THỰC TRẠNG CÔNG tác PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại TỔNG CÔNG TY VINACONEX

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY VINACONEX

Việt Nam đã mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thể hiện rõ rệt nhất
là việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) năm 2007. Do đó, các
doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh
nghiệp trong nước mà còn cả với các doanh nghiệp khổng lồ trên thế giới. Để
đứng vững trong cạnh tranh và tiếp tục phát triển bền vững thì các doanh
nghiệp Việt Nam phải thực hiện cải cách mạnh mẽ, trong đó công tác quản trị
nguồn nhân lực có tầm quan trọng hàng đầu. Muốn thực hiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tốt thì chúng ta phải thực hiện tốt tất cả các hoạt động của nó:
Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá thực hiện công việc; thù
lao lao động… và các khâu này có quan hệ hữu cơ với nhau, thực hiện tốt hoạt
động này sẽ góp phần thực hiện tốt các hoạt động khác và ngược lại. Chính vì
vậy trong bài viết này, tôi xin được trình bày khái quát thực trạng về các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây
dựng Việt Nam (VINACONEX).
Tổng công ty cổ phần VINACONEX là tổng công ty nhà nước đầu tiên thực
hiện cổ phần hóa toàn bộ. VINACONEX là doanh nghiệp đa doanh, đa dạng
hóa sản phẩm và là đơn vị hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và
bất động sản. Tổng công ty cũng là một chủ đầu tư của nhiều khu đô thị mới và
các nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng (xi măng, đá ốp lát cao cấp,…). Sự
thành công và vươn lên mạnh mẽ của VINACONEX có sự đóng góp của nhiều
nhân tố con người. Tuy nhiên, nếu đánh giá một cách nghiêm túc thì vẫn còn
nhiều vấn đề trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty phải tiếp
tục được đổi mới, hoàn thiện.

1. Tuyển dụng

1

Điểm mạnh:
- Tổng công ty đã thành lập bộ phân chuyên trách (Ban phát triển nguồn nhân
lực) có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực và trực tiếp phụ trách các công tác liên quan đến
tuyển dụng, đào tạo đề xuất thù lao cho người lao động.
- Tổng công ty đã ban hành quy chế tuyển dụng và nhiều quy định khác liên
quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực: Quy chế đãi ngộ, quy chế tiền
lương và thu nhập, quy chế về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
- Tổng công ty có chiến lược phát triển nguồn nhân lực và có kế hoạch chi tiết
hàng năm về tuyển dụng lao động.
Các vấn đề còn tồn tại:
- Tính chuyên nghiệp của bộ phận phụ trách tuyển dụng chưa cao: Ban phát
triển nhân lực thực tế chỉ là trung gian, là cầu nối. Công việc thực tế đều do các
Ban chuyên môn thực hiện (sơ tuyển hồ sơ, ra đề và thực hiện kiểm tra, phỏng
vấn người tuyển dụng…).

2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ưu điểm:
- Tổng công ty đã ban hành quy chế đào tạo và có Bộ phận chuyên trách theo
dõi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Tổng công ty đã tạo lập nguồn vốn cho công tác đào tạo: thành lập quỹ đào
tạo từ lợi nhuận sau thuế và chi phí đào tạo tính vào chí phí sản xuất kinh
doanh.
- Hàng năm, Tổng công ty đều tổ chức các khóa học chuyên đề liên quan đến
các bộ phận chức năng của Tổng công ty: tài chính, kế toán, thuế, đầu tư, lao
động tiền lương…
- Tổng công ty đã cử các cán bộ tham dự các khóa học ngắn và trung hạn do
các Trung tâm đào tạo, Học viện, Trường Đại học tổ chức.

2


- Đối với các dự án đầu tư lớn: Tổng công ty đều có kế hoạch đào tạo (cả kinh
phí) cán bộ phục vụ cho quản lý trước và sau khi dự án hoàn thành, kể cả gửi
cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài.
- Đối với các cán bộ chủ chốt, Tổng công có xây dựng quy hoạch cán bộ trung
và dài hạn để có cơ sở bồi dưỡng. Tổng công ty có luân chuyển cán bộ để
phát huy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và nâng cao trình độ cán bộ.
Các vấn đề còn tồn tại (hạn chế):
- Tổng công ty có chiến lược dài hạn về phát triển nguồn nhân lực nhưng còn
mang tính định hướng chung chung.
- Cấp lãnh đạo, cán bộ chủ chốt Tổng công ty (từ phó trưởng phòng trở lên) ít
có cơ hội để tham dự các khóa đào tạo hàng năm để cao trình độ và thu thập
thông tin và nâng cao trình độ, đặc biệt là khả năng lãnh đạo và quản lý.
- Tổng công ty chưa có kế hoạch, chiến lược cử cán bộ chủ chốt tham gia các
khóa học dài hạn ở trong và ngoài nước.
- Tổng công ty luôn luôn muốn tuyển dụng cán bộ từ thị trường lao động và từ
các doanh nghiệp, tổ chức khác mà chưa chú trọng đến đào tạo nguồn cán bộ,
công nhân tại chỗ.
3. Đánh giá thực hiện công việc
Điểm mạnh:
- Tổng công ty đã ban hành quy chế và thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của cán bộ công nhân viên hàng tháng.
- Đối với các cán bộ lãnh đạo Tổng công ty (Phó Tổng Giám đốc trở lên) hàng
năm đều thực hiện đánh giá công việc từ dưới lên (cấp dưới đánh giá cấp
trên).
- Khi thực hiện bổ nhiệm cán bộ chủ chốt (Phòng, Ban trở lên) đều thực hiện
theo một quy trình chặt chẽ, trong đó trọng tâm vào đánh giá mức độ hoàn
thành nhiệm vụ.

Các vấn đề còn tồn tại (hạn chế):

3


- Việc chấm công và đánh giá cán bộ hàng thàng (theo các mức a,b,c…) còn
mang tính hình thức do chưa có tiêu chí rõ ràng trong phân công phân nhiệm,
- Việc quy định chức năng, nhiệm vụ của các phòng, Ban Tổng công ty tương
đối rõ ràng. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện nhiệm vụ tại các phòng ban thì
quy định, phân công công việc chưa tốt, cán bộ cấp chuyên viên ít được luân
chuyển trong nội bộ phòng, Ban cũng như giữa các phòng ban nên cán bộ tiến
bộ chậm, sức ỳ lớn và khó có cơ sở đánh giá và sử dụng cán bộ cho hợp lý.
4. Thù lao lao động
Điểm mạnh:
Tổng công ty đã ban hành nhiều quy chế quy định các vấn đề liên quan đến trả
thù lao cho cán bộ, công nhân: quy chế tuyển dụng, quy chế phân phối tiền
lương và thu nhập. Trong đó:
- Đã giải quyết một cách căn bản việc cào bằng, bình quân trong đãi ngộ cho
cán bộ, công nhân viên. Có sự chênh lệch hợp lý giữa cán bộ có chức vụ, có
cống hiến nhiều, có hiệu quả trong công tác với các cán bộ chuyên viên bình
thường.
- Thù lao trả cho cán bộ, công nhân viên được xây dựng bảo đảm tính cạnh
tranh trong nội bộ và với các đơn vị có cùng ngành nghề và quy mô. Căn cứ
theo công việc và trình độ của cán bộ, công nhân.
Các vấn đề còn tồn tại (hạn chế):
- Việc trả lương, thù lao và đãi ngộ thực hiện khá tốt ở các cấp cán bộ chủ
chốt. Tuy nhiên, chưa hợp lý ở cấp chuyên viên do chưa có sự phân giao
nhiệm vụ rõ ràng, chưa gắn mức độ hoàn thành của nhân viên với kết quả sản
xuất kinh doanh.
- Tổng công ty chưa có cơ chế đãi ngộ hợp lý, rõ ràng để thu hút các cán bộ,

công nhân có phẩm chất, trình độ cao và kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh
và từ các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế chuyển sang làm việc cho Tổng
công ty.
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC

4


1. Tổng công ty cần xây dựng một chiến lược và cơ chế phát triển nguồn nhân
lực phù hợp với chiến lược phát triển của Tổng công ty trung, dài hạn.
2. Công tác tuyển dụng phải cần ngày càng chuyên nghiệp hơn, từ phẩm chất
của cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng đến quy trình tuyển dụng để Tổng
công ty có khả năng thu hút được những cán bộ có năng lực công tác, trình độ
chuyển môn và khả năng thích ứng với công việc.
3. Tổng công ty phải có kế hoạch đào tạo nguồn cán bộ, công nhân hiện đang
công tác để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự phát triển vì tuyển dụng
cán bộ, công nhân có trình độ cao từ bên ngoài ngày càng khó. Kế hoạch đào
tạo không chỉ qua các khóa đào tạo ngắn, trung và dài hạn mà phải nhấn mạnh
đạo tạo trong quá trình sử dụng. Cán bộ, nhất là cán bộ lãnh đạo cần phải
được luân chuyển quan nhiều vị trí công tác khác nhau một mặt để giúp hoàn
thiện bản thân mặt khác để có cơ sở đánh giá và sử dụng tốt hơn.
4. Xây dựng quy trình, nội dung đánh giá cán bộ một cách khoa học, có tính
thực tiễn cao. Đánh giá cán bộ cần lưu ý đến mức độ hoàn thành công việc
được giao, tinh thần trách nhiệm.
5. Tổng công ty cũng cần sửa đổi bổ sung quy định về thù lao, đãi ngộ đối với
cán bộ công nhân viên để đảm bảo sự công bằng trong cống hiến và hưởng
thụ. Quy định về thù lao và đãi ngộ phải đủ hấp dẫn để giữ chân cán bộ, công
nhân đang làm việc cho Tổng công ty mà còn thu hút cán bộ có trình độ cao từ
thị trường lao động làm việc lâu dài cho Tổng công ty.
Tóm lại, Tổng công ty cổ phần VINACONEX trong thời gian qua đã làm tốt

công tác phát triển nguồn nhân lực, điều này đã giúp Tổng công ty phát triển
nhanh, vững chắc. Tuy nhiên, xuất phát từ đòi hỏi từ thực tiễn phát triển Tổng
công ty nên công tác phát triển nguồn nhân lực cần phải được tiếp tục đổi mới,
hoàn thiện theo hướng tiếp cận với quản trị doanh nghiệp hiện đại. Chỉ có như
vậy Tổng công ty mới có thể đứng vững trong cạnh tranh và phát triển bên
vững.

5