Phân tích thực trạng về một số hoạt động quản trị nhân sự tại MBBank

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI MBBANK

1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Quân đội (MB) và hoạt động quản trị
nguồn nhân lực lại MB
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức được thành lập và đi vào hoạt
động ngày 4/11/1994. Trụ sở chính của MB tọa lạc tại Số 3 Đường Liễu Giai, Quận Ba
Đình, thành phố Hà Nội. 14 năm qua MB liên tục giữ vững vị thế là một trong những
ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Từ một điểm giao dịch ban đầu duy nhất tại
51A Điện Biên Phủ, Ba Đình, Hà Nội (trụ sở chính khi mới thành lập) và 14 người
(gồm cả Ban lãnh đạo Ngân hàng), đến hết năm 2009, MB đã có gần 100 điểm giao
dịch trên cả nước với xấp xỉ 3.800 nhân viên.
Có thể nói, sau 14 năm hình thành và phát triển, song song với sự tăng trưởng
về vốn điều lệ, vốn huy động, hoạt động kinh doanh và mở rộng địa bàn, MB đã có
tăng trưởng không nhỏ về nguồn nhân lực (tăng 532%). Với định hướng của Ban lãnh
đạo “Con người là nguồn lực chính tạo nên sự phát triển của toàn hệ thống MB”, Ngân
hàng Quân đội trong những năm qua đã luôn chú trọng phát triển nguồn nhân lực,
nâng cao chất lượng cũng như kỹ năng quản lý nguồn nhân lực của các cấp lãnh đạo
Ngân hàng.
Điều đó thể hiện trước hết ở mặt tổ chức. Khi thành lập, với 14 người, Giám
đốc Ngân hàng đồng thời phụ trách kinh doanh và tổ chức, quản lý nhân sự. Hoạt động
tuyển dụng, quản lý nhân sự đều có sự hỗ trợ của Cục Kinh tế - Bộ Quốc Phòng, thông
qua điều chuyển nhân sự từ Cục kinh tế sang hoặc qua giới thiệu của cán bộ đang làm
tại MB. Sau một thời gian, bộ máy hành chính dần hình thành, MB đã có một bộ phận
phụ trách mảng nhân sự là BP Hành chính – Tổng hợp (sau đó phát triển thành Phòng
Hành chính – Tổng hợp). Hoạt động quản trị nhân sự có thể nói đã có chuyên môn
hóa, tách khỏi hoạt động chuyên môn song vẫn bị kết hợp với hoạt động tổ chức – văn
phòng, chưa có cán bộ chuyên trách được đào tạo chuyên sâu, bản thân ban lãnh đạo
Ngân hàng cũng còn rất mơ hồ về quản trị nhân sự. Sau 14 năm phát triển, với nhận
thức ngày càng sâu sắc về tầm quan trọng của quản trị nhân sự, được sự quan tâm

đúng mức của Ban lãnh đạo Ngân hàng, hiện nay MB đã có Khối Tổ chức Nhân sự do
Giám đốc Nhân sự (có chuyên môn chuyên sâu) điều hành và một Trung tâm đào tạo
riêng với nhân sự hơn 20 người; mỗi chi nhánh cấp 1 đều có Nhân viên chuyên trách
phụ trách mảng nhân sự.
Thứ hai là sự phát triển của hệ thống quản trị nhân sự tại MB. Từ những tủ hồ
sơ giấy tờ chồng chất ban đầu, giờ đây MB đã có một hệ thống mạng quản trị nhân sự
HRIS-MB hiện đại, online toàn hệ thống (toàn quốc) do Chuyên gia nước ngoài tư vấn
xây dựng.
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lao động và trả thù lao lao động cũng được hiện
đại hóa và cụ thể hóa. Năm 2009, MB đã hoàn thành việc xây dựng hệ thống chức
danh và giải lương theo chức danh cho toàn Ngân hàng.
2. Phân tích thực trạng về một số hoạt động quản trị nhân sự tại MB,
những hạn chế và đề xuất giải pháp khắc phục:
* Tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng tại MB có hai mục tiêu: tuyển nhân viên và tuyển quản lý
(từ cấp trung gian đến cao cấp).
Hoạt động tuyển dụng nhân viên chủ yếu được thực hiện hai lần một năm, vào
tháng 4 và tháng 9, trên toàn hệ thống; qua các kênh thông tin là các phương tiện
thông tin đại chúng (báo chí, mạng internet, trang web riêng của MB). Các bước tuyển
dụng gồm: xét hồ sơ, thi nghiệp vụ (bài viết) và phỏng vấn.
Trước kỳ tuyển dụng, căn cứ vào nhu cầu phát triển của hệ thống và kế hoạch
nhân sự của từng Chi nhánh cấp 1, chi nhánh khu vực do Giám đốc Chi nhánh xây
dựng và bảo vệ vào đầu năm, Khối tổ chức Nhân sự sẽ lên kế hoạch số lượng nhân sự
cho từng vị trí, tuyển dụng, đào tạo tổng quan và phân bổ cho các Chi nhánh.
Hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới như vậy tuy thống nhất, tạo
cho nhân viên mới có cơ hội làm quen với nhau và quen dần với họat động Ngân hàng,
có một cái nhìn khái quát chung về hoạt động tổng thể và cơ cấu tổ chức của Ngân
hàng trước khi được phân về các chi nhánh song vẫn có một số hạn chế như sau:

- Các chi nhánh của MB phân bổ trên cả nước, địa bàn hoạt động có sự khác
biệt, một số chi nhánh có hoạt động khá đặc thù, nhân viên mới không thể lựa chọn
Chi nhánh làm việc, Lãnh đạo chi nhánh cũng không được lựa chọn nhân viên mà tuân
theo sự phân bổ của Khối tổ chức nhân sự dẫn tới một số điểm bất hợp lý. Ví dụ như
nhân viên ở ngay cạnh một điểm giao dịch MB nhưng lại được phân tới làm việc tại
một địa điểm khác cách xa hơn rất nhiều dẫn tới việc lãng phí thời gian di chuyển và
gây tâm lý không thoải mái; hay như việc nhân viên được tuyển dụng, đào tạo ban đầu
tại một chi nhánh, sau thời gian thử việc mới được biết mình thuộc nhân sự của một
điểm giao dịch mới có vị trí cách xa địa điểm hiện tại rất nhiều, thậm chí còn chưa rõ
lãnh đạo trực tiếp tại điểm giao dịch mới… dẫn tới việc nhân viên mới xin thay đổi địa
điểm làm việc không phù hợp với kế hoạch phân bổ nhân sự của Ngân hàng hoặc bỏ
việc, gây ra lãng phí trong tuyển dụng, đào tạo; lãnh đạo chi nhánh không hài lòng với
nhân sự được phân bổ, muốn trao đổi nhân viên với chi nhánh khác… gây lộn xộn
trong nội bộ….
- Giám đốc chi nhánh là người lên kế hoạch số lượng và vị trí nhân sự mới song
số lượng được phân bổ và các vị trí tương ứng hoàn toàn do khối tổ chức nhân sự cân
đối trên số nhân viên mới tuyển dụng được, GĐ CN không thể đòi thêm hoặc đổi
người giữa các vị trí. Điều này dẫn tới việc Chi nhánh cần cán bộ Quan hệ khách hàng
hơn thì lại được phân bổ Chuyên viên Chăm sóc khách hàng hoặc ngược lại, hay
không có đủ Kế toán mới thì phân thêm Kho quỹ, có chi nhánh đến lúc cần người thì
chưa đến lúc đợt tuyển dụng song lại có chi nhánh chưa cần nhưng vẫn phải nhận
người ngay… dẫn tới khó khăn cho các chi nhánh, vừa thừa lại vừa thiếu.
- Sau thời gian thử việc tại chi nhánh, nhân viên được đánh giá lại trước khi ký
hợp đồng lao động chính thức với MB. Việc đánh giá này chủ yếu do khối nhân sự
thực hiện, ý kiến của Giám đốc và cán bộ quản lý trung gian tại các Chi nhánh, là
những người làm việc trực tiếp với nhân viên mới, lại chỉ mang tính chất tham khảo.
Việc đáng giá quá trình thử việc của nhân viên mới như vậy là thiếu tính chính xác.
Đề xuất cải tiến: Gia tăng quyền hạn và trách nhiệm cho nhóm lãnh đạo cấp trung và
quản lý trung gian trong hoạt động tuyển dụng:

- Khối nhân sự có trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho hệ thống nhằm đảm bảo tính
thống nhất và chất lượng nguồn nhân lực nói chung. Sau khi tuyển chọn, khi lên kế
hoạch phân bổ nhân sự cho các chi nhánh, nhân viên mới có thể được tham khảo ý
kiến, yếu tố địa lý cũng nên được xem xét để tránh lãng phí trong di chuyển từ nơi cư
trú đến nơi làm việc cho nhân viên. Các giám đốc chi nhánh nên được tham gia vào
quá trình phỏng vấn, như vậy vừa tạo điều kiện cho lãnh đạo chi nhánh lựa chọn nhân
viên phù hợp, sát với yêu cầu công việc hiện có tại chi nhánh hơn, vừa cho nhân viên
làm quen hơn với môi trường làm việc trong tương lai.
- Ý kiến của nhóm lãnh đạo trung gian cũng cần nên được coi là một yếu tố quan trọng
trong việc đáng giá nhân viên mới sau thời gian thử việc. Có tiêu thức đánh giá chi
tiết, cụ thể và yêu cầu nhóm lãnh đạo trung gian này đánh giá sát theo tiêu thức cũng
như với tình hình thực tế của nhân viên mới.
- Căn cứ vào vị trí địa lý, trình độ đội ngũ cán bộ quản lý trung gian, nhu cầu nhân sự
trong kế hoạch của từng chi nhánh mà Khối nhân sự có thể phối hợp với chi nhánh tổ
chức tuyển dụng tại từng khu vực theo thời gian khác nhau. Như vậy không những tiết
kiệm được chi phí tổ chức tuyển dụng ở quy mô lớn mà còn gắn chặt với nhu cầu tăng
nhân sự của chi nhánh, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và sử dụng nhân sự cho Ngân
hàng.

Hoạt động tuyển dụng cán bộ quản lý từ sơ cấp đến trung – cao cấp của MB được thực
hiện khi có nhu cầu phát sinh (theo kế hoạch phát triển hàng năm). Nguồn tuyển dụng
có thể từ thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng song phần lớn vẫn là từ
nội bộ, các mối quan hệ với các đối tác, đối thủ cạch tranh. Các vị trí cán bộ quản lý
được lựa chọn thông qua thi tuyển và phỏng vấn, bất kể ứng viên là nội bộ hay ngoài
ngân hàng. Điều này đảm tuy đảm bảo tính công bằng trong tuyển dụng, tạo nguồn lực
sáng tạo mới cho ngân hàng song lại làm giảm tính gắn bó và sự trung thành của nhân
viên với ngân hàng, văn hóa ngân hàng bị pha loãng, cán bộ quản lý tuyển dụng từ bên
ngoài mất nhiều thời gian để hòa nhập, thích ứng với đội ngũ nhân viên nên không tập

trung được tối đa nguồn lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn nữa,
khác với nhân viên, kết quả hoạt động của cán bộ quản lý càng ở cấp cao càng đòi hỏi


thời gian đáng giá lâu dài nên rất khó khăn trong việc đáng giá nếu đó là cán bộ mới
tuyển dụng, chưa gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Đề xuất cải tiến: Bên cạnh việc tiếp tục tuyển chọn nguồn lực từ bên ngoài nhằm tăng
tính sáng tạo và sức cạnh tranh, việc tuyển dụng các vị trí quản lý từ cấp trung gian
đến cao cấp cần coi trọng tuyển dụng nội bộ hơn nữa; yếu tố thâm niên, tính gắn bó
với ngân hàng cũng nên được coi là một trong những tiêu thức quan trọng bên cạnh
yếu tố chuyên môn. Như vậy không chỉ làm tăng sự gắn bó, thúc đẩy nhân viên ngân
hàng nỗ lực thể hiện năng lực trong công tác mà còn tăng cường tính gắn bó trong nội
bộ, duy trì văn hóa của ngân hàng.
* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Rất chú trọng tới phát triển nguồn nhân lực, hàng năm, Ban lãnh đạo ngân hàng
đều dành một khoản kinh phí không nhỏ cho đào tạo. Hoạt động đào tạo thống nhất
trong cả hệ thống do Trung tâm đào tạo sắp xếp, tổ chức, dựa trên các nhu cầu củng
cố, nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý hàng năm cũng như các
nhu cầu đào tạo đột xuất phát sinh theo những chính sách, quy định mới của Chính
phủ và Ngân hàng Nhà nước. Có một Trung tâm đào tạo riêng, cán bộ, nhân viên MB
luôn có một chương trình đào tạo hàng năm tương đối kín đặc. Giảng viên của các
buổi đào tạo có thể là những cán bộ có năng lực trong hệ thống hoặc thuê giảng viên,
trung tâm đào tạo bên ngoài.
Một số hạn chế:
- Chủ yếu là đào tạo tập trung cho cả hệ thống dẫn tới mất thời gian tập hợp, tìm địa
điểm, số lượng học viên đông, hối lượng đào tạo lớn, kiểm tra, đánh giá lại chưa nhiều
nên chất lượng học tập chưa cao.
- Học tập chung cho nhân viên dẫn tới người học chưa đủ, người học đi học lại nhiều
lần, không sát với nhu cầu thực tế.
- Có tổ chức những lớp học kỹ năng, kiến thức riêng rất thiết thực cho từng nhóm, vị

trí công tác nhưng bố trí thời gian chưa thật hợp lý. Thời gian đào tạo cho nhân viên
phần nhiều là thứ bảy, Chủ nhât, tận dụng ngày nghỉ của nhân viên nên đôi khi không
đủ thời lượng, lại gây tâm lý mệt mỏi, chán chường, khó tiếp thu kiến thức cho học


viên. Thời gian đào tạo cho cán bộ quản lý nhiều khi lại là ngày làm việc, trong giờ
làm việc mà không có người để bố trí làm thay dẫn tới việc cán bộ quản lý không được
tham gia học tập hoặc làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Đề xuất cải tiến:
Phân loại chương trình, mục tiêu đào tạo cho từng loại đối tượng, vị trí làm việc. Có
thời gian biểu phù hợp cho từng loại đối tượng. Có kế hoạch phân bổ thời gian đào tạo
và đối tượng tham gia đào tạo hợp lý.
Các chi nhánh tham gia cùng Trung tâm đào tạo trong việc đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực. Cụ thể là Trung tâm lên danh mục yêu cầu kỹ năng, kiến thức cần đào tạo
trong năm, có thể tổ chức đào tạo tập trung cho đại diện chi nhánh, có kiểm tra, đánh
giá nghiêm túc sau khóa học. Sau đó, Chi nhánh sẽ tổ chức tự đào tạo lại hoặc đào tạo
thêm những kiến thức, kỹ năng khác nếu thấy cần thiết. Định kỳ Trung tâm đào tạo sẽ
cùng chi nhánh kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo tại chi nhánh.
* Đánh giá thực hiện công việc
Hiện tại, MB đang áp dụng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo SMART: mỗi
vị trí, chức danh đều có bản mô tả công việc chi tiết, mục tiêu làm việc từ đầu kỳ và
cuối kỳ đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu công việc, căn cứ vào đó để xét bậc lương
theo giải lương sẵn có cho từng vị trí và chức danh.
Một số hạn chế:
- Sử dụng bản mô tả và mục tiêu chi tiết thống nhất cho từng vị trí và chức danh mà bỏ
qua yếu tố vị trí địa lý, đặc thù của điểm kinh doanh và đặc điểm cá nhân dẫn tới
những bất hợp lý và không chính xác giữa công việc thực hiện và mô tả, khác biệt giữa
mục tiêu và kết quả thực hiện gây khó khăn cho cả người thực hiện lẫn người đánh giá.
- Giữ bí mật lương cá nhân là cần thiết song việc không công bố cụ thể giải lương
khiến cán bộ, nhân viên không nắm rõ quyền lợi được hưởng gắn với từng vị trí, trách

nhiệm, gây dư luận xôn xao và làm giảm sức phấn đấu của cán bộ, nhân viên.
- Phân bổ tỷ lệ chất lượng nhân viên, cán bộ.... (xuất sắc, tốt, trung bình, yếu, kém...)
cho chi nhánh gây khó khăn và thiếu công bằng trong đánh giá chất lượng nhân viên
giữa các chi nhánh.


Đề xuất cải tiến:
- Chỉ mô tả những công việc chung, đưa ra những mục tiêu chung nhất của từng vị trí,
chức danh; mô tả cụ thể, mục tiêu cụ thể sẽ dựa vào từng vị trí làm việc và cá nhân
đảm nhận công việc cụ thể để xây dựng trên cơ sở thống nhất giữa người đảm trách và
cấp quản lý trực tiếp, đảm bảo các yêu cầu, mục tiêu chung và có khai báo rõ ràng
trong hệ thống quản trị nhân sự của ngân hàng để theo dõi, kiểm tra, đánh giá.
- Giới thiệu cho cán bộ, nhân viên về cách thức áp giải lương theo kết quả hoạt động
để cán bộ nhân viên ý thức được hết về trách nhiệm, quyền lợi cũng như tạo động lực
cho nhân viên nỗ lực trong công tác.
- Không nên phân bổ chỉ tiêu xếp hạng cán bộ, nhân viên cho từng chi nhánh mà đánh
giá cán bộ, nhân viên chung toàn hệ thống theo mức độ hoàn thành mục tiêu công việc
đã đề ra.

Có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng của mỗi tổ chức, đòi
hỏi sự quan tâm cả về vật chất lẫn tinh lực của người lãnh đạo của tổ chức đó. Tại MB,
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tuy đã được các cấp lãnh đạo hết sức chú trọng,
quan tâm phát triển song đây là một lĩnh vực kiến thức mà Việt nam nói chung và MB
nói riêng vẫn còn chưa tiếp cận được nhiều và thua kém so với thế giới, do vậy trong
hoạt động không thể tránh khỏi những sai sót, hạn chế. Tuy nhiên, với chủ trương lấy
nguồn nhân lực làm trọng tâm, là hạt nhân cho sự phát triển bền vững, ổn định và lâu
dài của tổ chức của Ban lãnh đạo MB, chúng ta có thể tin rằng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại MB sẽ luôn được đầu tư xứng đáng, ngày một cải tiến và hoàn
thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu hoạt động và phát triển của Ngân hàng trong thời kỳ
hiện đại.

Bài viết có sử dụng các nguồn tư liệu dưới đây.
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Griggs University
Nguồn Hoạt đông quản trị nhân sự tại doanh nghiệp do học viên được cung cấp và thu
thập thêm.