Phân tích nhu cầu đạo tạo và phát triển nhân sự tại tập đoàn vietel

Phân tích nhu cầu đạo tạo và phát triển nhân sự tại
tập đoàn Vietel

Quản trị nguồn nhân lực là khoa học và nghệ thuật về quản lý, đào tạo, sử
dụng nguồn nhân lực để đạt hiệu quả cao nhất. Bản chất của vấn đề là việc sử
dụng các cá nhân để đạt được mục đích của công ty, đơn vị. Các chức năng quản
trị nhân lực gồm thu hút: lập kế hoạch, tuyển mộ, tuyển chọn; phân tích công
việc; đào tạo, phát triển, hoạch định sự nghiệp; duy trì: thù lao lao động, đánh giá
kết quả công việc.

Các nhà kinh tế học cho rằng: Dù chiến lược tuyển dụng có thông minh đến
đâu cũng không thay thế được công tác đào tạo; cũng như việc trồng cây phải
chăm sóc cho cây ra quả, khi cây đã ra quả thì quả rất đều, thậm chí một năm cho
thu hoạch nhiều vụ. Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng giúp cá nhân hoặc
nhóm nâng cao kiến thức, khả năng hành vi để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu
hiện tại. Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho
doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai gần. Đào tạo phục vụ giải quyết công
việc hiện tại, trong thời gian ngắn cho cá nhân, nhóm; còn phát triển không chỉ
phục vụ cho công việc hiện tại mà còn cả tương lai; phát triển không dừng lại ở
nhóm, cá nhân mà còn phục vụ lâu dài cho tổ chức, chuẩn bị cho chiến lược. Mục

1


đích cuối cùng của đào tạo, phát triển là kết quả công việc được cải thiện, tác
nghiệp sản xuất theo “Xu hướng Lean”, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận.

Để đào tạo thành công phải coi đào tạo là nhu cầu của nhân viên, là nhu cầu
của doanh nghiệp, có sự định hướng công việc của nhân viên sau đào tạo, không
dùng cho đi đào tạo để trừng phạt nhân viên. Quá trình đào tạo, phát triển phải
thực hiện đúng quy trình, các bước: 1.Xác định nhu cầu đào tạo - 2. Xác định mục

tiêu đào tạo - 3.Xây dựng các chương trình đào tạo - 4.Lựa chọn phương pháp đào
tạo - 5.Tính toán chi phí đào tạo - 6.Đánh giá kết quả đào tạo. Với đề bài trên tôi
xin phân tích việc đào tạo và phát triển nhân lực là cán bộ trong Tập đoàn Viễn
thông Quân đội- Viettel.

1/. Về nhu cầu đào tạo, phát triển.
Viettel trong 5 năm qua bình quân doanh thu năm sau đều gấp đôi năm
trước, năm 2009 đạt trên 60.000 tỷ VNĐ, lọt vào tốp 10 doanh nghiệp mạnh nhất
Việt Nam, đứng thứ 4 về doanh thu, thứ 3 về lợi nhuận. So với viễn thông thế giới
đứng thứ 36 về thuê bao, thứ 50 về doanh thu. Chiến lược của Viettel là đầu tư ra
nước ngoài, đến năm 2015 nước ngoài chiếm 30%, năm 2020 là 50% doanh thu;
sau năm 2020 thị trường nước ngoài sẽ mang lại doanh thu lớn hơn thị trường
trong nước. Và đến năm 2020 lọt vào tốp 20 công ty viễn thông lớn nhất thế giới,
đạt 30 tỷ USD, cơ cấu doanh thu chính là viễn thông, CNTT là 75%. Viettel coi
đầu tư ra nước ngoài là chiến lược lâu dài hội nhập quốc tế, vì thị trường trong

2


nước đã tiến tới bão hòa, lợi nhuận giảm. Hiện nay, Viettel kinh doanh có lãi tại
Campuchia, Lào và bắt đầu triển khai sang các nước Hai-i-ti, Mianma, Bắc Triều
Tiên, MoZămbich, Băng Ladesh…Với cách làm bản địa hóa thương hiệu Viettel
tại thị trường nước ngoài (như Metfon-Campuchia, Unitel-Lào), để người dân
nước họ thấy đây chính là mạng viễn thông của nước họ, phục vụ họ. Viettel đầu
tư ra nước ngoài có lợi thế gần như là công ty duy nhất của quân đội, chính phủ,
đầu tư vào các nước có mối quan hệ tốt với Việt Nam, có uy tín của Lãnh tụ Hồ
Chí Minh, Đại tướng Võ Nguyên Giáp, Việt Nam có tiếng tăm đã chiến thắng 02
đế quốc thực dân, trong giải phóng dân tộc, để lại sự ngưỡng mộ của thế giới
(nhất là các nước thứ 3). Nay Viettel có kinh nghiệm về phát triển viễn thông ở
nước nghèo, thu nhập thấp, khi đầu tư ra nước ngoài luôn cam kết đầu tư lâu dài

vào hạ tầng viễn thông, cáp quang, băng thông rộng, cam kết chuyển giao điều
hành mạng lưới, hỗ trợ chính sách xã hội như dịch vụ phục vụ trường học, sinh
viên, nông dân, quân nhân, binh sỹ...
Với chiến lược phát triển nhanh cả trong nước và nước ngoài như vậy, nhu
cầu đào tạo nguồn nhân lực, tay nghề cho công nhân viên là rất lớn. Khi nhu cầu
nguồn nhân lực lớn hơn nguồn cung cấp thì cần có đội ngũ cán bộ kỹ thuật, kinh
doanh, quản lý để làm nòng cốt càng trở nên cấp bách. Phải tăng cường đào tạo,
đào tạo lại, đề bạt nội bộ, luân chuyển nguồn nhân lực, tuyển dụng bên ngoài. Chỉ
tính trong 5 năm qua Viettel đã 3 lần tái cấu trúc doanh nghiệp, năm 2005 từ Công
ty lên Tổng Công ty, năm 2007 ở mỗi tỉnh tách ra Chi nhánh Kinh doanh và Chi
nhánh Kỹ thuật; năm 2010 từ Tổng Công ty lên Tập đoàn, phát triển thêm nhiều

3


tổng công ty và công ty mới. Mỗi lần tái cấu trúc lại thêm cơ hội thăng tiến cho
cán bộ, nhân viên.

2/. Xác định mục tiêu đào tạo:
Mục tiêu đào tạo là bồi dưỡng nhân lực, nhân tài và xây dựng nguồn nhân
sự kế cận kế tiếp và lâu dài, phục vụ cho chiến lược phát triển sản xuất kinh
doanh. Sau khi đào tạo thì đội ngũ cán bộ có nghiệp vụ tốt hơn, phục vụ lâu dài
cho Tập đoàn và trở thành những cán bộ chủ chốt, lãnh đạo, quản lý các đơn vị.
Đối tượng đào tạo là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc
phòng, hợp đồng lao động dài hạn. Tiêu chuẩn tuyển chon, dự thi là: Tốt nghiệp
đại học chính qui loại khá trở lên, hoặc cao học, chuyên ngành sĩ quan chỉ huy,
điện tử viễn thông, công nghệ thông tin, đã có kinh nghiệm làm việc tại Viettel từ
3 năm trở lên; Có tố chất dẫn dắt, điều hành, nhanh nhạy trong thực hiện nhiệm
vụ; Có phẩm chất đạo đức tốt, trung thực, trung thành, trách nhiệm cao, gắn bó,
yêu Viettel; hoàn thành nhiệm vụ tại vị trí đang đảm nhiệm, không vi phạm kỷ

luật. Tuổi đời không quá 35, số lượng tuyển hàng năm khoảng 70-100 người
Phương pháp tuyển chọn: Tuyển khoảng 200 hồ sơ. Cử cán bộ, nhân viên
tham gia đào tạo là quyền lợi và chiến lược lâu dài của các đơn vị thành viên, do
vậy chỉ huy các đơn vị tổ chức bình xét những cá nhân đạt tiêu chuẩn. Tổ chức
quán triệt, thông báo cho mọi cán bộ công nhân viên nắm rõ tiêu chí và đăng ký
thi tuyển. Đối với cá nhân đủ tiêu chuẩn dự thi đăng ký; cấp ủy, chỉ huy đơn vị tổ
chức xét duyệt nhân sự và gửi danh sách đề nghị về cơ quan Chính trị Tập đoàn.

4


(Theo quân đội, cơ quan Chính trị phụ trách Đảng, đoàn thể, nhân sự chủ chốt và
tạo nguồn cán bộ)
Vòng 1. Cơ quan Chính trị Tập đoàn sàng lọc, lựa chọn lấy khoảng 150
người.
Vòng 2: Thi viết tại Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh, thang điểm 100
qua 4 phần. Phần 1, IQ = 10 điểm, đánh giá khả năng tư duy logic. Phần 2, Các
tình huống đánh giá tố chất = 30 điểm. Phần 3, đánh giá sự gắn bó, hiểu biết về
Viettel = 20 điểm. Thí sinh ánh xạ các công việc thực tế trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ vào 8 giá trị cốt lõi văn hóa Viettel. Phần 4, Chuyên môn nghiệp vụ =
40 điểm, lý thuyết, thực tiễn.
Vòng 3: Thi vấn đáp, điều kiện những thí sinh đạt điểm thi viết từ 50 điểm
trở lên sẽ tham gia vòng thi vấn đáp. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp và qua Cầu
truyền hình. Hội đồng đánh giá khả năng tư duy, phản xạ, lòng nhiệt huyết, tâm
huyết của thí sinh với Viettel, lựa chọn từ 70-100 thí sinh.

3/. Xây dựng các chương trình đào tạo:
Đào tạo tập trung dài hạn 12 tháng, trong đó 40% nội dung kinh tế quản lý,
30% kỹ thuật, 30% chính trị, quân sự: Triết lý kinh doanh, Chiến lược phát triển
Vietttel, Quản trị nhân lực, Maketing trong thời đại mới, Quản lý tài chính doanh

nghiệp, Kỹ năng bán hàng, 8 Giá trị cốt lõi Vietttel, Văn hóa doanh nghiệp, Kết
hợp kinh tế với quốc phòng an ninh, Chiến lược bảo vệ Tổ quốc, Luật sĩ quan
quân đội; Luật doanh nghiệp, Kỹ năng lãnh đạo, Đàm phán giao tiếp, Tâm lý học
5


quản lý, Công tác Đảng, Công tác Chính trị; Xây dựng chi bộ Đảng, Công tác
thanh niên, phụ nữ, công đoàn, Công tác đối ngoại của Đảng Nhà nước, Công tác
tham mưu kế hoạch, Quân sự chung, chiến thuật, điều lệnh; Hệ thống thông tin
quân sự, Tối ưu hóa kỹ thuật mạng lưới, Kỹ thuật ứng cứu thông tin, Ngoại ngữ
tin học ứng dụng...
Về giảng viên: 60% giảng viên mời các trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
Đại học Bách khoa, Học viện Kỹ thuật Quân sự, Học viện Chính trị, 10% giảng
viên là chuyên gia nước ngoài, 30% giảng viên nội bộ Tập đoàn: Ban Lãnh đạo
Tập đoàn, lãnh đạo các phòng ban Tập đoàn và giám đốc các tổng công ty, công
ty thành viên.

4/. Phương pháp đào tạo:
Phương pháp giảng dạy: Đào tạo theo các chuyên đề: Bước 1: Giảng viên
giới thiệu lý luận, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, trò chơi kinh doanh,
tập đóng vai lãnh đạo, chỉ huy đơn vị. Bước 2: Thảo luận cùng giáo viên, chuyên
gia; Bước 3: Lãnh đạo Viettel giới thiệu, trao đổi ánh xạ vào Viettel, thực tiễn
SXKD, xây dựng đơn vị.
Phương pháp học: Học trên lớp: Sáng 4 giờ học nghiệp vụ; chiều và tối tự
ôn, nghiên cứu tài liệu, thảo luận, lên phương án, kế hoạch (kể cả kinh tế, chính
trị, quân sự)
Kiểm tra: Bài tập nhóm, bài tập cá nhân, hội thảo, thuyết trình, viết tiểu
luận.
6

5/.Tính toán chi phí đào tạo:
Chế độ học viên tiền lương được trả theo trả theo chức vụ trước khi đi đào
tạo lương hiện hành. Với những người tự nguyện đi học vào ngày nghỉ, giờ nghỉ,
lấy bằng cao đẳng, đại học, sau đại học, thì làm đơn, được lãnh đạo các công ty,
tổng công ty, Tập đoàn đồng ý sẽ được hỗ trợ 50% kinh phí và cam kết phục vụ
Viettel lâu dài. Mức đầu tư cho đào tạo, phát triển nhân lực hàng năm là 8% quỹ
tiền lương.

6/.Đánh giá kết quả đào tạo, phát triển:
Khi nhân viên mới vào Viettel (kể cả kỹ sư, cử nhân) đều được đào tạo kỹ
năng chuyên môn, văn hóa Viettel, an toàn lao động, điều lệnh kỷ luật quân đội
khoảng 1 tháng tại Trung tâm đào tạo. Với đào tạo cán bộ có hai phương thức:
Đào tạo tập trung và đào tạo tại chỗ; lấy đào tạo tại chỗ để giải quyết công việc
hiện tại. Làm được việc thì mới đạt 40%; nếu làm được và nói được cho người
khác hiểu đạt được 70%; nếu làm được, nói được và viết được tài liệu để người
khác hiểu lúc đó mới đạt được 100%.
Với phương thức đào tạo bên trong, đào tạo tại chỗ: Hàng năm Tập đoàn
đều có kế hoạch sắp xếp, bổ nhiệm mỗi nhóm, phòng, ban của chi nhánh, phòng
ban trung tâm thuộc công ty, tổng công ty, Tập đoàn mỗi cấp chỉ huy có 1 cấp
trưởng và có từ 1-3 cấp phó, có chỗ đến 9-11 cấp phó để kèm cặp, tạo nguồn cán
bộ quản lý. Sau 6 tháng, 1 năm sẽ đề bạt, hoặc luân chuyển cho các chi nhánh
7


mới, công ty mới hoặc đi nước ngoài để đáp ứng sự phát triển nhanh. Bình quân
mỗi vị trí quản lý không giữ chức vụ quá 3 năm, nếu chưa phát triển lên trên thì
cơ động sang ngang ở địa bàn mới. Với quan điểm thích ứng nhanh là sức mạnh
cạnh tranh, phải tự thay đổi trước khi bắt buộc phải thay đổi. Đây cũng là một giải
pháp hữu hiệu của Viettel trong những năm qua.

Với đào tạo nguồn nhân lực kế tiếp và lâu dài. Hàng năm Viettel đều tuyển
chọn tập huấn đào tạo cán bộ từ 6-9 tháng, và tổ chức thi tuyển đào tạo nguồn cán
bộ quản lý 1 năm. Với những giải pháp đồng bộ, những năm qua Viettel đã giải
quyết được bài toán phát triển nhanh, đi đôi với đào tạo cán bộ khung của phòng,
ban, ban giám đốc 63 chi nhánh tỉnh, thành phố; trên 30 công ty, tổng công ty,
nhiều trung tâm ở trong nước và ngoài. Đã có nhiều giám đốc chi nhánh tỉnh chưa
đến tuổi 30 (doanh thu trên 500 tỷ/ năm), giám đốc công ty chưa đến tuổi 35, tuổi
bình quân trong Viettel là 28 tuổi, gần 80% là thanh niên.

Một số tồn tại và giải pháp:

Một là: Trung tâm đào tạo Viettel chưa đáp ứng yêu cầu. Mới dừng lại ở nơi
tập trung, nơi học tập, nhưng đội ngũ giáo viên chưa đáp ứng, cơ sở vật chất còn
thiếu. Khi đào tạo chủ yếu là đi thuê giáo viên các trường đại học và giáo viên từ
lãnh đạo và cán bộ phòng ban Tập đoàn. Giải pháp: Tập đoàn cần đầu tư kinh phí
xây dựng nâng cấp Trung tâm đào tạo thành Trường Đào tạo Cán bộ hoặc Trường
Đại học Viettel (Tương tự Đại học FPT của Tập đoàn FPT), bằng cách thu hút,

8


tuyển dụng, liên kết đào tạo để có đội ngũ giáo viên giỏi, hùng hậu đáp ứng yêu
cầu chiến lược đào tạo nguồn nhân lực cán bộ. Hiện nay tỷ lệ giáo viên sau đại
học của trung tâm chưa đến 5%, vừa thiếu, vừa yếu. Giải pháp: Cử cán bộ, giáo
viên đi đào tạo sau đại học ở trong nước và nước ngoài, đáp ứng nguồn tri thức
lâu dài bền vững cho Tập đoàn.

Hai là: Đối tượng đi học hiện nay chưa được phân loại hợp lý, học chung 1
chương trình gây nhàm chán, chưa phù hợp. Giải pháp: Cần chia ra 3 cấp độ. Cấp

độ 3 thấp nhất: Đối tượng là nhân viên, thời gian đào tạo 1 năm. Cấp độ 2: Đối
tượng là cán bộ cấp phòng ban của chi nhánh, công ty, tương đương, thời gian đào
tạo 6 tháng. Cấp độ 1: Đối tượng đang là phó giám đốc, tương đương, thời gian
đào tạo 3 tháng. Cần thuê tư vấn, các chuyên gia từ trường đại học lớn (Kinh tế
Quốc dân, Bách khoa..) xây dựng lại chương trình đào tạo, phù hợp với 3 loại cấp
độ nhân sự, quá trình đào tạo tăng cường thực hành, luyện tập tình huống gắn với
các cương vị lãnh đạo chỉ huy, bài tập đóng vai, trò chơi kinh doanh.

Ba là: Hàng năm làm tốt công tác đánh giá, nhận xét cán bộ, nhân viên, cho
cán bộ, nhân viên đề đạt nguyện vọng để tiện theo dõi, quy hoạch, tạo nguồn, đào
tạo, bồi dưỡng, quản lý. Cần: Quy hoạch cho mỗi chức danh cấp trưởng (Ban,
phòng, ban giám đốc chi nhánh trở lên) 3 ứng viên sẵn sàng thay thế; cũng như
mỗi cán bộ đã được đào tạo hoặc bổ nhiệm cần có ít nhất 3 xu hướng phát triển.
Hiện nay trong Tập đoàn thường dùng quyết định “Giao nhiệm vụ” là chính (vẫn
có lương chức danh), song cần điều chỉnh lại; Sau thời gian giao nhiệm vụ được 1
9


năm, nếu cán bộ hoàn thành khá nhiệm vụ thì cần ra quyết định “bổ nhiệm chính
thức” để khích lệ tạo động lực mới, hăng say cho cán bộ và nhân viên.

Tóm lại:

Quản trị nguồn nhân lực là một môn khoa học cũng là nghệ thuật về cách
dùng người. Hồ Chí Minh đã nói: Cán bộ là gốc của mọi công việc, cán bộ là tiền
vốn của đoàn thể, muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém;
hay như Nhà tỷ phú Bingết cũng đã khuyên: Các bạn trẻ nên học tập có bằng cấp
tử tế, song chính ông cũng chưa bao giờ vì tuyển người có bằng cấp mà không có
năng lực vào làm việc. Những câu chuyện trên đều nói lên tầm quan trọng của đào
tạo phát triển nguồn nhân lực. Học tập đào tạo tập trung là rất quan trọng cho

chiến lược phát triển lâu dài, nhưng đào tạo tại chỗ là giải pháp hữu hiệu nhất để
có nguồn nhân lực phục vụ ngay cho sản xuất, công tác tác. Là người quản lý, chỉ
huy, CEO phải đi cả hai chân, đào tạo và phát triển, đào tạo tập trung và đào tạo
tại chỗ ./.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực của Đại học Griggs

10


2. Bài giảng, slide trên lớp của giáo viên.
3. Giáo trình Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động xã hội 2008.
4. Doanhnhan360.com
5. Diễn đàn doanh nghiệp (dddn.com.vn)
6. Sách “Viettel- Hiện thực và ước mơ”- Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 2010.

11