Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần dược – thiết bị y tế đà nẵng (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Là một doanh nghiệp với tổng doanh thu hàng năm hơn 2.000
tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dược
phẩm, Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng
(DAPHARCO) đang tiến từng bước vững chắc trên con đường chiếm
lĩnh thị trường và khẳng định vị trí là đơn vị uy tín nhất trong lĩnh
vực Dược phẩm – Y tế trong nước. Để làm được điều này đòi hỏi
công ty cần phải xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược khoa học
và một hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy hệ thống Thẻ điểm cân
bằng (Balance Scorecard) được phát triển và giới thiệu vào khoảng
những năm 1990 bởi 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton là
một giải pháp tốt, nhằm đưa ra những thước đo hiệu suất để đánh giá
và quản lý chiến lược một cách hữu hiệu, đồng thời giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ
thể thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt
động nội bộ, học hỏi và phát triển.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng
thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công
ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng” với hy vọng cung cấp
cho Công ty một tầm nhìn mới cũng như kỹ thuật mới về đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức.


2

- Tìm hiểu đặc điểm hoạt động cũng như phân tích, đánh giá
thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược –
Thiết bị y tế Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp hỗ trợ vận dụng Thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược –
Thiết bị y tế Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu:
-Phạm vi về không gian: Phân tích thực trạng đánh giá thành
quả hoạt động và triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào đánh
giá thành quả tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. Các
nội dung về xây dựng chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn cũng không
được đề cập đến mà tận dụng đến chiến lược hiện có của công ty.
- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2
năm 2015-2016 của Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia để tìm hiểu về đặc
điểm hoạt động và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường
hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới – Thẻ cân bằng điểm. Để
triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước
quan trọng, các thông tin thu thập được lấy từ các nguồn dữ liệu sau:
- Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông
qua phương pháp thống kê và phân tích. Trên cơ sở những nghiên
cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert S.Kaplan,
David P.Norton, … và những số liệu thu thập được từ Công ty như

3
các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh,
quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, báo cáo
thường niên các năm 2015-2016; các chính sách về đào tạo, các
chính sách nhân sự nội bộ.
- Dữ liệu sơ cấp: được xác định thông qua sự kết hợp của hai
phương pháp đó là quan sát và phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo và
trưởng các phòng chức năng để đưa ra tiêu chí đánh giá thành quả
trong bối cảnh vận dụng Thẻ điểm cân bằng.
5. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công
ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
 Đề tài nghiên cứu ngoài nƣớc
Thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng, một mô hình đo lường thành
quả hoạt động toàn diện được khai sinh bởi giáo sư Kaplan và
Norton. Kết quả nghiên cứu đã được tóm lược đăng trên tờ báo
Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên
“The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”.
Các phần lý thuyết cơ bản về thẻ điểm cân bằng từ lịch sử ra đời và
phát triển của thẻ điểm cân bằng đến các phương pháp, kĩ thuật, quy
trình vận dụng thẻ điểm cân bằng đều được trình bày cụ thể trong
quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action”.

4
 Đề tài nghiên cứu trong nƣớc
Bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng
Công ty CP Dệt may Hòa Thọ” của tác giả Nguyễn Quốc Việt đã tạo
ra được một sơ đồ cung cấp cách nhìn tổng quát về cấu trúc tổ chức
trong sự tích hợp các mục tiêu của doanh nghiệp gồm bốn khía cạnh
của Thẻ điểm cân bằng. Đồng thời, tác giả đã xác định được các chỉ
tiêu kế hoạch cho từng mục tiêu và phân tầng trách nhiệm cụ thể đến
từng phòng ban và cá nhân trong mỗi bộ phận đã phần nào giúp nhà
quản lý đưa ra quyết định đúng đắn nhằm cải thiện cũng như khắc
phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh giúp nâng cao hiệu
quả hoạt động của Tổng Công ty.
Ngoài ra, luận văn thạc sỹ của tác giả Đào Thị Đài Trang
(2013), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh
giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược Danapha” đã chỉ
ra một số vấn đề cần được cải thiện của Công ty, từ đó tác giả đã xây
dựng được các mục tiêu, thước đo cho từng phương diện từ chiến
lược của Công ty, và đề ra những hành động cần thực hiện. Tuy
nhiên, tác giả vẫn chưa chưa xem xét đến trọng số của từng thước đo
trong mỗi phương diện và chưa tiến hành phân tầng trách nhiệm cho
từng phòng ban trong Công ty.
Hay như kết quả nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Ngọc Hiền
(2014), “Vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong
đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng”, tác giả
đã xác định phương hướng vận dụng BSC, trên cơ sở đó đề xuất Thẻ
điểm cân bằng với các mục tiêu, thước đo, xây dựng các chỉ tiêu kế
hoạch và chiến lược hành động tương ứng cho mỗi phương diện. Tuy
nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả vẫn chưa xem xét đến việc xác
định trọng số cho từng chỉ tiêu trong mỗi phương diện.

5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần
đầu tiên được giới thiệu bởi Robert S.Kaplan và David Norton vào
năm 1992 với mục đích là thúc đẩy và đo lường thành quả hoạt động
kinh doanh.
Thẻ điểm cân bằng gồm bốn phương diện: tài chính, khách
hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong mỗi
phương diện bao gồm nhiều thước đo hiệu suất giúp doanh nghiệp có
thể đo lường, đánh giá, giám sát kết quả hoạt động của các khía cạnh
cốt yếu trong tổ chức.
1.1.2. Thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard – BSC) là một hệ thống
xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ
chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt
động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao
hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra.
b. Các khái niệm liên quan
- Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định
để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ

6
ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ
dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
- Chiến lược
Theo Giáo sư Michael E. Porter, chiến lược là các hoạt động có
chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền
vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ
cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn.
- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ
điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển
khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong
một trang giấy về điều phải làm trong các phương diện để thực thi
thành công chiến lược.
.- Mục tiêu
Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức. Các mục
tiêu làm cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý
nghĩa và cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không.
- Thước đo
Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong
Bản đồ chiến lược nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt được
mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không. Chúng
đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn,
giúp các nhân viên thấy được đóng góp của mình vào các mục tiêu
chung của tổ chức và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến
trình chung nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược.
1.1.3. Sự cần thiết của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động

a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống


7
b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
1.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ Ở CÁC PHƢƠNG
DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2.1. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện tài chính
 Mục tiêu của phương diện tài chính
 Giai đoạn tăng trưởng: mục tiêu tài chính trong giai đoạn này
là tỷ lệ tăng doanh thu và tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong
muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn.
 Giai đoạn duy trì: mục tiêu tài chính trong giai đoạn này
liên quan đến khả năng sinh lời, nhấn mạnh các thước đo tài chính
truyền thống như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi
nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), lợi tức hoạt động và tỷ lệ % lãi gộp.
 Giai đoạn thu hoạch: mục tiêu của giai đoạn này là dòng
lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động.
 Các chỉ tiêu đánh giá phương diện tài chính
- Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng
doanh thu của nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ
trọng doanh thu theo nhóm hàng …
- Thước đo về chi phí: chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu,
giá vốn hàng bán trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí.
- Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Hiệu suất sử dụng tài
sản, Hiệu suất sử dụng TSCĐ, Hiệu suất sử dụng vốn lưu động, Số
vòng quay hàng tồn kho, số vòng quay khoản phải thu.
- Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh: tỷ suất
lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất sinh lời tài sản (ROA), tỷ suất sinh
lời vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện khách hàng

 Mục tiêu của phương diện khách hàng
Các mục tiêu trong phương diện khách hàng tập trung vào đo


8
lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị
trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng.

 Chỉ tiêu của phương diện khách hàng
- Thu hút khách hàng mới: đo bằng tỷ lệ khách hàng mới mà
doanh nghiệp thu hút được hoặc tỷ trọng doanh thu của khách hàng
mới mang lại.
- Thị phần: thước đo này đo lường phần thị trường tiêu thụ mà
tổ chức chiếm lĩnh.
-`Lòng trung thành của khách hàng: được đo lường bằng tỷ lệ
duy trì các mối quan hệ với khách hàng cũ.
- Sự hài lòng của khách hàng: đây là thước đo phản hồi về
mức độ đáp ứng yêu cầu đối với khách hàng qua việc cung ứng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình.
- Khả năng sinh lợi từ khách hàng: được đo lường thông qua
thước đo lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường
sau khi trừ các khoản chi tiêu liên quan.
1.2.3. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện Quy
trình hoạt động nội bộ

 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
- Quy trình đổi mới: cung cấp, dự báo các thông tin đáng tin
cậy về quy mô thị trường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển

sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản xuất.
- Quy trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng
của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, tăng
chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí hoạt động.
- Quy trình dịch vụ sau bán hàng: rút ngắn thời gian giải quyết
các vấn đề, giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.


9

 Chỉ tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
 Quy trình đổi mới: có thể sử dụng một số thước đo

-

Tỷ trọng doanh thu các sản phẩm mới trên tổng doanh thu.
Thời gian dành cho nghiên cứu phát triển thế hệ sản phẩm.
Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng.
Thời gian hoàn vốn (Break-even time: BET)

 Quy trình hoạt động: có thể sử dụng một số thước đo

-

Chỉ số hiệu quả thời gian sản xuất (MCE)
Tỷ lệ sản phẩm hỏng
Số lượng sản phẩm bị trả lại.
Số tiền đền bù cho khách hàng do SP không đạt chất lượng.
Tỷ lệ phần trăm khách hàng không hài lòng về sản phẩm.
Số lần giao hàng cho khách hàng trễ.

 Quy trình dịch vụ sau bán hàng: sử dụng các thước đo
- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.

-

Chi phí bảo hành, sửa chữa sản phẩm cho khách hàng.

1.2.4. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện học hỏi
và phát triển

 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển là tái đầu tư
vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, cải tiến năng lực của hệ
thống thông tin và gắn kết nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức.

 Chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
 Năng lực của nhân viên:

-

Sự hài lòng của nhân viên
Khả năng giữ chân nhân viên
Năng suất làm việc của nhân viên


10
 Cơ sở hạ tầng về công nghệ:
- Tỷ lệ phần trăm các quy trình sẵn có thông tin phản hồi về
chất lượng trên thời gian thực, thời gian chu trình và về chi phí.

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng,
có khả năng truy cập thông tin trực tuyến về khách hàng.
 Điều kiện làm việc:
- Tổng số ý kiến đề xuất của nhân viên
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên hiểu biết và thực thi chiến lược
của tổ chức
1.3. LIÊN KẾT NHỮNG MỤC TIÊU, THƢỚC ĐO TRONG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔ CHỨC
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện
1.3.2. Các nhân tố thúc đẩy hoạt động
1.3.3. Mối liên kết với kết quả tài chính
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ


11
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương này tác giả đã tiến hành tìm hiểu, hệ thống khái
quát về Thẻ điểm cân bằng và sự cần thiết sử dụng BSC trong doanh
nghiệp, đồng thời, trình bày 04 khía cạnh chủ yếu của BSC là: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Học hỏi và phát triển.
Trong mỗi khía cạnh, đề tài cũng đã nêu các mục tiêu, các thước đo
không chỉ đánh giá chính xác thành quả hoạt động của từng cá nhân,
bộ phận trong tổ chức mà còn giúp hoạch định những công việc cần
phải thực hiện trong việc triển khai những chiến lược trên giấy thành
những “mệnh lệnh hành động”. Cuối chương, luận văn cũng đã trình
bày mối quan hệ nhân – quả của các khía cạnh của BSC. Thông qua
các mối quan hệ nhân – quả này, BSC đã diễn giải và truyền đạt chiến
lược vào trong các hành động cụ thể. Trên đây cũng chính là cơ sở
xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng áp dụng cho Công ty

Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng, một giải pháp hữu hiệu giúp
Công ty củng cố vị trí trên thị trường Dược phẩm.
Chương 2 của luận văn tác giả xin trình bày về thực trạng công
tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết
bị y tế Đà Nẵng, từ đó nhằm làm rõ cơ sở và căn cứ để hoàn thiện
phương pháp đánh giá thành quả hoạt động cho Công ty.


12
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Sứ mạng, mục tiêu chiến lƣợc và chiến lƣợc phát
triển trung dài hạn của Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng
 Sứ mạng
Cung ứng và phân phối thuốc chữa bệnh, mỹ phẩm, trang thiết
bị - vật tư y tế và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe con người có chất
lượng tốt, an toàn và giá cả hợp lý.
 Mục tiêu chiến lƣợc:
Xây dựng Công ty trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp
Dược – Mỹ phẩm.
 Chiến lƣợc phát triển trung – dài hạn

- Đầu tư đào tạo nâng cấp các yếu tố về con người và cơ sở vật
chất đáp ứng cho mục tiêu phân phối chuyên nghiệp.

- Đầu tư sản xuất các mặt hàng vật tiêu hao có lợi thế cạnh
tranh phục vụ nhu cầu các cơ sở khám chữa bệnh.

- Đầu tư phát triển thêm các sản phẩm tự doanh độc quyền
(gia công, nhượng quyền, bao tiêu).

- Đầu tư phát triển Chuỗi nhà thuốc bán lẻ BLU Pharmacy tại
thị trường Đà Nẵng và cả nước.

- Xây dựng chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP trực thuộc hệ
thống.

- Xây dựng tiêu chuẩn GPP tại Trung tâm Đông dược.


13

- Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của
Công ty: đảm bảo thực hiện tốt các qui định về bảo vệ môi trường
trong việc tiến hành sản xuất kinh doanh, cam kết luôn có trách
nhiệm với xã hội và cộng đồng trong hoạt động của công ty.
2.1.3. Chức năng hoạt động của Công ty
2.1.4. Đặc điểm tổ chức quản lý
2.1.5. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ
NẴNG
2.1.6. Phƣơng pháp khảo sát để nhận diện cách thức đo
lƣờng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dƣợc – Thiết
bị y tế Đà Nẵng
2.1.7. Phƣơng diện tài chính
a. Mục tiêu của phương diện tài chính
b. Thước đo của phương diện tài chính

Hiện tại, Công ty chưa thiết lập được các thước đo để đo lường
đánh giá thành quả hoạt động ở khía cạnh tài chính. Kết quả hoạt
động hàng năm được Công ty đánh giá chủ yếu qua việc phân tích
các chỉ tiêu trên Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh để đánh giá
việc hoàn thành kế hoạch đề ra. Và mức lương bình quân của
CBCNV là chỉ tiêu đi sau nhằm thể hiện sự thành công hay thất bại
về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm.
c. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của
DAPHARCO về phương diện tài chính
- Công ty chưa thiết lập được các thước đo đo lường thành quả
trong khía cạnh tài chính, các chiến lược phát triển chưa được xác
định rõ ràng, dẫn đến các mục tiêu tài chính còn mang tính chung
chung.


14

- Thước

đo mức lương bình quân đầu người không thể hiện

được mục tiêu nâng cao đời sống CBCNV vì mức lương để đo lường
được tính chung cho tất cả các bộ phận và bao gồm cả các khoản phụ
cấp, trợ cấp, thưởng; và nếu mức lương tăng do tăng mức lương cơ
bản theo Quy định của Nhà nước thì thước đo trên không có ý nghĩa.

-

Công ty chưa đưa ra được các thước đo phù hợp để đánh giá

thành quả hoạt động và đã bỏ qua những ảnh hưởng tiêu cực của các
vấn đề này trong tương lai.
2.1.8. Phƣơng diện khách hàng
a. Tình hình khách hàng của Công ty
b. Mục tiêu của phương diện khách hàng
c. Thước đo của phương diện khách hàng
Trong yếu tố khách hàng, thước đo Công ty hiện đang áp dụng
để đo lường thành quả thu được đó là khả năng sinh lợi từ khách hàng
và sự hài lòng của khách hàng.
d. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của
DAPHARCO về phương diện khách hàng
- Công ty đã bỏ qua việc đánh giá, khảo sát thăm dò sự hài lòng
của khách hàng trước và sau khi sử dụng sản phẩm – dịch vụ của Công
ty, mà đây là yếu tố rất cần thiết và thực sự quan trọng trong việc đánh
giá thành quả hoạt động của Công ty ở khía cạnh khách hàng.
- Công ty chưa phân tích sâu đến yếu tố khách hàng khác như
thị phần, lòng trung thành của khách hàng, sự tăng trưởng khách
hàng hay tỷ lệ dùng sản phẩm của khách hàng.
- Công ty chưa có mục tiêu và thước đo các chỉ số để đo
lường và quản lý trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược
phát triển của Công ty.


15
2.1.9. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ
a. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
b. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Hiện tại, DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh
giá thành quả về phương diện quy trình hoạt động nội bộ. Việc đánh
giá quy trình hoạt động nội bộ của công ty chủ yếu tuân thủ chặt chẽ

theo hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008
để đánh giá các tiêu chuẩn liên quan đến quy trình sản xuất, kiểm
duyệt dược phẩm.
c. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của
DAPHARCO về phương diện quy trình hoạt động nội bộ

-

Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý được quy trình hoạt

động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng
được việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất lượng của
Công ty chưa có.

-

Quy mô của Công ty về mặt tổ chức thì hoạt động ổn định,

tuy nhiên việc lượng hóa để quản lý thì chưa được cụ thể hóa, chưa
xây dựng được hệ thống các chỉ số đo lường và quy trình hoạt động
nội bộ còn mang tính riêng lẻ, chưa kết nối được với khía cạnh tài
chính và khía cạnh khách hàng.
2.1.10. Phƣơng diện học hỏi và phát triển
a. Tình hình nhân sự và hệ thống thông tin tại Công ty
b. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
c. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Hiện tại, DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh
giá thành quả về phương diện học hỏi và phát triển gắn với chiến lược
của Công ty. Mọi hoạt động liên quan đến khía cạnh đào tạo và hệ

16
thống công nghệ thông tin vẫn chưa có thước đo nào cụ thể để đánh
giá thành quả.
d. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của
DAPHARCO về phương diện học hỏi và phát triển

-

Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực có trình độ, đạt yêu cầu.
Chế độ lương, thưởng, trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt.
Các mục tiêu chiến lược hoạt động chưa được truyền đạt thông

suốt đến nhân viên cấp dưới, do đó nhân viên không thấy được vai trò
cũng như sự cống hiến của bản thân vào sự phát triển của Công ty.

-

Mặc dù Công ty có đặt ra các mục tiêu chiến lược ở phương

diện này nhưng vẫn chưa cụ thể hóa chiến lược thành những mục tiêu
cụ thể, cũng như chưa xây dựng được những chỉ tiêu, thước đo tương
ứng để gắn với chiến lược phát triển của công ty.

-

Công ty không có thước đo về sự hài lòng, khả năng giữ chân

nhân viên, cũng như sự gắn kết của nhân viên trong mỗi bộ phận với
nhau và với môi trường làm việc.

2.2. TỔ CHỨC VẬN HÀNH HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC –
THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG


17
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương 2, đề tài đã mô tả khái quát những định hướng
phát triển cũng như thực trạng công tác đo lường đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty CP Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng. Việc đánh
giá thành quả hoạt động của Công ty mới chỉ mang tính chung chung
như hoàn thành kế hoạch được giao, vẫn chưa xây dựng hệ thống chỉ
tiêu đo lường cụ thể cho mỗi mục tiêu đặt ra. Tuy Công ty cũng có
những đánh giá về phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt
động nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng các đánh giá này khá rời rạc,
mang tính chất chủ quan và chưa hướng đến mục tiêu chung của tổ
chức.
Dựa trên cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả hoạt
động bằng thẻ điểm cân bằng trình bày trong chương 1 và kết quả
đánh giá về thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động của Công ty, tác giả tiếp tục xây dựng hướng triển khai vận
dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty .


18
CHƢƠNG 3
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.1. CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC –

THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.1.1. Chiến lƣợc của Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà
Nẵng
3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo
3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp
3.1.4. Công nghệ thông tin
3.1.5. Năng lực của cán bộ công nhân viên
3.2. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY
CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoạch định và đánh giá thành quả thực thi chiến lƣợc
một cách toàn diện hơn
3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên
3.2.3. Truyền đạt tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu đến toàn
Công ty
3.2.4. Cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá
nhân với chiến lƣợc chung của Công ty
3.2.5. Tăng cƣờng liên kết giữa chiến lƣợc với chƣơng trình
hành động và phân bổ nguồn lực
3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP
DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.3.1. Hoạch định chiến lƣợc
Những mục tiêu và nội dung chiến lược phát triển đã được


19
Công ty xác định sẽ là cơ sở để thiết kế cấu trúc cũng như xác định
các chỉ số đo lường của BSC tại Công ty DAPHARCO.
3.3.2. Xây dựng Bản đồ mục tiêu chiến lƣợc
a. Tập hợp các mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu của phƣơng diện Tài chính
F1: Xây dựng giá trị cổ đông cao
F2: Tăng trưởng doanh thu
F3: Cải thiện cấu trúc chi phí
F4: Nâng cao thu nhập cho nhân viên
- Mục tiêu của phƣơng diện Khách hàng
C1: Gia tăng thị phần của Công ty
C2: Nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ
C3: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
C4: Tăng lòng trung thành của khách hàng
- Mục tiêu của phƣơng diện Quy trình hoạt động nội bộ
 Đề mục quản lý vận hành
I1: Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất
I2: Rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm.
 Đề mục quản lý khách hàng
I3: Hiểu các phân khúc khách hàng
 Đề mục quy trình cải tiến
I4: Liên tục cải tiến quy trình
 Đề mục quy trình điều tiết và xã hội
I5: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên
I6: Tăng cường các hoạt động xã hội nhằm quảng bá thương hiệu
- Mục tiêu của phƣơng diện Học hỏi và phát triển
 Nguồn lực con người
L1: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên


20
L2: Thu hút và giữ chân người tài
 Nguồn lực thông tin
L3: Tích hợp IT vào quy trình hoạt động kinh doanh

 Nguồn lực tổ chức
L4: Tạo dựng nền văn hóa cải tiến, gắn kết và trao quyền
b. Xây dựng Bản đồ chiến lược
3.3.3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả
 Phƣơng diện tài chính
Bảng 3.1. Các thước đo mục tiêu của phương diện tài chính
Mục tiêu chiến lƣợc
Thƣớc đo/Chỉ số KPI
F1-Xây dựng giá trị cổ
đông vượt trội

Tỷ lệ tăng trưởng EPS

F2-Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng trưởng doanh thu
F3-Cải thiện cấu trúc chi

Tỷ lệ % giảm chi phí trên doanh thu

phí

của tất cả các mặt hàng

F4-Nâng cao thu nhập cho Tỷ lệ tăng thu nhập bình quân của
nhân viên

nhân viên

 Phƣơng diện khách hàng
Bảng 3.2. Các thước đo mục tiêu của phương diện khách hàng
Mục tiêu chiến lƣợc

Thƣớc đo/Chỉ số KPI
C1-Gia tăng thị phần của Công ty
Thị phần
C2-Nâng cao chất lượng sản phẩm –

Số lần khách hàng phàn

dịch vụ

nàn khiếu nại trong kỳ

C3-Nâng cao sự hài lòng của khách

Tỷ lệ % khách hàng hài

hàng

lòng

C4-Tăng lòng trung thành của khách
hàng

Tỷ lệ khách hàng cũ


21
 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ
Bảng 3.4. Các thước đo mục tiêu của phương diện
quy trình hoạt động nội bộ
Mục tiêu chiến lƣợc

Thƣớc đo/Chỉ số KPI
Quản lý vận hành
I1-Sản xuất sản phẩm

Chi phí trên một đơn vị đầu ra

với chi phí thấp nhất
I2-Rút ngắn thời gian

Hiệu quả thời gian sản xuất (MCE)

cung cấp sản phẩm

Quản lý khách hàng
I3-Hiểu các phân khúc

Đóng góp lợi nhuận của phân khúc

khách hàng

Thị phần trong các phân khúc mục tiêu
Quy trình cải tiến
Số lượng đề xuất cải tiến được áp dụng

I4-Liên tục cải tiến quy

vào quy trình

trình

Tỷ lệ sản phẩm không đảm bảo tiêu
chuẩn
Quy trình điều tiết và xã hội

I5-Cải thiện môi trường
làm việc cho nhân viên
I6-Tăng cường các hoạt
động xã hội quảng bá
thương hiệu

Sự hài lòng của nhân viên
Số các chương trình hoạt động xã hội
tham gia trong năm


22
 Phƣơng diện học hỏi và phát triển
Bảng 3.5. Các thước đo mục tiêu của phương diện
học hỏi và phát triển
Mục tiêu chiến lƣợc

Thƣớc đo/Chỉ số KPI

L1-Nâng cao kỹ năng chuyên

Kết quả sau các khóa đào tạo của

môn cho nhân viên

nhân viên

L2-Thu hút và giữ chân
người tài
L3-Tích hợp IT vào quy trình
kinh doanh

Tỷ lệ bỏ việc của nhân viên chủ chốt
Tỷ lệ quy trình được thực hiện bởi IT
Mức độ liên kết của các nhân viên

L4-Tạo dựng nền văn hóa cải

trong Công ty

tiến, gắn kết và trao quyền

Mức độ tham gia ra quyết định của
nhân viên

3.3.4. Phát triển các chƣơng trình hành động
3.4. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC –
THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.4.1. Phân tầng thẻ điểm cân bằng cho toàn công ty
3.4.2. Triển khai vận dụng BSC trong đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty
3.5. CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.5.1. Về mặt quản lý
3.5.2. Về mặt tổ chức thực hiện

3.5.3. Về mặt cơ sở vật chất


23
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Dựa trên cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong
đánh giá thành quả hoạt động ở chương 1, kết hợp với việc phân tích,
đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động và kết hợp với
chiến lược phát triển mà DAPHARCO đưa ra trong chương 2, tác giả
đã xác định các mục tiêu cụ thể và cần thiết cho Công ty, đồng thời
thiết lập các chỉ tiêu đo lường cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược.
Các mục tiêu và các thước đo này có mối quan hệ qua lại và tương tác
với nhau giúp Công ty đạt được mục tiêu chung đã đề ra.
Đồng thời để thực hiện thành công mô hình BSC, Công ty cần
có sự chuẩn bị về mọi nguồn lực. Đồng thời phải có lòng quyết tâm
cũng như sự đồng thuận kết hợp của tất cả các phòng ban, các trung
tâm, chi nhánh, toàn thể cán bộ công nhân viên và cần thường xuyên
theo dõi đánh giá để đưa ra những điều chỉnh kịp thời phù hợp trong
từng mục tiêu.


24
KẾT LUẬN
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, Thẻ điểm cân bằng ra đời
như là một giải pháp hữu hiệu cho các tổ chức trong việc đánh giá
thành quả hoạt động của mình để kịp thời đưa ra các quyết định giúp
tổ chức có thể tồn tại và phát triển. Thẻ cân bằng điểm đã giải quyết
hiệu quả những hạn chế của thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và
phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo phi tài
chính, giúp chuyển đổi tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành những

mục tiêu hành động cụ thể cho từng bộ phận và nhân viên.
Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công ty CP Dược –
Thiết bị y tế Đà Nẵng là một nhu cầu cấp thiết, giúp cho Công ty khắc
phục được những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để
thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục
tiêu đã được cụ thể hóa. Tác giả hy vọng tương lai Công ty sẽ gặt hái
được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường thành
quả hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin.
Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, luận văn chưa đi sâu vào
việc phân bổ nguồn lực để thực thi chiến lược và xác định trọng số
cho mỗi phương diện trong BSC và cho mỗi mục tiêu chiến lược
trong từng phương diện. Mặc dù tác giả đã cố gắng hết sức để hoàn
thành nhưng đề tài không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính
mong Quý thầy, cô cùng bạn đọc góp ý để bài luận văn được hoàn
thiện hơn.