Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long.

LỜI CẢM ƠN
Thời gian qua được sự chỉ đạo và giúp đỡ của lãnh đạo trường Đại học
Nội vụ Hà Nội cùng với phòng Hành chính- Nhân sự của công ty cổ phần đầu tư
Kim Long, đã tạo điều kiện cho em được tiếp xúc với thực tế, để em hiểu sâu, rõ
hơn, vận dụng những kiến thức đã được thầy cô truyền thụ và là tiền đề cho em
tiếp thu với những kiến thức trong thời gian tới.
Em xin gửi lời cảm ơn trân thành tới ban lãnh đạo Trường Đại học Nội vụ
Hà Nội: các thầy, các cô trong khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã chỉ bảo cho
em trong thời gian thực tập giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo thực tập với nội
dung sâu sát hơn.
Em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới trưởng phòng Hành chính- Nhân sự
nói riêng và tập thể các anh chị nhân viên phòng Hành chính- Nhân sự nói chung
đã tạo điều kiện thuận lợi, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tại công
ty. Đây là bước đầu cho em được học hỏi trong môi trường làm việc, đúc rút kinh
nghiệm cho bản thân trong quá trình học tập và làm việc sau này.
Tuy nhiên đây là lần đầu tiên em được tiếp xúc với công việc thực tế nên
nhận thức chưa thực sự đầy đủ, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các
thầy, cô và tập thể anh chị phòng Hành chính- nhân sự để bài báo cáo thực tập
của em được hoàn thiện hơn.
Em xin trân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 18 tháng 3 năm 2017
Sinh viên
Chu Thị Hồng Nhung

1


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT
STT
1
2

3
4

Từ viết tắt
BHYT
BHXH
CBCNV
ĐGTHCV

Viết đầy đủ
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Cán bộ công nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc

2


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Kết quả kinh doanh của công ty theo năm kế hoạch giai đoạn
2013-2016
Bảng 2: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 20132016
Bảng 3: Lợi nhuận sau thuế của công ty cổ phần đầu tư Kim long 20132016
Bảng 4: Giá vốn của công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Bảng 5: Hệ thống nhu cầu của người lao động đối với công việc tại công
ty cổ phần đầu tư Kim Long
Bảng 6: So sánh thu nhập bình quân tháng giữa nhân viên công ty cổ phần
Kim Long và người dân Hà Nội năm 2015-2016
Bảng 7: Quy chế tiền thưởng đối với đội ngũ không giữ chức quản lý tại
công ty cổ phần Kim Long

Bảng 8: Đánh giá của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý về công tác thực
hiện công việc tại công ty cổ phần Kim Long
Bảng 9: Hoạt động đào tạo tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long năm
2014, 2015, 2016
Bảng 10: Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng
thăng tiến đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư
Kim Long
Bảng 11: Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch kinh doanh năm 2017
Bảng 12: Quỹ thưởng của công ty giai đoạn 2013- 2016
Bảng 13: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đối với đội ngũ
không giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Bảng 14: Đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với đội ngũ không giữ
chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng với mức lương của đội ngũ không giữ chức
vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Biểu đồ 2: Đánh giá của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý về yếu tố tiền
3


thưởng tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng với phụ - trợ cấp của đội ngũ không giữ chức
vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Biểu đồ 4: Đánh giá của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý trong hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Biểu đồ 5: Tỷ lệ bố trí đội ngũ không giữ chức vụ quản lý phù hợp với
chuyên ngành đào tạo tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Biểu đồ 6: Đánh giá của đội ngũ không giữ chức vụ quản lý về môi
trường làm việc tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Sơ đồ 2: Hoạt động thiết lập mục tiêu cho người lao động tại công ty cổ

phần đầu tư Kim Long

4


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đối đầu với
nhiều thách thức và cạnh tranh khốc liệt. Để kinh doanh thành công các doanh
nghiệp phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện bộ máy quản lý và thích nghi tốt
với những biến động của thị trường.
Chất lượng lao động mang lại sự hiệu quả trong công việc, người lao động
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường kinh
doanh.Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long em nhận
thấy vấn đề tạo động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng làm nên
sự thành công trong các doanh nghiệp. Với những gì thu nhận được tại công ty
cổ phần đầu tư Kim Long, em xin viết đề tài : Hoàn thiện công tác tạo động lực
làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư
Kim Long.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: Việc nghiên cứu đề tài nhằm các mục tiêu sau:
Thứ nhất: Hệ thống hóa những lý luận khoa học về công tác tạo động lực
lao động cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại các tổ chức, đưa ra những
luận điểm để chứng minh động lực lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào
sự thành công của các công ty trong thời đại ngày nay, từ đó làm rõ sự cần thiết
của các công tác tạo động lực lao động đối với toàn thể đội ngũ không giữ chức
vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long.
Thứ hai: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim Long
nhằm đánh giá những thành công mà công ty đã đạt được và chỉ ra những hạn

chế cũng như nguyên nhân của những hạn chế.
Thứ ba: Trên cơ sở thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế, đề tài
đưa ra hệ thống một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty, từ đó góp phần vào thực hiện
thành công mục tiêu kinh doanh mà công ty đề ra.
5


Nhiệm vụ nghiên cứu: Các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
Thứ nhất: Đưa ra hệ thống lý luận chung nhất về tạo động lực lao động và
vận dụng lý luận đó vào việc phân tích và đánh giá vấn đề tạo động lực tại công
ty Cổ phần đầu tư Kim Long.
Thứ hai: Đánh giá và nhìn nhận một cách trung thực và sâu sắc về tình
hình thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụ
quản lý tại công ty.
Thứ ba: Đưa ra được hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp
công ty có thể có những bước cải thiện đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo
động lực lam việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và công
tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty
Cổ phần đầu tư Kim Long.
Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian : từ năm 2013 đến năm 2016
- Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm
việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư Kim
Long.
4. Vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu của tôi trả lời cho hai câu hỏi:
- Làm thế nào để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc đối với đội

ngũ không giữ chức vụ quản lý, cần làm rõ những vấn đề sau:
+ các vấn đề lí luận
+ các vấn đề còn tồn tại
+ xây dựng mô hình tạo động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụ
quản lý.
- Tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc đối
với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý.

6


5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê: Đề tài thông qua các số liệu báo cáo, thống kê số
liệu của công ty cổ phần đầu tư Kim Long và đặc biệt là các số liệu tổng hợp của
phòng hành chính, kế toán thực hiện thống kê các số liệu liên quan tới công tác
quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực lao động nói riêng.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, số liệu, tài
liệu thu thập được qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi (sách báo, mạng Internet,
tạp chí, giáo trình, số liệu và tài liệu của công ty…), em đã tiến hành phân tích,
tổng hợp và qua đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và những suy luận khoa học
của bản thân về các vấn đề được nghiên cứu.
- Phương pháp phỏng vấn, điều tra: Đề tài đã tiến hành điều tra bằng phiếu
khảo sát được thiết kế sẵn đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý trong công ty,
phỏng vấn trực tiếp đối với các lãnh đạo và lao động trong công ty.
6. Ý nghĩa đề tài
- Về mặt lý luận: Góp phần làm rõ, hiểu rõ thêm cơ sở lý luận về tạo
động lực làm việc cho đội ngũ không giữ chức vụ quản lý trong một tổ chức.
- Về mặt thực tiễn: Hiểu rõ về thực trạng công tác tạo động lực làm việc
trong doanh nghiệp thông qua thực tiễn cụ thể tại một doanh nghiệp đang hoạt
động trong nền kinh tế Việt Nam, để từ đó có cái nhìn khách quan hơn trong

việc nâng cao chất lượng công tác tạo động lực làm việc trong công ty cổ phần
đầu tư Kim Long.
7. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tạo động lực làm việc đối với
người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ không
giữ chức vụ quản lý tại công ty cổ phần đầu tư Kim Long.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực làm việc đối với đội ngũ không giữ chức vụ quản lý tại
công ty cổ phần đầu tư Kim Long.

7


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Động lực lao động
Một tổ chức có thể đạt được năng suất và hiệu quả công việc cao khi có
những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức
và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho
nhân viên. Vậy động lực lao động là gì? Có nhiều quan niệm khác nhau về động
lực trong lao động song đều có những điểm chung cơ bản nhất.
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ
lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”(Theo: TS Bùi Anh Tuấn
(năm 2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội).
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”(Theo:
PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (năm 2012), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội).
Suy cho cùng, động lực lao động là sự nỗ lực, tự nguyện cố gắng từ chính
bản thân mỗi người lao động mà ra; là tất cả những gì thôi thúc, tác động, thúc
đẩy người lao động làm việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và bản
thân họ. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động
lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của
mình.
Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động
lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức. Tạo động lực lao động và vai trò của tạo động lực lao động.
1.1.2. Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động: là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ
8


chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao
động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của con người cũng ngày
càng tăng lên cả về số lượng, hình thức và mức độ thỏa mãn. Hệ thống nhu cầu
của con người với sự thỏa mãn hệ thống nhu cầu đó luôn có một khoảng cách
nhất định, nó buộc con người phải hoạt động để thu ngắn cái khoảng cách đó.
Hay nói cách khác, nhu cầu thôi thúc đủ lớn sẽ làm nảy sinh động cơ. Khi đã có
mục đích thì người lao động sẽ cố gắng nỗ lực để đạt được nó nên nó sẽ tạo ra
động lực cho họ.
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ
thể nhất định. Lợi ích có nhiều loại nhưng quan trọng nhất là lợi ích kinh tế. Lợi
ích có thể đạt được càng cao thì động lực càng lớn
1.1.3. Vai trò của tạo động lực lao động

Vai trò đối với xã hội
- Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì
các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa.
- Tạo động lực gián tiếp giúp xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự
phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành
viên trong xã hội.
- Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà
mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
Vai trò đối với tổ chức
- Tạo động lực lao động làm tăng năng suất lao động của tổ chức từ đó
tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm quyết định cho sự phát
triển của tổ chức.
- Với mỗi tổ chức tùy vào đặc điểm lao động và đặc điểm khác nhau về
sản phẩm mà họ có những chính sách khác nhau để tạo động lực cho người lao
động. Chính những cách khác nhau để tạo động lực cho người lao động tạo nên
hình ảnh khác nhau của tổ chức trên thị trường.
9


- Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín,
thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.Tạo động lực trong doanh nghiệp
được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn thu
hút được lao động có trình độ cao cho doanh nghiệp.
Vai trò đối với bản thân người lao động
- Tạo động lực cho người lao động sẽ phát huy tính sáng tạo của người lao
động. Tiềm năng của người lao động vô cùng to lớn, chính người lao động sáng
tạo tất cả và làm chủ quá trình lao động. Nhưng tiềm năng ấy vẫn chỉ là tiềm ẩn
nếu người quản lý không làm trỗi dậy tiềm năng ấy. Khi tiềm năng được đánh
thức nó chính là tài sản, là nguồn lực vô cùng quý giá của tổ chức.

- Tạo động lực cho người lao động sẽ nâng cao tinh thần và thái độ làm
việc của người lao động. Khi tổ chức tạo động lực cho người lao động tức là tổ
chức đã hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của tổ chức. Vì mục
tiêu của mình người lao động sẽ có tinh thần và thái độ hăng say làm việc họ sẽ
cống hiến hết mình cho công việc.
- Tạo động lực cho người lao động làm tăng sự gắn bó của người lao động
với công việc với tổ chức. Tạo động lực cho người lao động làm tăng năng suất
lao động cá nhân từ đó tăng lương tăng thu nhập đáp ứng nhu cầu vật chất cho
người lao động.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực trong lao động
Trong quá trình tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần vận
dụng nhiều các học thuyết. Mỗi học thuyết đề cập đến các khía cạnh khác nhau,
tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường
động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các
thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Các nhà quản lý cần quan tâm nghiên cứu các học
thuyết tạo động lực, ý nghĩa của các học thuyết để từ đó đưa ra các chính sách,
chế độ, quy định…nhằm tạo động lực cho người lao động sao cho phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp mình, phù hợp với tâm sinh lý của nhân viên. Sau
đây là một số học thuyết tạo động lực làm việc:
10


11


1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ
thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện
thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Trong thời điểm
đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp

bậc:
Áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc :
Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn
tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu
sinh lý chỉ là yếu tố bắt buộc và nhất thiết khiến người lao động phải làm việc
nhưng nó thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công
việc của mình.
Những nhu cầu về an toàn: đảm bảo an toàn trong công ăn việc làm, trong
tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...không bị đe doạ về tài sản, công việc, sức
khoẻ, tính mạng và gia đình...Đây cũng là yếu tố cần thiết trong công việc mà
mọi người lao động đều mong muốn được đáp ứng.
Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái
những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được
là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy
mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và
đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự
tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong
công việc.
Nhu cầu tự thể hiện: Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “ selfacyualization as a person’s need to be and do that which the person was born to
do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những
cái mà mình sinh ra để làm). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu
được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội. Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực
12


hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đề ra, phát triển
tiềm năng cá nhân trong lĩnh vưc mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự cải
tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu cầu

ở mức này có khả năng động viên rất lớn.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được
lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng
không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi
hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng giúp nhà
quản trị xử lý những hành vi không muốn nhưng có thể gây ra những hậu quả
tiêu cực (người bị phạt thường có tâm trạng không vui, đôi khi dẫn đến tình
trạng chán nản, làm giảm hiệu quả hoạt động của người lao động; thậm chí phạt
không đúng lúc, đúng chỗ có thể dẫn đến tình trạng phá phách, làm ẩu của người
lao động, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức). Do đó phạt đem lại ít hiệu quả
hơn so với thưởng.
Học thuyết này cho thấy để tạo động lực cho người lao động, các nhà
quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự
nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết cho rằng tạo động lực là tạo ra kỳ vọng cho con người, một sự
nỗ lực nhất định sẽ đem lại thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến kết
quả, phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý
rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ
lực – thành tích; thành tích– kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp
dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
Cường độ động lực của người lao động phụ thuộc vào việc người đó tin
13

tưởng mạnh mẽ thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố
gắng. Victor Vroom nhấn mạnh đến tiền lương, tiền công và các phần thưởng,
nhấn mạnh vào các hành vi được kỳ vọng. Nghiên cứu về học thuyết này giúp
cho các nhà quản lý quan tâm đến sự hấp dẫn của tiền lương, tiền công của các
phần thưởng bởi lẽ đó chính là lợi ích vật chất kích thích người lao động nỗ lực
phấn đấu, đó chính là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc để
thoả mãn nhu cầu tồn tại và phát triển của người lao động. Tiền lương, tiền
thưởng càng hấp dẫn thì sự nỗ lực của mỗi cá nhân càng cao. Người lao động
cảm thấy sự nỗ lực của mình là xứng đáng và tạo ra sự thoả mãn trong công
việc. Đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà
mỗi cá nhân đặt vào đó.
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết này dựa trên giả thuyết rằng, mọi người trong tập thể đều
muốn được đối xử công bằng, và có xu hướng so sánh sự đóng góp của mình và
những quyền lợi mà mình nhận được so với sự đóng góp và các quyền lợi của
những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi thấy
tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác trong
cùng tổ chức.
Học thuyết có ý nghĩa trọng trong việc trả lương cho người lao động,
tiền lương, tiền công phải được thiết kế một cách hợp lý dựa trên cơ sở so sánh
mức lương của doanh nghiệp mình với mức lương trên thị trường, so sánh sự
đóng góp của mỗi cá nhân trong tổ chức. Từ đó mà các nhà quản lý cần phải
quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc cho người lao động. Khi người
lao động cảm thấy tiền lương của mình là xứng đáng với công sức của mình bỏ
ra, họ sẽ có niềm tin vào tổ chức, tạo ra sự thoải mái, nhiệt tình trong công việc,
tạo động lực thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất lao động.
1.2.5. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đưa ra lý thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Ông chia các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong
công việc thành hai nhóm:

14


Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong
của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến… Đó là các yếu tố thuộc về
công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được
thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính
sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan
hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc… Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang
tích chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công
việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động
lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và
sự thỏa mãn của người lao động. Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng học thuyết
cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực lao động. Từ học thuyết này
giúp cho các nhà quản lý cần phải quan tâm nhiều hơn đến cả hai yếu tố, kết hợp
hai yếu tố đó để tạo động lực cho người lao động.
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:
các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ông
cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực
lao động. Do đó để tạo động lực trong lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và
mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt
mục tiêu.
Như vậy, mỗi học thuyết đều có ý nghĩa riêng của nó trong việc tạo động
lực lao động, điều quan trọng là các nhà quản lý cần phải nghiên cứu, kết hợp
giữa các học thuyết, để có thể vận dụng tốt nhất ý nghĩa của chúng. Trên cơ sở
đó đưa ra các phương hướng tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả

nhất, nhằm khai thác tối đa tiềm năng của con người.
1.3. Các yếu tố cấu thành động lực làm việc
Động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, hành động
15


một cách sáng tạo tích cực, đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng
suất cao. Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem
xét các chỉ tiêu sau:
1.3.1. Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc
1.3.1.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc
Công việc của nguời lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển
như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm
chỉ, chỉ biết tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao.
1.3.1.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc
Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu
quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt.
1.3.1.3. Lòng trung thành của nhân viên
Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ
chức bằng một số chỉ tiêu như:
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ
này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều
các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh
doanh.
Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra
đi khi có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng
vấn từ các đối thủ từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.
1.3.1.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc
Mức độ hài lòng của người lao động là một trong những tiêu chí đánh
giá sự thành công của tổ chức. Một khi người lao động cảm thấy hài lòng với

công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty.
1.3.2. Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho người lao động
1.3.2.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động
Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của
16


con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc
tác động vào thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý
có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc
biện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích
cực hơn.
1.3.2.2. Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả
Để việc đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đẩy động lực làm việc
của người lao động, cần lưu ý:
- Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dễ hiểu
- Mỗi mục tiêu phải cụ thể và mang tính thách thức
- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu
- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu, thường
xuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và
người lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần thiết
-Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu
chung của tổ chức.
1.3.2.3. Sử dụng các biện pháp kích thích vật chất

 Tiền lương
Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định.

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt vì:
- Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người lao động,
giúp họ duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình.
- Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của ho trong các mối quan
hệ
- Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70%- 80%
tổng thu nhập của người lao động.
Từ Tiền lương không chỉ ảnh hưởng tới người lao động mà còn ảnh
hưởng tới tổ chức:
- Tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất
17


- Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động giỏi,
có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức.
- Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến
lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý
nguồn nhân lực
- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được
xác định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để
người lao động thấy được muốn được lương cao thì phải người lao động phải
làm những công việc gì và cần phải thực hiện công việc đó tốt tới mức nào.
- Tiền lương phải đảm bảo được tái sản xuất giản đơn sức lao động của
người lao động.
- Trong công tác trả lương tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiền lương
là trình độ và thâm niên công tác của người lao động.
Tiền thưởng
Tiền thưởng là số lượng tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho
người lao động trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên
hoặc theo sự tự nguyện của người sử dụng lao động.

Như vậy tiền thưởng có vai trò rất quan trọng trong công tác tạo động lực
cho người lao động. Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổ
chức làm cho năng suất lao động tăng lên.

 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động. Nó bổ
sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc
trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính
đến khi xác định lương cơ bản.
Phụ cấp tuy không lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập cho
người lao động. Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người lao
động trong tổ chức. Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làm
việc trong môi trường khó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn những
người làm việc trong điều kiện bình thường. Không những vậy phụ cấp còn
18


nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với tổ chức.

 Phúc lợi và các dịch vụ
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động”.
Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:
- Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm chế độ
bảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh
nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Các loại phúc lợi
như: nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày

lễ tết…. Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụ
chăm sóc trẻ em….
Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao
động trên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảm giác
tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp.
1.3.2.4.Sử dụng các biện pháp kích thích về tinh thần

 Đánh giá thực hiện công việc
- Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động
- Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và tổ chức nào cũng cần thực hiện. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện
công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác
động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu của
đánh giá công việc là:
+ Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động.
+ Giúp cho người quả Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho
19


bộ phận quản lý nhân sự và các cấp lãnh đạo có thể đánh giá được thắng lợi của
các hoạt động chức năng nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo….
đồng thời kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả các hoạt động đó từ đó
có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.
- Để đánh giá thực hiện công việc của người lao động tổ chức cần phải
thiết lập một hệ thống đánh giá các chỉ tiêu sau:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn
nhân lực.

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể.
Sau khi người lao động được đào tạo họ được nâng cao chuyên môn, kỹ năng,
tay nghề, cách tư duy mới vì vậy đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc một
cách tốt hơn đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc cho tổ
chức đưa tổ chức ngày càng phát triển mạnh, đồng thời người lao động khẳng
định được địa vị của mình trong tổ chức và xã hội. Đây là biện pháp giữ chân
người lao động giỏi một cách hiệu quả.

 Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm: hoạt động định hướng người lao động mới và
quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt,
20


xuống chức. Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đưa đúng người vào đúng việc.
Công việc luôn gắn với mục đích của người lao động. Người lao động chỉ
thực sự đam mê làm việc khi họ yêu thích công việc, công việc phù hợp với

trình độ, kiến thức, kỹ năng của họ. Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống
chức tổ chức cần có các chính sách hợp lý rõ ràng.

 Môi trường làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc của người lao động. Môi trường làm việc của người lao động liên quan
đến không gian làm việc, đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, tâm lý âm
nhạc hay bầu không khí tập thể. Người lao động đều mong muốn làm việc cho
các doanh nghiệp mà có được điều kiện và môi trường làm việc tốt dễ chịu. Điều
đó khích thích động lực làm việc của người lao động, họ hứng thú hơn khi đến
nơi làm việc và thực hiện công việc một cách hiệu quả.

 Khả năng thăng tiến cho người lao động có năng lực và đóng góp
Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động và
tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc
đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý
nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng
tiến cho người lao động.

21


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ
KHÔNG GIỮ CHỨC VỤ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
KIM LONG
2.1. Khái quát về công ty cổ phần đầu tư Kim Long
2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề kinh doanh
Chủ tịch hội đồng quản trị- Tổng giám đốc: Dược sỹ Lê Hải Đức
Giám đốc điều hành: Trịnh Ngọc Hồng

Giám đốc điều hành: Nguyễn quang Chính Công
Tên công ty: Công ty cổ phần đầu tư Kim Long
Điện thoại: 043.763.4538
Trụ sở: Lô 2A, khu Liên Cơ, Phường Cầu Diễn, Quận Nam Từ Liêm,
Thành phố Hà Nội.
Giấy phép kinh doanh số: 0103792477, sở Kế hoạch và đầu tư thành phố
Hà Nội cấp lần đầu ngày 07 tháng 05 năm 2009
Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc số 01 – 0463/HN0 –
DKKD do sở y tế Hà Nội cấp ngày 08/10/2014.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần đầu tư Kim Long được thành lập năm 2002, là một công
ty chuyên kinh doanh, phân phối dược phẩm, thực phẩm chức năng và các sản
phẩm chăm sóc sức khỏe với rất nhiều nhãn hiệu có uy tín trên thị trường như:
bổ gan tiêu độc Livsin 94, mỡ xoa bóp nọc rắn Hồng Linh Cốt, Tribetason, viên
giải rượu Voskyo 3, Immukid, Fiber Plus,……Để có sản phẩm đa dạng về chủng
loại, đảm bảo về chất lượng công ty đã xây dựng các mối quan hệ, hợp tác với
các công ty, nhà máy sản xuất dược phẩm có uy tín trong nước để sản xuất các
sản phẩm đạt chất lượng cao như: Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây, Công ty
cổ phần dược phẩm Quảng Bình, Công ty cổ phần Dược và thiết bị y tế Hà Tây,
Công ty cổ phần dược phẩm Hà Nam, Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hải
Dương. Cùng với đội ngũ hàng trăm nhân viên kinh doanh tại hầu hết các tỉnh
thành trong cả nước, hàng trăm đại lý chính thức và ngàn khách hàng trên khắp
đất nước, công ty phấn đấu trở thành một trong những công ty hành đầu trong
lĩnh vực phân phối dược phẩm, thực phẩm chức năng và sản phẩm chăm sóc sức
22


khỏe.
Ngày 19/12/2016 đoàn đối tác công ty dược Taiko Nhật Bản đã có buổi
làm việc với ban lãnh đạo công ty cổ phần dược Kim Long về việc chọn đơn vị

phân phối độc quyền sản phẩm Seirogan tại Việt Nam. Sau 3 tháng kể từ lần đầu
tiên đại diên công ty dược phẩm Taiko tham quan trụ sở chính của công ty, qua
tìm hiểu một số doanh nghiệp dược phẩm lớn tại Việt Nam; với những thành tựu
mà Kim Long đã đạt được cùng với sự quyết tâm trong dự án hợp tác này; dược
Kim Long đã lấy được sự tin tưởng từ phía dược Taiko. Buổi làm việc giữa hai
bên thành công tốt đẹp, đánh dấu một mối quan hệ hợp tác thắng lợi và phát
triển bền vững. công ty Taiko là một trong những công ty có truyền thống lâu
đời ở Nhật Bản với hơn 100 năm lịch sử và sản phẩm Seirogan là một trong
những sản phẩm chủ chốt của hãng. Nếu như ở Việt Nam nói đến xe máy người
ta sẽ nghĩ đến Honda thì tại Nhật Bản nhắc tới thuốc tiêu hóa người ta sẽ ngĩ đến
Seirogan. Seirogan đang là nhãn hiệu thuốc tiêu hóa phổ biến nhất ở Nhật Bản
(chiếm hơn 50% thị phần), và cũng có thị trường rộng lớn taị Hồng Kông và
Trung Quốc.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư Kim Long
BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG NHÂN SỰ

PHÒNG KH-MKT

LỄ

TUYỂN

BẢO

BỘ PHẬN BỘ PHẬN

TÂN

DỤNG

VỆ

MKT

MKT
QUẢN LÝ
CHẤT

PHÒNG KẾ TOÁN

PHONG KINH
DOANH
KINH
DOANH

KINH
DOANH

KINH
DOANH

BBOOJ
PHẬN

MIỀN

MIỀN

MIỀN

PHÂN

BẮC

NAM

TRUNG

PHỐI

BỘ PHẬN

BỘ PHẬN

BÁN

KHO

HÀNG

LƯỢNG

(Nguồn: Phòng nhân sự- công ty cổ phần đầu tư Kim Long)

23

- Ban giám đốc: Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các
hoạt động hàng ngày, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, hội đồng thành
viên về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao. Tổ chức thực hiện các
quyết định của hội đồng thành viên, hội đồng quản trị, thực hiện kế hoạch kinh
doanh và phương án kinh doanh của công ty. Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu
tổ chức, quy chế nội bộ của công ty.
- Phòng nhân sự: Lập bảng báo cáo về sự biến động nhân sự, tổ chức tuyển
dụng, bố trí lao động,bảo hiểm lao động cho công nhân.Chịu trách nhiệm soạn
thảo, lưu trữ tài liệu, tổ chức, triển khai, thực hiện nội quy lao động. Phối hợp
với phòng kế toán thực hiện công tác chính sách cho người lao động.
+ Bộ phận lễ tân: Là bộ phận được xem là hình ảnh đại diện cho bộ mặt của
công ty, là người tiếp thị văn hóa, hình ảnh của công ty đến các cá nhân, tổ chức
có nhu cầu quan tâm, hợp tác, chuyên tiêp đón khách, hướng dẫn khách như:
Quản lí, trực khu vực lễ tân, tiếp nhận và trả lời điện thoại, giải đáp thắc mắc
cho khách hàng, hướng dẫn khách đến liên hệ công tác, tiếp đón khách hàng và
đối tác theo nhu cầu của công việc.
+ Bộ phận tuyển dụng: là bộ phận kiểm tra, phỏng vấn, tuyển dụng nhân viên
mới, là bộ phận chăm lo đời sống, quản lí, quyết định “gia giảm”nhân viên dói
với các nhân viên cũ. Bộ phận này đống vai trò vô cùng quan trọng đối với một
tổ chức.
+ Bộ phận bảo vệ: quan sát camera những người cũng như phương tiện ra vào
công ty, đảm bảo an toàn, giải quyết mâu thuẫn khi cần.
- Phòng kế hoạch Maketing: Phân tích thị trường tiến tới khách hàng mục tiêu,
xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, đưa ra những cơ hội và thách
thức, xây dựng chiến lược maketing tổng hợp, lập ra kế hoạch bán hàng, kế
hoạch tài chính, kế hoạch hành động chi tiết, xây dựng cơ cấu nhân sự
sale/maketing, xây dựng hệ thống kiểm tra đánh giá, xây dựng kế hoạch dự
phòng và xử lí rủi ro, đưa ra các giải pháp khắc phục rủi ro.
+ Bộ phận maketing: Nghiên cứu xác lập chiến lược maketing, nghiên cứu dự
24

báo thị trường, nghiên cứu sản phẩm và tổ chức triển khai chương trình phát
triển sản phẩm mới, nghiên cứu tổ chức phân phối sản phẩm, nghiên cứu giá cả,
nghiên cứu các biện pháp yểm trợ maketing.
+ Phòng quản lý chất lượng: lập kế hoạch, triển khai việc thực hiện kế hoạch
vệ sinh tổng thể, định kỳ và chi tiết, hướng dẫn cách sử dụng các trang thiết bị,
dụng cụ,vật tư một cách khoa học và hiệu quả. Xây dựng các quy trình, bảng
biểu, check sheet để làm cơ sở kiểm tra, giám sát chất lượng. Trực tiếp kiểm tra
các công đoạn sản xuất đảm bảo bán thành phẩm và thành phẩm theo quy định
của công ty. Nghiên cứu, đề xuất cải tiến sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới,
nâng cao chất lượng sản phẩm, phân tích và cải thiện năng lực sản xuất, chịu
trách nhiệm trước ban Giám đốc về các vấn đề liên quan đến sản phẩm.
- Phòng kinh doanh: Đây là bộ phận hết sức quan trọng, tiếp
cận và nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng mới.
Cung cấp thông tin,dịch thuật tài liệu, đề xuất phương án sản
xuất, lập và phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh, đề suất
các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính, ghi
chép phản ánh chính xác những biến động tài sản trong công
ty,lập kế hoạch kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm, chịu
trách nhiệm quyết toán công nợ của công ty.
+ Bộ phận phân phối: Thực hiện tiến trình cung cấp sản phẩm,
dịch vụ đến tay người tiêu dùng thông qua các phương thức
phân phối. Lập kế hoạch sao cho đưa sản phẩm mới ra thị
trường như thế nào cho đỡ tốn kém và tránh được những rủi
ro.
+ Bộ phận kỹ thuật bán hàng: phối hợp với các bộ phận liên
quan để xây dựng chương trình bán hàng, thúc đẩy hoạt động
bán hàng, tổ chức vệ sinh, trưng bày sản phẩm, theo dõi chỉ

tiêu như: doanh thu, lợi nhuận, hàng tồn kho, tình hình giao
nhận, điều chỉnh phương án tổ chức bán hàng kịp thời và thực
25