Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.DOC

LỜI MỞ ĐẦU
Người thường ta nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII
trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu
quan điểm nổi tiếng:
“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;
Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;
Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.
Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực
trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự
nghiệp tốt đẹp nhưng nếu khơng tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát
huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc
tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực
trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời,
nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay khơng cịn đơn giản
chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh
về nguồn nhân lực. Tại Nghị quyết Đại hội VII, Đảng và Nhà nước ta đã nhấn
mạnh: “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần
nữa trong Nghị quyết Đại hội lần IX của Đảng cũng khẳng định: “Con người nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ cơng
nghiệp hố – hiện đại hoá đất nước”. Như vậy nguồn nhân lực giữ một vai trị to
lớn đối với tồn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói
riêng.
Hiểu rõ vai trị của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng
làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì khơng phải tổ chức nào cũng
làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự
nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong cơng việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó cịn phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả cụng vic = nng lc + ng lc
ngô thị hờng

1

lớp qlkt46a


làm việc, trong đó động lực làm việc ln chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản
lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu
khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình.
Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công
việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động
lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có
thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ
nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả.
Như vậy, cơng tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý
nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK,
được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán bộ nhân
viên (CBNV) Ngân hàng, em nhận thấy động lực làm việc của CBNV Ngân hàng
HABUBANK còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều
làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả cơng việc cịn thấp. Các chế độ
đãi ngộ mà Ngân hàng đưa ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần
làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều CBNV
Ngân hàng còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với cơng việc của mình,
tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với Ngân hàng cịn ở mức thấp. Chính vì
những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Hồn thiện các cơng cụ đãi ngộ
nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội
HABUBANK” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên
cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải
pháp cụ thể nhằm hồn thiện các cơng cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho
CBNV ca Ngõn hng.

ngô thị hờng

2

lớp qlkt46a


Kết cấu của chuyên đề.
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu chuyên đề của em gồm 3 chương
như sau:
Chương I: Cơ sở lí luận về động lực và các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao
động lực cho nhân viên.
Chương II: Thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực
cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.
Chương III: Một số giải pháp hồn thiện các cơng cụ đãi ngộ nhằm nâng cao
động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.
Em xin chân thành cảm ơn thầy TS.Bùi Đức Thọ đã tận tình hướng dẫn, chỉ
bảo giúp em hồn thành bài viết của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ
nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK đã ủng hộ và cung cấp
những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp.
Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn cịn hạn chế nên bài viết
của em khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp ý của thầy và
bạn đọc.
Em xin chân thành cảm n!

ngô thị hờng

3

lớp qlkt46a


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI
NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.
I. ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN.
1. Nguồn nhân lực.
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức có được là nhờ sự đóng góp tổng hợp
của các nguồn lực nhất định, trong đó nguồn lực con người là một yếu tố không thể
thiếu và giữ vai trị quyết định sự thành cơng hay thất bại của tổ chức đó. Vì vậy đã
có khơng ít các học giả nghiên cứu và đã đưa ra các khái niệm khác nhau về Nguồn
nhân lực:
“ Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động
vào quá trình lao động”1.
“ Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt
động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”2.
“ Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của con người
bao gồm hai yếu tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá
tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi ngành
hay mỗi doanh nghiệp”3. Theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực chính là số lượng và
chất lượng người lao động đang làm việc trong một tổ chức.
“ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân với
vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở bản chất của con người”4.
1

Trường ĐHKTQD- Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội – NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2000.

Trường ĐHKTQD – Giáo trình Khoa học quản lý –NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002.
3
Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II– NXB Khoa học kỹ thuật, năm 1992.
4
Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự, NXB Thng kờ, nm 2005.
2

ngô thị hờng

4

lớp qlkt46a


Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau, được nhìn từ nhiều giác độ như vậy, xong
đều thống nhất với nhau đó là Nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của
xã hội. Đây là nguồn lực quan trọng nhất, phong phú nhất và giữ vai trò quyết định
đối với mọi tổ chức.
1.2. Vai trò của nguồn nhân lực.
Từ xưa, con người đã ln giữ một vai trị hết sức quan trọng trong sự phát
triển của xã hội, bởi nó vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển.
♦ Nhân lực – chìa khố của sự thành cơng.
Đối với mỗi doanh nghiệp thì nhân lực ln được xem là một yếu tố tạo nên
sự phát triển và thành cơng. Một số doanh nghiệp có cơng nghệ hiện đại, chất
lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì
doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài chứ đừng nói đến việc duy trì và tạo
dựng lợi thế cạnh tranh.
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh tồn cầu hố,
hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách
đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn.

Đầu tiên hãy bàn về vai trò chiến lược của nhân sự. Khi xây dựng hay định vị
một doanh nghiệp, thông thường cái yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu
chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú
trọng lắm. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân
sự có thể dẫn đến tình trạng hụt hơi hay bị lạc khỏi vòng chiến, một khi mức độ
cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng và sâu.
Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng
mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên
tiến, thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều
trường hợp, vốn và cơng nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xác định
được một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc
có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều.
Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cnh tranh hay khụng l nh ói
ngô thị hờng

5

lớp qlkt46a


ngộ nhân sự có năng động, có khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chun mơn
cao hay khơng.
Khi vấn đề quản lý nhân sự tốt kết hợp với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân
viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung, xây dựng mối liên hệ hài hồ giữa
nhân viên và lãnh đạo cơng ty thì bài toán nhân sự hầu như đã được giải quyết thoả
đáng. Từ đó năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu kế hoạch được thực hiện và vì
vậy, doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của quá trình cạnh tranh
và hội nhập.
♦ Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp
ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Khả năng vô hạn của con

người mà chúng ta nói đến ( loại trừ khả năng làm chủ tự nhiên) chủ yếu là thể hiện
trong đời sống xã hội với óc sáng tạo phi thường và độc đáo. Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu
cầu ngày càng cao của con người.
2. Động lực của người lao động.
2.1. Khái niệm.
Đối với một nhà quản trị thì vấn đề nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên
không phải là vấn đề quá xa lạ. Tuy nhiên, nếu chúng ta đặt ra cho nhà quản trị ấy
vấn đề “ tạo động lực cho nhân viên” thì rất có thể chúng ta sẽ làm cho họ lúng
túng. Bởi lẽ “động lực lao động” là một thuật ngữ chuyên ngành và rất ít được sử
dụng trong thực tế, nhất là ở Việt Nam. Vì chưa hiểu rõ về bản chất động lực lao
động, sự cần thiết và những lợi ích to lớn của việc tạo động lực cho nhân viên
mang lại mà khơng ít nhà quản trị đã lờ đi hoặc thực hiện nó một cách không hiệu
quả. Ngược lại, đối với các nước phát triển, nơi mà nguồn lực con người rất được
coi trọng thì chính ở đó các bộ mơn về khoa học quản lý con người lại rất phát
triển. Một trong những khía cạnh ln được họ nghiên cứu rất nhiều đó là vấn đề
tạo động lực cho người lao động. Vậy động lực lao động là gì?
Thực tế cho thấy có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động:
Theo Maier& Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát v t nguyn ca mi cỏ
ngô thị hờng

6

lớp qlkt46a


nhân”.
Theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”.
Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng
các nhu cầu chưa được thoả mãn”.

Theo Kreitner (1995): “Động lực là một q trình tâm lý mà nó định hướng
các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”.
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Và thông
qua đó mục tiêu của cá nhân cũng đạt được”5.
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”6.
Như vậy, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện xuất phát từ bên
trong mỗi cá nhân tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
2.2. Bản chất của động lực lao động.
Để có cái nhìn thật đúng đắn và hành động hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu rõ
về bản chất của động lực lao động.
♦

Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi

trường làm việc cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho
nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc
cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức…
♦ Động lực lao động khơng phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao
động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho
nhân viên của mình.
5

Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, năm 2004
Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bựi Anh Tun, nm 2003.

6

ngô thị hờng

7

lớp qlkt46a


♦ Động lực của người lao động ln mang tính tự nguyện. Điều này thể hiện sự
khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức
ép nào đó từ phía tổ chức.
♦

Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong

điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động khơng có động lực
vẫn có thể hồn thành tốt cơng việc nhưng kết quả đó sẽ là khơng bền vững, khơng
tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động.
Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả thì
khơng thể khơng quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ. Có rất
nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ cũng có
những cách phân loại khác nhau. Trong phạm vi bài viết, xin được chia các nhân tố
ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố sau: Nhóm nhân tố
thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về cơng việc và nhóm nhân
tố thuộc về tổ chức.
2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động.
Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định. Trong nhóm nhân tố này lại
bao gồm các nhân tố cơ bản sau:

♦ Nhu cầu cá nhân: Mỗi một cá nhân thì đều có những nhu cầu khác nhau, thậm
chí cùng một cá nhân cũng có những nhu cầu biến đổi theo thời gian và khơng
gian. Vì vậy việc nghiên cứu hệ thống các nhu cầu cá nhân là rất quan trọng. Một
tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện đưa ra
có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn
nhu cầu của các cá nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và
từ đó khái qt hố chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên.
♦ Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, là
cái đích cần đạt tới của mỗi cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà các cá nhân thấy
thật sự có ý nghĩa và quan trọng với mình hơn hết. Trong quá trình tạo động lực,
nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá tr
ngô thị hờng

8

lớp qlkt46a


của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được
khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó.
♦ Sự hồn thành cơng việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa
trong việc của mình.
♦ Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá
nhân. Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí cơng
việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ.
♦ Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân.
♦ Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân.
2.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về cơng việc.
Nhóm các yếu tố này bao gồm:
♦ Mức độ hấp dẫn của công việc.

♦ Tính ổn định của cơng việc.
♦ Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển.
♦ Tính phức tạp của cơng việc.
♦ Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc.
Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà cịn vì nhiều yếu tố
khác như để được khẳng định mình, để hồn thiện mình, tìm niềm vui nơi cơng
việc…chính vì vậy cơng việc trở thành một trong những nhân tố có vai trị hết sức
quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên.
Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ
khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, nỗ
lực, tự nguyện, có trách nhiệm với cơng việc cho nhân viên. Và đương nhiên hiệu
quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được.
Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá
lớn sẽ khơng có tác dụng tạo động lực đối với người lao động.
Một cơng việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát triển
nghề nghiệp sẽ thực sự lơi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng sẽ đi tìm
cơng việc khác có tương lai, trin vng hn.
ngô thị hờng

9

lớp qlkt46a


Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả năng tạo
động lực của công việc là khơng giống nhau. Nhưng có thể nói, đây là nhân tố có
tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong số
các nhân tố ở bên ngồi người lao động.
2.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức.
Nhóm các yếu tố này bao gồm:

♦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Để tạo được động lực cho nhân viên thì mục
tiêu, chiến lược của tổ chức phải phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao động.
Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực
hiện những mục tiêu chung của tổ chức. Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ
rằng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu
vì mục tiêu đó.
♦ Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin,
những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và thực hiện hướng
dẫn hành vi của họ. Việc tạo ra một văn hố riêng, một bầu khơng khí vui vẻ, thân
thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, cuốn hút họ
tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Vì vậy, đây chính là
một động lực rất tốt.
♦ Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh nhân
viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc cũng như hiệu quả
thực hiện công việc. Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân
viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy nhiên, cũng không phải trong
mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hồn thành tốt công việc.
♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Đó là những triết lý hay
tổng thể các biện pháp, thói quen, các cách cư xử mà nhà quản lý tác động đến
nhân viên của mình trong giải quyết cơng việc. Những nhà quản lý có thể tạo động
lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng
như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên,
khuyến khích nhân viên một cách kp thi.
ngô thị hờng

10

lớp qlkt46a

♦ Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của
nhân viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực. Các chính sách này
do ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, khen thưởng, kỷ luật,
thuyên chuyển, đề bạt nhân viên. Các chính sách này nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức, nhưng tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với nhu cầu của nhân viên mà
động lực do các chính sách này tạo ra là cao hay thấp.
2.4. Một số học thuyết tạo động lực.
Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên, chúng ta sẽ có
một cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo ra nó.
Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều có những giá
trị nhất định và khơng có một học thuyết nào là hồn hảo cả nhưng bằng cách
thơng qua những mặt tích cực và hạn chế của các học thuyết này các nhà quản lý sẽ
tự tìm thấy cho mình một con đường riêng cho quá trình tạo động lực cho nhân
viên. Dưới đây là một số học thuyết điển hình:
2.4.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow 7.
Nội dung học thuyết:
Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu
thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu
này khơng cịn là động lực để thúc đẩy nữa.

7

Trường ĐHKTQD- Giáo trình Khoa học quản lý II- NXB Khoa hc k thut - nm 2002.

ngô thị hêng

11

líp qlkt46a

Nhu cầu
tự hồn
thiện
Nhu cầu được tơn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )
Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow.
- Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc
sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Ông quan niệm rằng khi
những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc
sống thì những nhu cầu khác khơng thúc đẩy được con người.
-

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về

thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.
-

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành

viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận.
-

Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu

thoả mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả
mãn như quyền lực, uy tín và lịng tự tin.

-

Nhu cầu tự hồn thiện: Ơng xem đây là nhu cầu cao nhất trong

cách phân cấp của ơng. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có
thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hồn
thành được một mục tiêu nào đó.
Thành cụng ca hc thuyt:
ngô thị hờng

12

lớp qlkt46a


Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có
những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu
cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần. Điều đó thể hiện một xu hướng phát triển tất
yếu của xã hội đó là con người ngày càng quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu tinh
thần. Mặc dù học thuyết không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi con
người hay phương tiện để động viên họ, song nó đã cung cấp một xuất phát điểm
hiệu quả. Thành công của học thuyết đã đưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải
biết quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp
đến cao. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được
một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương u và sự tơn trọng của mọi người
xung quanh. Song, cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu
của nhân viên, như thế họ sẽ khơng cịn động lực để phấn đấu nữa.
Hạn chế của học thuyết:
Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã quá cứng nhắc trong việc sắp xếp
hệ thống các nhu cầu theo thứ bậc như vậy, bởi vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác

nhau và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là
không giống nhau. Hơn nữa việc thoả mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo
thứ bậc như vậy mà có khi nó là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một
số nhu cầu. Tuy nhiên, hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị
lu mờ.
2.4.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 8.
Nội dung của học thuyết:
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm:
Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa
nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ khơng bị mất đi).
♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là:
- Sự thành đạt trong công việc
8

Đình Khúc, Khánh Linh- Quản lý nhân sự, năm 2008.

ng« thÞ hêng

13

líp qlkt46a


-

Sự thừa nhận thành tích.

-

Bản thân cơng việc ( mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức).

-

Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc.

-

Sự thăng tiến.

Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động
sẽ mất đi động lực.
♦ Nhóm 2: Các yếu tố duy trì gồm có:
- Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức.
-

Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc.

-

Tiền lương.

-

Quan hệ với con người.

-

Điều kiện vật chất.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này có tác động tích cực thì sẽ ngăn ngừa sự

không thoả mãn trong công việc của nhân viên, tuy nhiên nếu chỉ có riêng sự hiện
diện của chúng thì cũng không đủ để tạo động lực cũng như sự thoả mãn trong
cơng việc. Vì đối với người lao động thì các yếu tố này tác động đồng thời chứ
khơng tách rời nhau như vậy. Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động
đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai.
Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo
động lực cho nhân viên. Ví dụ như cơng việc cần phải được thiết kế hấp dẫn và
hợp lý, trong đó, nhân viên phải có một khơng gian nhất định để tự quyết định và
kiểm sốt.
Thành cơng của học thuyết:
Học thuyết đã đưa ra được các yếu tố tác động trực tiếp đến động lực của
nhân viên, đặc biệt ông đã đưa các yếu tố thuộc về công việc vào trong quá trình
tạo động lực cho nhân viên. Điều này cho thấy học thuyết đã chịu sự tác động của
những giá trị xã hội hiện đại. Con người ngày nay luôn muốn được khẳng định
mình, phát huy năng lực của bản thân và cảm thấy mình có ích. Học thuyết cũng
nhấn mạnh sự lên ngôi của các nhu cầu tinh thần, õy l yu t rt quan trng trong
ngô thị hờng

14

lớp qlkt46a


thời đại ngày nay.
Hạn chế của học thuyết:
Học thuyết đã phân chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt như vậy là
rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng ln hoạt động đồng thời chứ
không tách rời nhau. Đồng thời học thuyết cũng không đề cập tới hiệu quả trong
mối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu quả làm việc.
2.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 9.

Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo một
cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả
nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao
gồm ba biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm tàng có thể đạt đựơc trong cơng việc. Biến số này xem xét các nhu cầu
không được thoả mãn của cá nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong
muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mơ hình như sau:
Nỗ lực
Nỗ lực
cá nhân
cá nhân

Kết quả
Kết quả
cá nhân
cá nhân

Phần
Phần
thưởng tổ
thưởng tổ
chức
chức

Mục tiêu
cá nhân

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho
mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay khơng.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?
9

Giáo trình Hành vi tổ chức- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, nm 2003.

ngô thị hờng

15

lớp qlkt46a


Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết
quả?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được những
gì u cầu?
Thành cơng của học thuyết:
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý
trong quá trình tạo động lực cho người lao động.
Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những
gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần
thưởng.
Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần
phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó

sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó là
những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết
quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan
quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
2.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp.
Ở trên chúng ta đã tìm hiểu những cách thức để tạo động lực thơng qua các lý
luận cơ bản. Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo là: “ Vì sao chúng ta phải tạo động
lực cho người lao động trong các doanh nghiệp”?
Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đem lại cho
người lao động, cho tổ chức và cho xã hội. Động lực giúp cho người lao động tự
hồn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xã hội ngày càng
phát triển. Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho động lực lao động một sức
mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành cơng cho doanh nghiệp nhưng bên
cạnh đó chúng ta cũng khơng thể phủ nhận vai trị quan trọng của nó trong hoạt
động của mọi doanh nghiệp. Người lao động vừa l ti nguyờn va l chi phớ ca
ngô thị hờng

16

lớp qlkt46a


doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử
dụng một cách hợp lý, có hiệu quả và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này.
Mà việc tạo ra động lực cho người lao động là con đường duy nhất để doanh
nghiệp có thể thực hiện tốt mục tiêu này.
Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người ngày càng được
nâng cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càng được khẳng định thì việc
quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu.

Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài. “ Theo kết quả một cuộc thăm dò ý kiến
quần chúng mới đây, hơn 45% nhân viên bỏ việc vì khơng có cơ hội thăng tiến,
gần 30% là vì lương khơng tương xứng với năng lực và cường độ làm việc, 16%
do không phục và bất đồng với trình độ và phương pháp làm việc của sếp và 9% là
do đồng nghiệp ghen ghét, nói xấu. Trên thực tế, chính những lí do như trên đã
khiến nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với thực trạng “ chảy máu chất xám”, trừ
những đơn vị chọn cách thay đổi nhân sự thường xuyên để “ thay máu”” 10.
Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiết hơn bao
giờ hết bởi nó cịn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó là giữ chân
nhân viên.
Từ những lí do trên, có thể khẳng định việc tạo động lực cho người lao động
là hết sức cần thiết và là tất yếu đối với một doanh nghiệp.
II. HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
CHO NHÂN VIÊN.
1. Công cụ đãi ngộ nhân sự là gì?
Trước hết, có thể hiểu đãi ngộ nhân sự là mọi loại phần thưởng mà một cá
nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Như vậy, cơng cụ đãi ngộ nhân
sự là tồn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực hiện dùng để trả công cho nhân
viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên của mình.
10

Đình Khúc, Khỏnh Linh- Qun lý nhõn s, nm 2008.

ngô thị hờng

17

lớp qlkt46a

2. Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự.
Trước khi xem xét vấn đề đãi ngộ cho nhân viên như thế nào thì các nhà quản
lý cần phải biết “định giá” cho nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân tài của
doanh nghiệp. Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào, nhu cầu cũng có lúc tăng,
lúc giảm, nên việc đặt giá cho nhân viên cũng là điều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài
được sử dụng vào nhiều mục đích và là nguồn cung hữu hạn. “Giá” của nhân viên
phải được thiết lập trên cơ sở các tiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm
vụ nhân viên được giao, sự đóng góp của họ cho thành tựu của công ty, thời gian
làm việc và yêu cầu của cá nhân. Ở nhiều công ty, định giá nhân viên là công việc
dễ thực hiện: họ lấy tiêu chuẩn trung bình là mức trung bình mà nhân viên này có
thể đạt được tại nơi làm việc khác. Như vậy các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt
được khoản lương mà nhân viên của mình có thể đạt được. Nhìn chung, nên đặt giá
cho nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty bạn thu được từ họ, chứ khơng phải
khoản tiền mà bạn có thể thanh tốn. Từ việc xác định được “giá” của nhân viên,
nhà quản lý sẽ có cơ sở để đưa ra những chính sách đãi ngộ xứng đáng nhất cho
nhân viên của mình. Với cách làm này, những người quản lý có thâm niên sẽ thuận
lợi hơn trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài.
Ngồi ra chính sách đãi ngộ nhân sự cũng phải dựa vào điều kiện làm việc cụ
thể vì trong q trình thực hiện cơng việc, người lao động luôn phải tiêu hao sức
lực cả về thân thể và tinh thần. Mức tiêu hao này tuỳ thuộc vào môi trường làm
việc cụ thể và cần phải được bù đắp xứng đáng. Tuỳ thuộc vào từng môi trường
môi, điều kiện làm việc khác nhau mà các chính sách đãi ngộ là không giống nhau.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 11.
Để các chương trình đãi ngộ nhân sự ln mang tính khách quan và tránh
thiên lệch thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố xác định và
ảnh hưởng đến những đãi ngộ nhân sự. Chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân sự
của một tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, hệ thống các yếu tố ảnh
11

Nguyễn Hu Thõn - Qun tr nhõn s.

ngô thị hờng

18

lớp qlkt46a


hưởng đó được thể hiện tổng quát qua sơ đồ sau:
Bản thân cơng
việc
Đánh giá cơng
việc

Mơi trường bên
ngồi
- Lương bổng trên
thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Cơng đồn
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp

Ấn định mức đãi
Lương bổng
ngộ đãi ngộ cho
và
từng cá nhân

Mơi trường tổ chức

Bản thân nhân
viên
- Mức hồn thành
công việc
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên
trung thành
- Tiềm năng của
nhân viên

- Chính sách
- Bầu khơng khí văn
hố
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự.
Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, tr 375
3.1. Môi trường của tổ chức.
3.1.1. Chính sách của cơng ty.
Mỗi tổ chức khác nhau đều có những chính sách nhân sự khác nhau, tùy
thuộc vào quan điểm, triết lý và điều kiện hồn cảnh của mình. Có tổ chức muốn
thu hút nhân tài mà đã trả lương cao bởi họ cho rằng việc trả lương cao hơn các tổ
chức khác sẽ thu hút được những người lao động giỏi hơn. Hơn nữa, trả lương cao
cũng thúc đẩy họ làm việc có chất lượng, năng suất lao động cao và dẫn đến chi
phí lao động trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm. Nhưng có những tổ chức lại trả
mức lương bằng mức lương thịnh hành, do quan niệm như vậy vẫn duy trỡ c v

ngô thị hờng

19

lớp qlkt46a


trí cạnh tranh của tổ chức qua việc khơng nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay
cũng có tổ chức lại trả mức lương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là tổ chức
đang gặp khó khăn về mặt tài chính hoặc ngồi tiền lương ra người lao động cịn
nhận được các khoản trợ cấp khác. Nhưng thực tế đã chứng minh trả lương thấp
khơng có nghĩa là tiết kiệm được chi phí mà ngược lại, tổ chức sẽ tốn kém hơn bởi
người lao động làm việc không năng suất, họ ln có xu hướng muốn rời khỏi tổ
chức nhanh chóng.
3.1.2. Bầu khơng khí văn hố của tổ chức.
Bầu khơng khí văn hố của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cách mà tuyển
dụng tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên đối với cấp dưới, đến quan
điểm, thái độ của nhân viên trong tổ chức, đến việc đánh giá thành tích của nhân
viên và do đó nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác đãi ngộ nhân viên của tổ
chức. Nếu một tổ chức không tạo được cho nhân viên một khơng khí làm việc thoải
mái, mọi người vui vẻ, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau trong cơng việc thì dù có được trả
lương cao đến đâu cũng khơng thể có được sự hăng say, nhiệt tình, trách nhiệm
trong cơng việc.
3.1.3. Cơ cấu của tổ chức.
Một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tiền lương đó chính là cơ
cấu của tổ chức. Trong một tổ chức có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì
thường cấp quản trị cao sẽ là người đưa ra những quyết định về lương bổng, đãi
ngộ. Vì vậy, đây cũng chính là một điều có thể gây bất lợi cho nhân viên bởi
thường cấp cao ít đi sâu, đi sát, nắm bắt và hiểu rõ được những nhu cầu, nguyện
vọng của nhân viên.

3.1.4. Khả năng chi trả của tổ chức.
Khả năng chi trả, thế đứng của tổ chức cũng như tình hình hoạt động kinh
doanh của tổ chức cũng là những nhân tố quan trọng quyết định đến cơ cấu lương
bổng và những đãi ngộ khác của tổ chức. Một tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh,
kinh doanh hiệu quả sẽ có khuynh hướng trả lương cao hơn và tiền thưởng cũng
như các trợ cấp, phúc li khỏc cng c quan tõm hn.
ngô thị hờng

20

lớp qlkt46a


3.2. Mơi trường bên ngồi tổ chức.
3.2.1. Lương bổng trên thị trường.
Một tổ chức muốn hoạt động kinh doanh thì khơng thể là một “hịn đảo” mà
phải ln đặt mình trong sự vận động của môi trường xung quanh, phải ln đặt
mình ở vị thế cạnh tranh gay gắt. Ngày nay, vấn đề cạnh tranh không chỉ dừng lại ở
chất lượng, thị phần… mà gắt gao hơn đó là cạnh tranh thu hút nhân sự. Vì vậy, tổ
chức muốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì khơng thể
khơng nghiên cứu kỹ mức lương bổng, đãi ngộ thịnh hành trong xã hội hiện nay để
ngăn ngừa tình trạng “chảy máu chất xám” có thể xảy ra với tổ chức mình.
3.2.2. Chi phí sinh hoạt.
Một quy luật tất yếu là lương bổng và đãi ngộ luôn phải phù hợp với chi phí
sinh hoạt để đảm bảo cuộc sống cho người lao động thì họ mới có thể yên tâm làm
việc. Khi giá cả tăng đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ phải tăng mức đãi ngộ cho phù
hợp để người lao động có thể ổn định cuộc sống và hăng hái làm việc.
3.2.3. Cơng đồn.
Cơng đồn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp, các nhà quản lý phải
thảo luận với họ về những vấn đề liên quan đến việc trả lương nhân viên. Nếu tổ

chức muốn áp dụng các kế hoạch trả lương kích thích làm việc hiệu quả thì tổ chức
cũng phải bàn bạc với họ. Nếu được cơng đồn ủng hộ thì các kế hoạch đề ra của
tổ chức rất dễ thành cơng.
3.2.4. Luật pháp và các quy định của chính phủ.
Chính sách lương bổng cũng như những đãi ngộ cho nhân viên của tổ chức
luôn phải tuân thủ những luật lệ của nhà nước, đó là các điều khoản được quy định
trong Bộ luật lao động.
3.2.5. Tình trạng của nền kinh tế.
Một nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho tổ chức có
khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho nhân viên.
3.3. Bản thân nhân viờn.
3.3.1. S hon thnh cụng viờc.
ngô thị hờng

21

lớp qlkt46a


Đối với những nhân viên giỏi, có thành tích xuất sắc, hồn thành cơng việc
với hiệu quả cao thì cần được các nhà quản lý quan tâm và có chế độ đãi ngộ tốt
hơn những nhân viên khác.
3.3.2. Thâm niên cơng tác.
Người lao động có thâm niên cơng tác, làm việc lâu năm trong nghề sẽ nhận
được mức đãi ngộ cao hơn.
3.3.3. Kinh nghiệm.
Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi ngộ của tổ chức và
hầu hết các tổ chức đều xem xét đến yếu tố này trong việc đưa ra các quyết định
đãi ngộ cho nhân viên. Người có kinh nghiệm thường được hưởng những đãi ngộ
cao hơn. Song không phải kinh nghiệm nào cũng là kinh nghiệm hay. Vì vậy, các

nhà quản lý cần thận trọng khi xem xét vấn đề này.
3.3.4. Thành viên trung thành.
Đó là những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổ chức,
đặc biệt là những người mà trong lúc tổ chức gặp khó khăn nhất vẫn đồng tầm hiệp
lực cùng tổ chức vượt qua thì sẽ được xem xét các yếu tố đãi ngộ khác.
3.3.5. Tiềm năng.
Khi những người lao động chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm
việc khó ngay nhưng họ lại có tiềm năng trong tương lai thì vẫn được trả lương cao
hay có mức đãi ngộ tốt. Sinh viên tốt nghiệp đại học có thành tích giỏi là điển hình
cho những người có tiềm năng.
3.4. Bản thân cơng việc.
Cơng việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ
nhân sự của tổ chức. Các tổ chức rất chú trọng đến giá trị thực của từng cơng việc
cụ thể. Những cơng việc phức tạp địi hỏi nhiều kỹ năng như sự khéo léo, khả năng
sáng tạo, linh hoạt, kỹ năng quản lý…;cũng như những công việc địi hỏi tính trách
nhiệm cao; sự cố gắng nỗ lực của nhân viên thì sẽ có những mức lương và đãi ngộ
hấp dẫn hơn. Ngoài ra, những người lao động phải làm việc trong một điều kiện
làm việc độc hại, có nhiều tiếng ồn, bụi, khói ảnh hưởng đến sức kho s c tr
ngô thị hờng

22

lớp qlkt46a


cơng cao hơn nếu làm việc trong điều kiện bình thường.
4. Nội dung các công cụ đãi ngộ.
Hệ thống các cơng cụ đãi ngộ cho nhân viên có thể được phân loại theo sơ đồ
dưới đây:
Sơ đồ 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự tồn diện.

MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

Tài chính

Trực tiếp

Gián tiếp

- Tiền lương
- Tiền
thưởng
- Phụ cấp
- Chương
trình c
phn.

- Phỳc li
+ Phỳc li
bt buc.
+ Phỳc li
t nguyn.

ngô thị hêng

Phi tài chính
Phi
chính

Bản thân
cơng việc
Bản thân
cơng việc
- Cơng việc
phù hợp.
Nhiệm vụ
- Cơng việc
thích thú
hấp dẫn
Phấn đấu
- Trách
Trách nhiệm
nhiệm
Cơ hội được
- Cơ hội
câp trên
được cấp
nhận biết.
trên
- Cảm giác
nhận biết.
hoàn thành
- Cảm giác
cơng tác
hồn thành
- Cơ hội
cơng tác
thăng tiến.
- Cơ hội

thăng tiến.

23

Mơi trường
làm việc
- Văn hố tổ
chức
- Chính sách
hợp lý
- Đồng
nghiệp hợp
tính
- Điều kiện
làm việc
thoải mái
- Giờ uyển
chuyển
- Chia sẻ
công việc
- Lựa chọn
phúc lợi

líp qlkt46a


4.1. Các cơng cụ tài chính.
Các cơng cụ đãi ngộ bằng tài chính hay nói cách khác đó chính là những thù
lao vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi là những yếu tố thể hiện
nhu cầu thiết yếu đối với mọi người lao động.

4.1.1. Tiền lương.
♦ Khái niệm:
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc
được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động,
hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho
người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một
công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay
sẽ phải làm”.
Ở Việt Nam, theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương là giá
cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và
người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị
trường”.
♦ Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên.
- Yêu cầu:
+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của pháp luật
và phải luôn đảm bảo tính cơng bằng.
+ Cách thức tính và hạch tốn lương của tổ chức phải đảm bảo tính đơn giản,
dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi người lao động có thể hiểu và kiểm sốt được.
+ Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm để
đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết.
+ Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể liên
quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong công việc,
hiệu quả cụng vic hon thnh
- Nguyờn tc tr lng:
ngô thị hờng

24

lớp qlkt46a

+ Trả lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và
người lao động. Mức lương được trả phải lớn hơn hoặc bằng tiền lương tối thiểu.
+ Phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn tốc độ tăng của
lương bình quân.
+

Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như thâm niên công tác, giá cả

sinh hoạt tại thời điểm trả…
+

Căn cứ trả lương là kết quả làm việc của người lao động.

+

Phải đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương.

♦ Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính tốn lượng tiền phải trả cho
người lao động mà có hai hình thức trả lương là: Trả lương theo thời gian và trả
lương theo sản phẩm.


Trả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân

viên được tính tốn dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số
đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu
chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước. Hình thức trả lương
này được áp dụng cho những người làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho

những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác.
Ưu điểm của hình thức trả lương này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho
cả người quản lý và nhân viên có thể tính tốn tiền lương được một cách dễ dàng.
Nhược điểm: Tiền lương mà người lao động nhận được khơng liên quan trực
tiếp đến những đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Vì
vậy, khơng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động. Nhược
điểm này có thể được khắc phục bằng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng.
Do đó, trả lương theo thời gian có hai hình thức là:
- Trả lương theo thời gian đơn giản:

Theo hình thức này thì tiền lương mà

người lao động nhận được phụ thuộc vào mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời
gian thực tế làm việc nhiều hay ít. Trả lương theo hình thức này khơng khuyến
khích sử dụng hợp thời gian làm việc, khơng khuyến khích tiết kiệm ngun vật
liệu v tng nng sut lao ng.
ngô thị hờng

25

lớp qlkt46a