ chế trả lương phù hợp, công
bằng với nhân viên. Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng
suất, chất lượng lao động, và tạo được động lực lao động cao.
-Phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động

trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp ban lãnh đạo
Ngân hàng đưa ra được mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu
giữ nhân viên, làm cho nhân viên muốn gắn bó lâu dài với ngân hàng.
-Chế độ lương phải luôn linh động đối với giá cả thị trường. để đảm nhu
cầu của nhân viên, từ đó nhân viên sẽ yên tâm và có hiệu suất làm việc cao nhất.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tiền thưởng.
-Gắn kết khen thưởng với những mục tiêu rõ ràng.
-Cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình. Có thể thưởng không
nhiều, nhưng nên thường xuyên chứ không phải là đợi cuối năm mới thực hiện.
-Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thưởng hàng cần nghiên cứu xây
dựng tiêu chuẩn thưởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý.
-Để có thể đảm bảo toàn bộ nhân viên Ngân hàng đều được khuyến khích,
động viên thì ban lãnh đạo Ngân hàng nên quan tâm khen thưởng đến tất cả các
chi nhánh, chứ không riêng chi nhánh nào.

11


3.2.3 Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi
+ Đối với phụ cấp.
- Cần đẩy cao mức phụ cấp hơn nữa để đảm bảo rằng những phụ cấp mà
Ngân hàng đưa ra đều có giá trị và mang một ý nghĩa nhất định đối với mỗi nhân
viên
- Cần phải có sự quan tâm thích đáng, dành cho họ những thù lao tương
xứng nhằm động viên tinh thần làm việc cho nhân viên.
-Nên áp dụng thêm một số phụ cấp khác như phụ cấp trách nhiệm, phụ
cấp lưu động khi nhân viên phải đi công tác xa. Phụ cấp trách nhiệm áp dụng đối
với những công việc đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêm nhiệm công
tác quản lý mà không phụ thuộc vào hệ thống tiền lương
+ Đối với phúc lợi

- Cần hoàn thiện hơn nữa công tác phúc lợi cho nhân viên.
- Bổ sung thêm những chương trình phúc lợi mới cho nhân viên và nâng
cao chất lượng của những phúc lợi cũ
- Đưa ra một số chương trình khuyến khích như cho vay ưu đãi, tăng lãi
suất tiết kiệm cho nhân viên…
3.2.4 Hoàn thiện đối với bản thân công việc tại Ngân hàng
- . Phân bổ và bố trí nhân lực cho phù hợp.
- Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và
đảm bảo cho hầu hết nhân viên luôn được đào tạo phát triển
- Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
3.2.5. Hoàn thiện môi trường làm việc
- Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho Ngân hàng và truyền đạt cho nhân
viên.
- Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà
nhân viên đã đóng góp cho Ngân hàng bằng các hình thức khác nhau.
-Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc
một cách hiệu quả.
-Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho
gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Ngân hàng.

12


KẾT LUẬN
“Nguồn nhân lực – chìa khoá của sự thành công”, điều đó thực sự đúng
trong giai đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước cánh cửa
hội nhập kinh tế quốc tế. Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố
quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Nó được coi là nguồn “tài sản
vô hình” giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Đó đã, đang và sẽ trở thành vấn
đề thu hút sự quan tâm của hầu hết các nhà quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

mà đặc biệt là trong các ngân hàng hiện nay. Vì vậy đòi hỏi mỗi ngân hàng nói
chung và HABUBANK nói riêng cần đưa ra một chiến lược nhân lực cụ thể, phù
hợp, để có thể giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh của
mình. HABUBANK cần chủ động xây dựng cũng như hoàn thiện những chính
sách đãi ngộ để thể hiện sự quan tâm của mình đến nhân viên, đồng thời cũng
tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển của Ngân hàng.

13


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Vân Điềm,Giáo trình quản
trị nhân lực Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân (2007), Hà Nội
2. Th.s Bùi Anh Tuấn, PGS.TS. Phạm Thuý Hương, Giáo trình hành vi tổ
chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân(2004), Hà Nội
3. Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội.
4. Báo cáo kiểm toán của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội.
5. Một số trang web tham khảo:






PHỤ LỤC 1
Bảng hỏi
Bảng hỏi có nội dung nghiên cứu về các vấn đề có liên quan đến động lực làm
việc của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội Habubank. Mục tiêu
của bảng hỏi nhằm thu thập những thông tin, số liệu liên quan đến vấn đề tạo

động lực cho nhân viên tại Ngân hàng.
Nội dung của bảng hỏi như sau:
Họ và tên:
Địa chỉ:
Tel:
Email:
Giới tính:
Câu 1: Anh(chị ) hãy cho biết công việc hiện nay của Anh (chị) tại Ngân hàng?
…………………………………………………………………………..
Câu 2: Công việc đang làm có phù hợp với Anh (chị ) không?
Có phù hợp
Chưa phù hợp
Tương đối phù hợp
Câu 3: Anh (chị ) có thoả mãn với công việc hiện nay của mình không?
Thoả mãn
Rất thoả mãn
Không thoả mãn
Rất không thoả mãn
Câu 4: Anh (chị ) có hài lòng với mức lương hiện nay của mình không?
Hài lòng
Rất hài lòng
Chưa hài lòng
Rất không hài lòng


Câu 5: Anh (chị) có thấy hài lòng với chế độ tiền thưởng của Ngân hàng không?
Hài lòng
Rất hài lòng
Chưa hài lòng
Rất không hài lòng

Câu 6: Theo Anh (chị ), việc đánh giá khen thưởng của Ngân hàng đã được thực hiện
công bằng hay chưa?
Chưa công bằng
Công bằng
Câu 7: Theo Anh (chị) thì yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất đến tiền thưởng?
Mức độ hoàn thành công việc
Thái độ, tinh thần trách nhiệm
Thời gian làm việc
Câu 8: Anh (chị ) thấy phương pháp trả lương hiện nay của Ngân hàng có hợp lý
không?
Hợp lý
Chưa hợp lý
Ý kiến khác
Câu 9: Công việc hiện nay của Anh (chị )có sự chồng chéo không?
Có
Không
Câu 10: Việc bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động đã hợp lý chưa?
Hợp lý
Chưa hợp lý
Câu 11: Theo Anh (chị ) công việc tại Ngân hàng đã tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho
bản thân chưa?
Có nhiều cơ hội thăng tiến
Chưa tạo cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến còn rất hạn chế.


Câu 12: Anh (chị ) có hài lòng với chế độ phụ cấp, phúc lợi của Ngân hàng không?
Rất hài lòng
Hài lòng
Chưa hài lòng

Câu 13: Anh (chị ) đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong
Ngân hàng.
Rất tốt, thân thiện.
Bình thường
Không thân thiện
Câu 14: Mối quan hệ giữa những nhân viên trong Ngân hàng?
Rất tốt
Bình thường
Luôn bất đồng
Câu 15: Anh (chị) đánh giá thế nào về môi trường làm việc tại Ngân hàng Habubank?
………………………………………………………………………………….


PHỤ LỤC 2
1.Bảng 2.1: Tiền lương bình quân của nhân viên Habubank qua các
năm.
Đơn vị: nghìn đồng.

Chỉ tiêu

2010

Tiền lương bình quân
tại HABUBANK/người/tháng
Tiền lương bình quân ngành
ngân hàng/người/tháng

2011

2012

Quý I/2013

2.541 2.930 3.381 3.854
2.583 2.918 3.350 3.851

Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự Habubank và báo cáo của
Bộ Lao động – Thương binh & Xã hội.

2. Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng với tiền lương của Ngân hàng.

Nguồn: Kết quả tự điều tra thông qua bảng hỏi

3. Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng.


Nguồn: Kết quả tự điều tra thông qua bảng hỏi

4. Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng từ phúc lợi.

Nguồn: Kết quả tự điều tra thông qua bảng hỏi

5. Biểu đồ 2.4: Mức độ thoả mãn với công việc.


Nguồn: Kết quả tự điều tra thông qua bảng hỏi

6. Biểu đồ 2.5: Đánh giá về môi trường làm việc.

Nguồn: Kết quả tự điều tra thông qua bảng hỏi