Tạo động lực lao động tại công ty Liên doanh Y học Việt – Hàn (Vikomed) (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------- ***** ----------

NGUYỄN THỊ MAI

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
LIÊN DOANH Y HỌC VIỆT - HÀN (VIKOMED)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2018


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN NGỌC MINH

Phản biện 1: PGS.TS Nguyễn Thành Hiếu
Phản biện 2: TS. Đinh Thị Kim Xuyến

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc
sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 14 giờ 50 ngày 06 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
-

Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang
diễn ra nhanh chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không
thể đảo ngược của nền kinh tế thế giới hiện nay. Nhận thức rõ về xu
thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định
rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Hội
nhập kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là một nội
dung quan trọng trong công cuộc đổi mới của Việt Nam và được thực
hiện với quy mô và mức độ ngày càng cao. Gia nhập WTO đã đặt ra
cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức. Trong bối cảnh đó, việc phát
triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt nên hàng đầu. Con
người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan
trọng trong sự phát triển ấy. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một
hoạt động quan trọng trong tổ chức.
Công ty liên doanh y học Việt - Hàn là doanh nghiệp sản xuất
và kinh doanh thiết bị y tế hàng đầu tại Việt Nam. Trải qua những năm
tháng xây dựng và phát triển, CTLD Y học Việt - Hàn đã không ngừng
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng đòi hỏi ngày càng
cao của thị trường thiết bị y tế trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Để
đáp ứng toàn diện các yêu cầu và nâng cao năng suất lao động thì việc
tạo động lực lao động trong doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan
trọng. Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy
người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thức được vấn đề đó,
CTLD Y học Việt - Hàn luôn coi trọng tạo động lực lao động cho cán
bộ công nhân viên toàn Công ty.

Đặt trong bối cảnh đó học viên lựa chọn đề tài “Tạo động lực
lao động tại CTLD Y học Việt - Hàn (Vikomed)” làm đề tài luận văn
tốt nghiệp thạc sỹ của mình dựa trên cơ sở lý thuyết đã được Thầy, Cô
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông truyền đạt kết hợp với tìm
hiểu thực tế tại Công ty và từ đó đưa ra một số các biện pháp khắc
phục những tồn tại trong các biên pháp tạo động lực tại Công ty.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công
tác tạo động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau
về tạo động lực. Luận văn này sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về


2
tạo động lực lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực
lao động trong doanh nghiệp.
Trong cuốn sách: “Drive: The Surprising Truth About What
Morivates Us”, xuất bản tháng 04/2011 của tác giả Daniel H-pink đã
đưa ra những nghiên cứu mới về tạo động lực. Dựa trên những nghiên
cứu về tạo động lực thúc đẩy con người được thực hiện trong bốn thập
kỷ, tác giả đưa ra sự khác biệt của lý thuyết và thực tế.
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương
Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp
giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp. Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái,
NXB Thanh niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh
nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh
doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập
đến việc tạo động lực lao động cho NLĐ để họ gắn bó với doanh
nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.
Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý

trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm
2020” của Vũ Thu Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008).
Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản
lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội
đến năm 2020.
Luận án tiến sỹ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức
cấp xã nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ an” năm 2010 của tác giả Lê
Đình Lý đã đưa ra được những tác động của các yếu tố tinh thần như
sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều
những yếu tố vật chất. Từ đó đưa đưa ra những phương thức tạo động
lực đối với đối tượng này. Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã
phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết
quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao
động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng
nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực,
lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không
giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp
khác nhau.
Tuy nhiên, tại CTLD Y học Việt - Hàn hiện nay chưa có đề tài


3
nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động. Công ty là doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực y tế nên lao động làm việc tại công ty
cũng có những đặc điểm riêng. Do đó đề tài: “Tạo động lực lao động
tại CTLD Y học Việt - Hàn” là hết sức cần thiết có ý nghĩa cả về mặt
lý luận và thực tiễn. Kết quả của đề tài sẽ góp phần mang lại giá trị
ứng dụng trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu
Vận dụng lý luận vào đánh giá thực trạng lao động và đề xuất
giải pháp nhằm đẩy mạnh việc tạo động lực lao động tại CTLD Y học
Việt - Hàn đến năm 2020.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
▪ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp.
▪ Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại CTLD Y học
Việt - Hàn.
▪ Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại CTLD Y học Việt - Hàn
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Động lực lao động, động lực làm việc tại CTLD Y học Việt - Hàn.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
▪ Về không gian: tại CTLD Y học Việt - Hàn
▪ Về thời gian:
- Nghiên cứu tạo động lực lao động tại Công ty từ năm 2013 - 2016.
- Đề xuất giải pháp đến năm 2020.
- Về khách thể nghiên cứu: Tạo động lực lao động tại văn
phòng, nhà máy.
5. Phương pháp nghiên cứu
▪ Nguồn dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo
từ các phòng ban của Công ty.
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra
xã hội học, sử dụng bảng hỏi đối với NLĐ đang làm việc tại CTLD Y
học Việt - Hàn.
▪ Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm Excel. Sử dụng phương
pháp phân tích hệ thống, so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu, số liệu
sử dụng cho nghiên cứu lý luận và phân tích tình hình tạo động lực lao

4
động tại CTLD Y học Việt - Hàn.
6. Những đóng góp mới của luận văn
▪ Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho NLĐ.
▪ Phản ánh thực trạng tạo động lực lao động tại CTLD Y học
Việt - Hàn, những ưu và nhược điểm.
▪ Vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các
giải pháp cụ thể nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động áp dụng riêng
cho CTLD Y học Việt - Hàn. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân
sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty.
Mặt khác, đề tài sẽ góp phần khẳng định lại vai trò của tạo động lực
lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo
động lực cho NLĐ trong ngành y tế của Việt Nam.
7. Bố cục của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại CTLD Y học
Việt - Hàn
Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại CTLD
Y học Việt – Hàn
CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm động lực lao động và tạo động lực lao động
1.1.1 Khái niệm động lực lao động
Theo bài giảng Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Thị Minh
An: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ
chức” [1, tr.80].

Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động
lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ” [7, tr.89].
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp nhất định
để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình,
hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.


5
1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng
NLĐ có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao.

Sơ đồ 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow
(Nguồn: )
1.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg
chia các yếu tố tạo động lực NLĐ thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc
về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên
trong.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy
trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự
hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì (phạm vi

công việc)

Các yếu tố thúc đẩy (nội dung
công việc)


6
Lương và các khoản phúc lợi
phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Sự công nhận khi hoàn thành
công việc
(Nguồn: )
1.2.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích
cực làm thay đổi hành vi của NLĐ.
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho
NLĐ. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người
lao động.

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu của NLĐ thì mới biết được họ mong
muốn cái gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực
phù hợp.
1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
a. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
b. Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
c. Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi
1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
a. Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực
b. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc
c. Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc
d. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triền nhân lực.
1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp
1.4.1 Kết quả thực hiện công việc
1.4.2 Thái độ làm việc của người lao động
1.4.3 Ý thức chấp hành kỷ luật
1.4.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
1.4.5 Sự hài lòng của người lao động
Các chính sách quản trị


7
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp
1.5.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
a. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
▪ Mục tiêu và chiến lược phát triển của Doanh nghiệp.

▪ Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực
▪ Tình hình sản xuất kinh doanh
▪ Đặc điểm lao động
b. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
▪ Nhu cầu cá nhân
▪ Mục tiêu cá nhân
1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
a. Chính sách của Chính phủ, Pháp luật của Nhà nước
b. Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương
d. Vị thế ngành.
e. Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác.
1.6 Kết luận chương
Việc đưa ra cơ sở lý luận về động lực làm việc cho NLĐ giúp
cho đề tài trở nên logic và chặt chẽ tạo nên sự bao quát tổng thể, đồng
thời giúp cho việc đánh giá và phân tích đúng thực trạng công tác tạo
động lực làm việc cho NLĐ tại CTLD Y học Việt - Hàn, từ đó đề ra
các giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH Y HỌC VIỆT - HÀN
2.1 Khái quát về Công ty liên doanh y học Việt - Hàn
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
CTLD Y học Việt - Hàn được thành lập theo Giấy chứng nhận
Đầu tư số: 022032000003 do Ban Quản lý Khu Công nghiệp Công
nghệ cao Hoà Lạc (Bộ Khoa học và Công nghệ) cấp ngày 07 tháng 12
năm 2007.
CTLD Y học Việt - Hàn được thành lập trên sự hợp tác giữa
Công ty TNHH hệ thống thiết bị Y tế GEMSS - Hàn Quốc, chuyên
sản xuất và kinh doanh hệ thống thiết bị Y tế công nghệ cao hàng đầu
tại Hàn Quốc và Trung tâm Công nghệ Laser Việt Nam là Trung tâm
đầu ngành nghiên cứu, ứng dụng và sản xuất các thiết bị Laser phục

vụ cho ngành Y tế.


8
▪ Lĩnh vực sản xuất kinh doanh:
- Sản xuất và lắp ráp các thiết bị y tế kỹ thuật số công nghệ cao
tại nhà máy Khu công nghiệp công nghệ cao Hoà Lạc. Hệ thống thiết
bị chẩn đoán bao gồm: Thiết bị chụp X - Quang cao tần (EVA series),
thiết bị chụp X - Quang số (TITAN series), thiết bị C-Arm phục vụ
cho phẫu thuật (KMC 950, KMC 650); Hệ thống thiết bị điều trị như:
Thiết bị tán sỏi ngoài cơ thể (SDS 5000, ASADAL), thiết bị Laser tán
sỏi nội soi, thiết bị Laser trị liệu... Các thiết bị đã được công nhận đạt
tiêu chuẩn ISO. CE, FDA...
- Kinh doanh các hệ thống thiết bị và vật tư y tế được nhập khẩu
từ Hàn Quốc, Nhật Bản và các nước khác …
- Kinh doanh các hệ thống phần mềm trong quản lý và lưu trữ
thông tin, hình ảnh tại bệnh viện (Phần mềm HIS, RIS, PACS)
- Cung cấp các gói dịch vụ bảo hành, bảo trì thiết bị y tế cho
một phần hay toàn bộ các trang thiết bị tại bệnh viện.
- Tư vấn và cung ứng thiết bị y tế cho bệnh viện: Tư vấn cấu
trúc tổng thể bệnh viện, tư vấn tổ chức đấu thầu và mua sắm trang thiết
bị y tế bệnh viện xây dựng mới, mở rộng và nâng cấp trang thiết bị
bệnh viện cũ.
- Tham gia đấu thầu các dự án cung cấp trang thiết bị y tế trong
nước và quốc tế, đặc biệt các dự án ODA, WB, ADB…
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy


9
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty liên doanh Y học Việt - Hàn

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
a. Hội đồng Quản trị Công ty
b. Tổng giám đốc: Ông Yang Jae Kwan
c. Giám đốc bộ phận
d. Chức năng của các phòng ban
▪ Phòng quản lý chung: Hành chính - nhân sự
▪ Phòng tài chính kế toán:
▪ Phòng marketing:
▪ Phòng Dịch vụ khách hàng:
▪ Phòng Kế hoạch
▪ Phòng Lắp ráp
▪ Phòng Sản xuất
▪ Phòng Quản lý chất lượng
▪ Phòng Nghiên cứu và Phát triển
2.1.3 Cơ cấu lao động của CTLD Y học Việt Hàn giai đoạn
2013-2016
Bảng 2.1: Tổng số nhân sự công ty qua các năm 2013 – 2016
Năm

2013

2014

2015

2016

Tổng số nhân sự

101

178

226

250

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Tổng số lao động của công ty tính đến tháng 12/2016 là 250 người.
2.1.4 Kết quả hoạt động SXKD trong 4 năm (2013 - 2016)
Bảng 2.3: Tổng doanh thu giai đoạn 2013 – 2016
Giai đoạn (năm)

2013

2014

2015

2016

Tổng doanh thu (tỷ đồng)

53

85

116

144

2.1.5 Đặc điểm lao động của CTLD Y học Việt - Hàn
Bảng 2.4: Đội ngũ lao động của CTLD y học Việt - Hàn giai đoạn
2013 - 2016
Đơn vị: Người
Giai đoạn (năm)

2013

2014

2015

2016


10
Lãnh đạo công ty

4

4

4

4

Lãnh đạo phòng ban và nhân viên
văn phòng

40

65

76

82

Kỹ sư và công nhân nhà máy

57

109

146

164

Tổng

101

178

226

250

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
2.2 Thực trạng tạo động lực lao động tại CTLD Y học Việt - Hàn

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về
mặt vật chất và tinh thần. Vì vậy, mà động lực lao động của mỗi cá
nhân là khác nhau.
2.2.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
a. Chính sách tiền lương
Lương cơ bản
Số ngày làm
Lương thời gian =
x
việc thực tế
24
Lương cơ bản là lương thỏa thuận với ban giám đốc.
Căn cứ vào đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty
và đặc thù của ngành thiết bị y tế. Ban giám đốc đưa ra phương án trả
lương gắn với kết quả lao động của từng người trong từng bộ phận
phòng ban như sau:
Tổng thu nhập = Lương thời gian + Phụ cấp
Bảng 2.6: Lương bình quân của Công ty trong giai đoạn 2013 2016
Đơn vị: Nghìn đồng
Năm
2013
Lãnh đạo Công
ty

Năm
2014

Năm
2015

Mức lương TB
Năm
ngành thiết bị y
2016
tế

13200 14600 16000 20000

15950


11
Lãnh đạo và
nhân viên văn
phòng
Công nhân

7300

8200

9000 10200

8675

4500

5000

5500

5225

5900

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
b. Những yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương trung bình của người
lao động
▪ Tính phức tạp của công việc đòi hỏi NLĐ phải có trình độ,
kinh nghiệm cao.
▪ Tính trách nhiệm trong công việc.
▪ Khả năng tài chính của Công ty.
▪ Mức sống, tình hình giá cả sinh hoạt.
c. Quy chế và thủ tục xem xét tăng lương
- Mức tăng lương sẽ từ 10% - 20% so với mức lương cơ bản
hiện tại, phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty trong năm.
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về tiền lương và thu nhập
hiện tại
Đơn vị: %
Mức độ đồng tình hoặc hài lòng
Tiêu chí đánh giá
1

2

3

4

5

NLĐ hài lòng với
8
35
46
28
3
mức thu nhập hiện
tại
6.7% 29.2% 38.3% 23.3% 2.5%
Tiền lương nhận
được hàng tháng
2
20
58
32
8
được chi trả công
bằng dựa trên kết
quả thực hiện công 1.7% 16.7% 48.3% 26.7% 6.7%
việc

Số
phiếu
%
120
100%
120

100%

Hình thức trả lương
2
19
35
41
23
120
mà công ty đang áp
dụng là phù hợp 1.7% 15.8% 29.2% 34.2% 19.2% 100%


12
Công ty xét tăng
lương đúng quy
định

1

39

40

21

120

0.8% 15.8% 32.5% 33.3% 17.5% 100%
3

Mức tăng lương
công ty là hợp lý

19

28

18

18

53

120

2.5% 23.3% 15.0% 15.0% 44.2% 100%

Các điều kiện công
5
31
48
19
17
120
ty xét tăng lương là
4.2% 25.8% 40.0% 15.8% 14.2% 100%
phù hợp
Việc tăng lương
của công ty dựa

trên kết quả thực
hiện công việc, và
sự cố gắng của
từng NLĐ

5

32

32

32

19

120

4.2% 26.7% 26.7% 26.7% 15.8% 100%

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả - phụ lục 1)
▪ Qua bảng kết quả khảo sát trên ta thấy:
- 35.8% NLĐ không hài lòng với mức thu nhập hiện tại.
- 18.3% NLĐ thấy không đảm bảo công bằng trong công tác
xét duyệt tiền lương.
- Chu kỳ tăng lương 1 năm/ lần và mức tăng không quá 20% là
bất hợp lý.
- Khi được đề bạt thăng chức thì sự điều chỉnh tiền lương chưa
thực sự rõ rệt.
d. Tiền thưởng
▪ Xây dựng quỹ tiền thưởng: Quỹ tiền thưởng được hình thành

- Từ lợi nhuận được để lại theo chế độ quy định.
- Từ quỹ tiền lương xây dựng theo đơn giá được duyệt.
▪ Chế độ thưởng: Mức thưởng 02 tháng lương cơ bản cho tất cả
NLĐ cho tất cả các dịp Tết Nguyên đán, Tết Dương lịch, Tết độc lập.
Cụ thể:
- Tết Dương lịch 1/1: 40 % lương cơ bản.
- Tết Âm Lịch: 100 % lương cơ bản đối với nhân viên có thời
gian làm việc tại công ty từ 1 năm trở lên.


13
- Ngày Chiến thắng 30/4 và Quốc tế Lao động 1/5: 30% lương
cơ bản.
- Ngày Quốc Khánh 2/9: 30% lương cơ bản.
▪ Đối với những nhân viên làm việc dưới 06 tháng tại công ty,
mức thưởng sẽ thấp hơn 10% lương cơ bản trong tất cả các dịp lễ.
Bảng 2.8: Ý kiến đánh giá của người lao động về tiền thưởng
Mức độ đồng tình hoặc hài lòng
Tiêu chí đánh giá
1

2

3

4

5

Số

phiếu
%

Điều kiện xét
2
27
52
25
14
120
thưởng của công ty
là hợp lý và rõ ràng 1.7% 22.5% 43.3% 20.8% 11.7% 100%
Mức thưởng hợp lý
và có tác dụng
khuyến khích cao
Người được khen
thưởng là phù hợp
Công ty khen
thưởng đúng lúc và
kịp thời
Công ty luôn khen
thưởng cho các
thành tích xuất sắc
NLĐ hài lòng với
tiền thưởng được
nhận

2

30

45

26

17

120

1.7% 25.0% 37.5% 21.7% 14.2% 100%
2

35

26

30

27

120

1.7% 29.2% 21.7% 25.0% 22.5% 100%
2

45

45

20

8

1.7% 37.5% 37.5% 16.7% 6.7%
2

15

45

45

13

120
100%
120

1.7% 12.5% 37.5% 37.5% 10.8% 100%
18

39

45

15

3

15.0% 32.5% 37.5% 12.5% 2.5%

120
100%

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả - phụ lục 1)
▪ Qua bảng khảo sát trên ta thấy:


14
- 24,2 % người lao động không đồng tình với điều kiện xét
thưởng của công ty.
- 26.7% cho rằng mức thưởng chưa hợp lý và chưa có tính
khuyến khích cao.
- 39.2% cho rằng công ty chưa khen thưởng đúng lúc và kịp thời.
- 47,5% NLĐ chưa hài lòng với tiền thưởng nhận được.
e. Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi
▪ Bảo hiểm xã hội
▪ Bảo hiểm y tế
▪ Bảo hiểm thất nghiệp
▪ Các phúc lợi khác
▪ Phụ cấp
Bảng 2.9: Phụ cấp của công ty
STT

1

2

Tên phụ cấp

Chức vụ

Hệ số

Giám đốc, Phó giám đốc

0,3

Trưởng phòng, Quản đốc

0,2

Phó phòng, tổ trưởng, tổ phó

0,1

Phụ cấp chức vụ
Phụ cấp trách
nhiệm

(Nguồn Phòng hành chính nhân sự)
Phụ cấp = Hệ số phụ cấp x Mức lương cơ bản
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về chế độ phúc lợi
Tiêu chí

Công ty quan tâm tới
đời sống của NLĐ
NLĐ hiểu rõ về các

Mức độ đồng tình hoặc hài lòng

của NLĐ

Số
phiếu

1

2

3

4

5

%

2

12

45

46

15

120

1.7% 10.0% 37.5% 38.3% 12.5% 100%

5

15

60

11

29

120


15
khoản phúc lợi đang
4.2% 12.5% 50.0% 9.2% 24.2% 100%
được nhận
Công ty đóng đầy đủ
0
2
35
66
17
120
BHXH, BHYT,
0.0% 1.7% 29.2% 55.0% 14.2% 100%
BHTN
Hình thức phúc lợi
7
21

67
22
3
đa dạng, phù hợp nhu
5.8% 17.5% 55.8% 18.3% 2.5%
cầu NLĐ
NLĐ hài lòng về
chính sách phúc lợi

8

28

56

20

8

6.7% 23.3% 46.7% 16.7% 6.7%

120
100%
120
100%

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả - phụ lục 1)
▪ Nhìn vào số liệu trên ta thấy rằng:
- 23.3% NLĐ chưa hài lòng về chính sách phúc lợi của công ty.
- 6.7% không hài lòng vì có sự chênh lệch trong chế độ phúc

lợi của công ty theo vị trí.
- Có tới 46.7% NLĐ không đưa ra quan điểm của mình.
2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
a. Chính sách đề bạt, thăng tiến
Đề bạt thăng tiến NLĐ có tác dụng rất lớn trong việc khuyến
khích người lao động làm việc hiệu quả đồng thời tạo động lực cho
NLĐ trong quá trình làm việc.
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về hoạt động đề bạt,
thăng tiến
Tiêu chí

Mức độ đồng tình hoặc hài lòng
của NLĐ
1

2

3

4

5

Người lao động hiểu
12
15
65
22
6
rõ kế hoạch thăng

tiến, đề bạt của công
10.0% 12.5% 54.2% 18.3% 5.0%
ty

Số
phiếu
%
120
100%


16
NLĐ có cơ hội thăng
tiến
NLĐ thường xuyên
được trao đổi về cơ
hội thăng tiến

0

12

55

32

21

120

0.0% 10.0% 45.8% 26.7% 17.5% 100%
0

17

61

30

12

120

0.0% 14.2% 50.8% 25.0% 10.0% 100%

Tiêu chuẩn, điều kiện
5
25
46
33
11
xét đề bạt rõ ràng,
4.2% 20.8% 38.3% 27.5% 9.2%
hợp lý

120
100%

Những người được
10

21
56
21
12
120
đề bạt, thăng tiến
trong công ty là xứng
8.3% 17.5% 46.7% 17.5% 10.0% 100%
đáng
NLĐ hài lòng với
3
11
56
19
31
120
hoạt động thăng tiến
2.5% 9.2% 46.7% 15.8% 25.8% 100%
của công ty
(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả - phụ lục 1)
Qua số liệu ta thấy, có đến 58.3% NLĐ không hài lòng và không
đưa ra quan điểm của mình về hoạt động đề bạt, thăng tiến của công ty.
b. Đào tạo, phát triển
Để xây dựng quy trình đào tạo, công ty đã sử dụng các tài liệu
đúng theo tiêu chuẩn ISO 13485-2012. (ISO 13485 là tiêu chuẩn về hệ
thống quản lý an toàn cho sản phẩm y tế nằm trong bộ tiêu chuẩn ISO
13485 do tổ chức ISO ban hành).
c. Môi trường, điều kiện làm việc
Công ty đề cao xây dựng môi trường làm việc bình đẳng nhưng
không quá tự do.

Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về môi trường và điều
kiện làm việc
Tiêu chí

Mức độ đồng tình hoặc hài lòng
của NLĐ

Số
phiếu


17
1

2

3

4

5

%

Môi trường làm việc
0
2
26
45
47

120
vui vẻ, thân thiện, tạo
0.0% 1.7% 21.7% 37.5% 39.2% 100%
động lực
NLĐ được trang bị
0
1
25
48
46
120
đầy đủ dụng cụ và
phương tiện cần thiết
0.0% 0.8% 20.8% 40.0% 38.3% 100%
để phục vụ công việc
Chế độ làm việc,
nghỉ ngơi hợp lý
NLĐ hài lòng với
môi trường và điều
kiện làm việc

5

16

22

48

29

120

4.2% 13.3% 18.3% 40.0% 24.2% 100%
1

12

33

65

9

0.8% 10.0% 27.5% 54.2% 7.5%

120
100%

NLĐ hài lòng với
5
19
26
51
19
120
thời gian làm việc
hiện giờ (8h30-5h30) 4.2% 15.8% 21.7% 42.5% 15.8% 100%
(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả - phụ lục 1)
Qua kết quả điều tra: 61.7% nhân viên cho rằng môi trường và

điều kiện làm việc và điều kiện làm việc của Công ty đã đáp ứng tốt
cho công việc. Tuy nhiên, con số 38.3% chưa hài lòng và không nêu
ra ý kiến gì trên kết quả khảo sát là con số khá lớn.
d. Sự quan tâm, động viên của Lãnh đạo
Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về sự quan tâm, động
viên của Lãnh đạo
Mức độ đồng tình hoặc hài lòng
Số
của NLĐ
phiếu
Tiêu chí
1
2
3
4
5
%
Đề xuất của nhân

1

5

30

66

18

120

18
viên nhận được nhiều
0.8% 4.2% 25.0% 55.0% 15.0% 100%
phản hồi nhanh
chóng và có tính xây
Lãnh đạo luôn tạo
0
9
25
59
27
120
dựng
cảm hứng làm việc
0.0% 7.5% 20.8% 49.2% 22.5% 100%
cho nhân viên
Phong cách lãnh đạo
thích hợp
Lãnh đạo luôn quan
tâm, chỉ đạo, hỗ trợ
NLĐ
NLĐ hài lòng với
người quản lý trực
tiếp của mình

0

15

44

56

5

0.0% 12.5% 36.7% 46.7% 4.2%
0

17

32

68

3

0.0% 14.2% 26.7% 56.7% 2.5%
0

10

24

53

33

120

100%
120
100%
120

0.0% 8.3% 20.0% 44.2% 27.5% 100%

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả - phụ lục 1)
Qua bảng số liệu trên ta thấy, phần lớn người lao động (71.7%)
hài lòng và rất hài lòng về sự quan tâm động viên của lãnh đạo. Lãnh
đạo luôn có phong cách làm việc với phương châm gần gũi cởi mở.
Tuy nhiên, con số 28.3% NLĐ không nêu ra quan điểm và không hài
lòng cũng không hề nhỏ.
2.2.4 Thái độ làm việc của người lao động
Thái độ làm việc của NLĐ cũng là một yếu tố đánh giá công tác
tạo động lực. Một NLĐ thường đi muộn về sớm, không tập trung làm
việc, … thường xuyên vi phạm kỷ luật lao động thì không thể là người
có động lực tốt trong lao động.
2.2.5 Ý thức chấp hành kỷ luật
Bảng 2.16: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2013 2016
Đơn vị: lượt
Mức độ

2013

2014

2015

2016

Khiển trách

15

22

16

13


19
Thuyên chuyển công việc

9

18

10

5

Sa thải

3

5

1

0

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
2.2.6 Mức độ gắn bó
Bảng 2.17: Số lao động tự ý nghỉ việc qua các năm 2014 – 2016
Năm

2014

2015

2016

Số người

24

21

16

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực lao động tại CTLD
y học Việt - Hàn
2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
a. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
▪ Quan điểm của ban lãnh đạo công ty về vấn đề tạo động lực:
Quan điểm của ban lãnh đạo công ty là: “Con người là trung tâm của
sự phát triển, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty trong

việc thực hiện kết quả kinh doanh, phát huy tối đa nguồn lực con người
hiện có để tạo được lợi thế trong cạnh tranh”.
▪ Đặc điểm nguồn nhân lực: Do đặc thù sản xuất, kinh doanh
của công ty ngành công nghệ cao vì thế đội ngũ lao động của công ty
là trẻ tuổi.
b. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
Ban lãnh đạo và các cấp quản lý cần lưu ý các chính sách cụ thể,
thực tế nhằm đáp ứng được nhu cầu của NLĐ, góp phần cải thiện động
lực lao động cho nhân viên từ đó đạt hiệu quả làm việc cao hơn.
2.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.
a. Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước
b. Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước
c. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
d. Vị thế ngành.
e. Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác.
2.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực động tại
CTLD Y học Việt - Hàn
2.4.1 Những mặt đạt được
Công ty đã có những quan tâm tới vấn đề tạo động lực lao động,


20
cụ thể là:
Tiền lương và thưởng: đa số NLĐ trong công ty đều cho rằng
với mức lương hiện nay, công ty đã đáp ứng được nhu cầu vật chất
của NLĐ. Công ty cần phát huy hơn nữa vai trò của nó trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của NLĐ để đạt kết quả lao động cao nhất.
Công tác phúc lợi và dịch vụ đã được Công ty thực hiện khá tốt,
NLĐ đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được
hưởng, ngoài việc qui định của nhà nước.

Mối quan hệ giữa NLĐ trong tổ chức thân thiện và cởi mở, tạo
tâm lý thoải mái cho mọi người trong quá trình làm việc, phối hợp với
nhau hoàn thành công.
Văn hóa doanh nghiệp tạo cho Công ty có một môi trường làm
việc lành mạnh, giúp NLĐ có điều kiện để cống hiến sức lực, trí tuệ
của mình cho tổ chức một cách tốt nhất.
2.4.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân
Mức lương và thưởng tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của
NLĐ nhưng chưa thực sự tạo động lực cho NLĐ. Mức lương chưa hấp
dẫn và có tính cạnh tranh.
Tình trạng trả lương chậm đã gây nhiều ít khó khăn cho NLĐ
khi mà tiền lương là khoản thu nhập chính của họ.
Chính sách tạo động lực chưa thực hiện trên nguyên tắc công
khai và kịp thời đặc biệt là chính sách tạo động lực bằng tiền lương.
Công tác đào tạo, phát triển NLĐ chưa thực sự hiệu quả do chưa
có lộ trình và định hướng rõ ràng cho công tác này.
Ngành công nghiệp thiết bị y tế của Việt Nam hiện còn rất non
trẻ, rất ít doanh nghiệp đầu tư nghiên cứu và sản xuất thiết bị y tế, cho
nên vấn đề thu hút người tài đang là vấn đề đau đầu đối với công ty.
Qua thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ của CTLD Y
học Việt - Hàn ta thấy mọi hoạt động tạo động lực cho NLĐ được quan
tâm chưa cao, động lực được tạo ra chưa lớn. Vì thế công ty cần có
những giải pháp thiết thực và khả thi để công tác tạo động lực cho
NLĐ là một công tác thiết thực cần thiết.
2.5 Kết luận chương
Chương 2 đã trình bày khái quát về CTLD Y học Việt - Hàn và
thực trạng của công ty, đồng thời nêu ra các nhân tố ảnh hưởng tới
động lực lao động tại công ty, từ đó rút ra những đánh giá chung về
thực trạng tạo động lực lao động tại công ty. Qua nghiên cứu thực

21
trạng tạo động lực lao động của công ty bằng những số liệu cụ thể thu
thập được, và phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực lao động tại
Công ty với yêu cầu hiện tại và trong tương lai gần. Chương 2 đã chỉ
rõ những điểm mạnh, điểm yếu của các hoạt động tạo động lực của
công ty từ cách nhìn tổng thể đến việc đi sâu vào từng lĩnh vực công
tác quan trọng khác, từ đó đề ra những giải pháp trong chương 3.
CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH Y HỌC VIỆT - HÀN
3.1 Định hướng phát triển của công ty đối với tạo động lực
lao động đến năm 2020
Với những kết quả đạt được trong những năm trở lại đây, CTLD
Y học Việt - Hàn đang thực sự trên đà phát triển không ngừng. Hiện
tại, công ty đã trở thành nhà sản xuất và cung cấp thiết bị y tế công
nghệ số hiện đại nhất Việt Nam, có nhà máy sản xuất thiết bị y tế lớn
nhất Đông Nam Á. Kèm theo các mục tiêu đã đề ra như sau:
▪ Năm 2017 niêm yết trên thị trường chứng khoán.
▪ Từ năm 2017 mở rộng sản phẩm kinh doanh bao trùm toàn bộ
lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và cải thiện đời sống con người.
Do đó, để hoàn thiện hơn nữa khả năng cạnh tranh trên thị
trường, công ty đã vạch ra những nhiệm vụ cần thực hiện trong công
tác tạo động lực lao động trong những năm tới:
▪ Đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống xã hội, thu nhập bình
quân tăng 20%.
▪ Nâng cao công tác xây dựng văn hóa công ty.
▪ Luôn duy trì hoạt động đào tạo cho cán bộ công nhân viên,
bởi đây là ngành công nghệ cao, mới và phụ thuộc vào khoa học công
nghệ luôn thay đổi.
▪ Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và

nghiêm túc. Đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao
khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện tốt công tác này góp phần
không nhỏ cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao
doanh thu cho công ty.
3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại CTLD Y học
Việt - Hàn
3.2.1 Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích
vật chất


22
a. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua hệ thống
tiền lương
Nếu có thể, công ty xây dựng hệ thống trả lương bao gồm: lương
cơ bản thông qua thỏa thuận và trả lương theo sản phẩm.
b. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua tiền
thưởng và các chính sách phúc lợi.
▪ Tiền thưởng.
Hiện tại công ty chỉ áp dụng hình thức thưởng cho NLĐ là 2
tháng lương cơ bản/ năm cho tất cả các dịp Tết Nguyên Đán, Tết
Dương lịch, Tết độc lập, … mà chưa có hệ thống tiền thưởng cho các
hoạt động như hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, sáng kiến
cải tiến kĩ thuật…
Các chính sách phúc lợi:
- Tổ chức giao lưu văn hoá thể dục thể thao, thành lập các đội
bóng đá, bóng chuyền, cầu lông...; xây dựng sân bóng, nhà thi đấu để
NLĐ có cơ hội vận động, giải tỏa căng thẳng sau thời gian làm việc.
Từ đó NLĐ sẽ thân thiết và hiểu nhau hơn.
- Thực hiện giúp đỡ tài chính: cho NLĐ vay một khoản tiền
nhằm giúp đỡ họ mua một số các tài sản giá trị như xe, nhà, … và

khoản tiền này sẽ bị khấu trừ dần trong tiền lương của họ.
- Cung cấp thêm một số dịch vụ cho NLĐ như: tư vấn sức khỏe,
tư vấn tình yêu và hôn nhân…
- Thường xuyên tổ chức các chuyến du lịch ở những địa điểm
khác nhau cho NLĐ và gia đình của họ. Tránh hiện tượng quay đi quay
lại một số địa điểm cũ, gây ra sự nhàm chán đối với NLĐ.
3.2.2 Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích
tinh thần
Nhà quản lý có thể tạo động lực thông qua các hoạt động xã hội,
các hoạt động văn nghệ, thể thao, vui chơi giải trí và các hoạt động ý
nghĩa khác có liên quan đến gia đình… cũng là một hình thức khuyến
khích về mặt tinh thần cho NLĐ làm việc tốt hơn.
a. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua bố trí sử
dụng nhân lực
b. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động qua đào tạo phát
triển nguồn nhân lực.
c. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua phân tích
công việc: Phân tích công việc cần sự quan sát và nghiên cứu để xác


23
định bản chất của một công việc cụ thể.
d. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua cải thiện
môi trường và điều kiện làm việc: Cần phải tạo một môi trường làm
việc yên tĩnh, thoải mái, bố trí các trang thiết bị một cách khoa học để
đặt hiệu quả công việc cao hơn.
e. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động qua đánh giá thực
hiện công việc
f. Hoàn thiện lộ trình thăng tiến cho người lao động: Xét từ quan
điểm duy trì nhân viên, nấc thang nghề nghiệp là phương pháp hiệu

quả nhất vì nó tránh được trạng thái “dậm chân tại chỗ”.
3.3 Kết luận chương
Trên cơ sở lý luận chương 1 và thực trạng về các biện pháp tạo
động lực lao động tại CTLD y học Việt - Hàn nêu trong chương 2,
chương 3 đã nêu ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực
lao động tại CTLD y học Việt - Hàn.
KẾT LUẬN
Có thể khẳng định rằng, tạo động lực trong lao động có một vai trò
quan trọng không những cho NLĐ mà còn cho cả doanh nghiệp. Vì tạo
động lực trong lao động không những kích thích NLĐ tăng cường độ lao
động, tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, từ đó tăng tiền lương
và thu nhập cho bản thân mình. Đồng thời, tạo động lực trong lao động
sẽ giúp doanh nghiệp có lợi nhuận cao, doanh thu lớn, uy tín của doanh
nghiệp trên thương trường được nâng lên. Do đó, các doanh nghiệp cần
phải tăng cường công tác tạo động lực trong lao động.
Việc khảo sát, phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao
động tại CTLD Y học Việt - Hàn, sẽ giúp công ty có những giải pháp tạo
động lực lao động hiệu quả hơn. Mặt khác, công ty cần phải chú trọng
hơn nữa đến vấn đề con người - công nghệ - mở rộng thị trường nhằm
nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất, doanh thu và nâng cao thu nhập cho
NLĐ. Từ đó mới phát huy được vai trò của tạo động lực lao động.
Qua khảo sát, phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong
lao động tại CTLD Y học Việt - Hàn, tôi nhận thấy: Để tạo động lực
lao động hiệu quả hơn, lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa đến
công tác tiền lương, tiền thưởng, hoàn thành công tác phân tích công
việc, bảo hộ lao động, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, công tác
tổ chức đào tạo và nâng cao tay nghề chuyên môn cho NLĐ. Từ đó