công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình thừa thiên huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
/KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


/
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG
CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ
NGUYỄN THỊ DIỆU ÁI
HUẾ, KHÓA HỌC 2010 - 2014
/
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
/KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


/
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG
CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Diệu Ái
Lớp: K44B-QTKDTM
Niên khóa: 2010-2014
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Trương Thị Hương Xuân

HUẾ, 5/2014
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
Lời Cảm Ơn
Những lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo
trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền
đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Th.S Trương
Thị Hương Xuân đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn
thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi
cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, cùng các cô, các
chú, các anh chị nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và xây
dựng công trình Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời
gian thực tập.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và
giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận.
Xin được cảm ơn tất cả mọi người đã giúp đỡ tôi trong quá trình tôi
thực hiện khóa luận này.
Huế, tháng 5 năm 2013
Sinh viên
Nguyễn Thị Diệu Ái
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
MỤC LỤC
Nguy n Th Di u Áiễ ị ệ 3
M C L CỤ Ụ 4
DANH M C B NGỤ Ả 6
DANH M C S , BI U Ụ ƠĐỒ Ể ĐỒ 7
DANH M C HÌNHỤ 8
PH N I: T V N Ầ ĐẶ Ấ ĐỀ 9

1. Tính c p thi t c a t iấ ế ủ đề à 9
2. M c tiêu nghiên c uụ ứ 10
3. i t ng v ph m vi nghiên c uĐố ượ à ạ ứ 10
4. Ph ng pháp nghiên c uươ ứ 11
5. K t c u b i nghiên c uế ấ à ứ 14
PH N II: N I DUNG NGHIÊN C UẦ Ộ Ứ 15
Ch ng I T NG QUAN V T O NG L C LÀM VI C CHO NHÂN VIÊNươ Ổ Ề Ạ ĐỘ Ự Ệ . .15
1.1. C S LÝ LU NƠ Ở Ậ 15
1.1.1. Lý lu n chung v ng l c l m vi c c a ng i lao ng v các ậ ềđộ ự à ệ ủ ườ độ à
v n liên quanấ đề 15
1.1.2. Các h c thuy t v t o ng l c trong lao ngọ ế ề ạ độ ự độ 23
1.1.3. Mô hình nghiên c u v các ch s ánh giá các y u t nh h ng ứ à ỉ ốđ ế ốả ưở
n ng l c l m vi c c a nhân viênđế độ ự à ệ ủ 33
1.1.4. nh ngh a các nhân tĐị ĩ ố 35
1.1.5. Th c ti n vi c t o ng l c l m vi c t i Vi t Nam v th gi iự ễ ệ ạ độ ự à ệ ạ ệ à ế ớ 45
Ch ng 2 CÔNG TÁC T O NG L C LÀM VI C I V I NHÂN VIÊN T I ươ Ạ ĐỘ Ự Ệ ĐỐ Ớ Ạ
CÔNG TY C PH N QU N LÝ NG B VÀ XÂY D NG TH A THIÊN HUỔ Ầ Ả ĐƯỜ Ộ Ự Ừ Ế
50
2.1. T ng quan v Công ty CP QL B v XDCT TT Huổ ề Đ à ế 50
2.1.1. Quá trình hình th nh v phát tri n c a Công tyà à ể ủ 50
2.1.2. C c u t ch c b máy qu n lýơ ấ ổ ứ ộ ả 53
2.1.3. c i m v nhân l c qua các n m c a công ty CP QL B v Đặ để ề ự ă ủ Đ à
XDCT TT Huế 53
2.1.4. K t qu ho t ng kinh doanhế ả ạ độ 56
2.2. K t qu nghiên c u v các nhân t nh h ng công tác t o ng l c ế ả ứ ề ốả ưở ạ độ ự
l m vi c i v i nhân viên t i công ty c ph n qu n lý ng b v xây à ệ đố ớ ạ ổ ầ ả đườ ộ à
d ng Th a Thiên Huự ừ ế 57
2.2.1. c i m c a i t ng nghiên c uĐặ để ủ đố ượ ứ 57
2.2.2. ánh giá các nhân t nh h ng n công tác t o ng l c l m Đ ốả ưở đế ạ độ ự à
vi c i v i nhân viên t i công ty c ph n qu n lý ng b v xây d ngệ đố ớ ạ ổ ầ ả đườ ộ à ự

Th a Thiên Huừ ế 59
2.3. Phân tích ánh giá c a nhân viên v công tác t o ng l c l m vi c đ ủ ề ạ độ ự à ệ
t i công ty c ph n qu n lý ng b v xây d ng công trình Th a Thiên ạ ổ ẩ ả đườ ộ à ự ừ
Huế 73
2.3.1. Y u t môi tr ng l m vi cế ố ườ à ệ 73
2.3.2. ánh giá c a nhân viên v y u t l ng b ng v phúc l iĐ ủ ề ế ố ươ ổ à ợ 77
2.3.3. ánh giá c a nhân viên v y u t c i m v cách b trí công Đ ủ ề ế ốđặ để à ố
vi cệ 81
2.3.4. ánh giá c a nhân viên v y u t h ng thú trong công vi cĐ ủ ề ế ố ứ ệ 84
Ch ng 3 NH H NG VÀ GI I PHÁP NÂNG CAO NG L C LÀM VI C ươ ĐỊ ƯỚ Ả ĐỘ Ự Ệ
CHO NHÂN VIÊN T I CÔNG TY C PH N QU N LÝ VÀ XÂY D NG CÔNG Ạ Ổ Ầ Ả Ự
TRÌNH TH A THIÊN HUỪ Ế 88
3.1. nh h ngĐị ướ 88
3.2. Gi i phápả 89
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
3.2.1. Gi i pháp v y u t môi tr ng l m vi cả ề ế ố ườ à ệ 89
3.2.2. Gi i pháp v y u t ti n l ng v phúc l iả ề ế ố ề ươ à ợ 89
3.2.3. Gi i pháp v y u t c i m v b trí công vi cả ề ế ốđặ để à ố ệ 90
3.2.4. Gi i pháp v y u t H ng thú trong công vi cả ề ế ố ứ ệ 91
PH N 3. K T LU N VÀ KI N NGHẦ Ế Ậ Ế Ị 84
3.1. K t lu nế ậ 84
3.2. Ki n nghế ị 84
3.3. Gi i h n c a nghiên c u v h ng nghiên c u ti p theo:ớ ạ ủ ứ à ướ ứ ế 86
TÀI LI U THAM KH OỆ Ả 84
PH L CỤ Ụ 85
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
DANH MỤC BẢNG
B ng 1: Phân bi t ng c v ng l c lao ngả ệ độ ơ àđộ ự độ 19

B ng 2: M i quan h gi a h th ng th b c các nhu c u theo cách nhìn ả ố ệ ữ ệ ố ứ ậ ầ
chung v áp d ng v o môi tr ng l m vi c c a doanh nghi pà ụ à ườ à ệ ủ ệ 26
B ng 3: Lý thuy t hai nhân t c a Herzbergả ế ố ủ 29
B ng 4: nh h ng c a các nhân t duy trì v ng viênả Ả ưở ủ ố àđộ 30
B ng 5. Tình hình lao ng c a Công ty CP QL B v XDCT TT Hu trong ả độ ủ Đ à ế
giai o n 2011-2013đ ạ 54
B ng 6. K t qu s n xu t kinh doanh c a Công ty CP QL B v XDCT TT ả ế ả ả ấ ủ Đ à
Hu trong giai o n 2010-2012ế đ ạ 56
B ng 7. c i m m u theo gi i tínhả Đặ để ẫ ớ 57
B ng 8. c i m m u theo tu iả Đặ để ẫ độ ổ 57
B ng 9. c i m m u theo b ph n l m vi cả Đặ để ẫ ộ ậ à ệ 58
B ng 10. c i m m u theo trình ả Đặ để ẫ độ 58
B ng 11. c i m m u theo thâm niênả Đặ để ẫ 59
B ng 12. K t qu Cronbach’s Alpha c a thang o các th nh ph n t o ng ả ế ả ủ đ à ầ ạ độ
l c l m vi cự à ệ 60
B ng 13. K t qu Cronbach’s Alpha c a thang o các th nh ph n g n k tả ế ả ủ đ à ầ ắ ế 62
B ng 14. K t qu ki m nh KMO – Bartlett i v i bi n c l pả ế ả ể đị đố ớ ế độ ậ 62
B ng 16. K t qu ki m nh KMO and Bartlett's Test bi n ph thu cả ế ả ể đị ế ụ ộ 65
B ng 17. Ma tr n nhân t g n k tả ậ ố ắ ế 65
B ng 18. H s t ng quan Pearsonả ệ ố ươ 67
B ng 19: Ki m nh giá tr phù h p c a mô hìnhả ể đị ị độ ợ ủ 68
B ng 20: Ki m nh F v phù h p c a mô hình h i quy tuy n tính t ng ả ể đị ềđộ ợ ủ ồ ế ổ
thể 69
B ng 21: Ki m nh hi n t ng a c ng tuy nả ể đị ệ ượ đ ộ ế 69
B ng 22: K t qu phân tích h i quy a bi n l n 1ả ế ả ồ đ ế ầ 70
B ng 23: K t qu phân tích h i quy a bi n l n haiả ế ả ồ đ ế ầ 71
B ng 24: Giá tr l ch tiêu chu n c a phân ph i Skewness v Kurotsisả ị độ ệ ẩ ủ ố à 72
B ng 25: H s Mean c a nhóm nhân t môi tr ng v không khí l m vi cả ệ ố ủ ố ườ à à ệ 75
B ng 26: Ki m nh Levene's test bi n không khí n i l m vi cả ể đị ế ơ à ệ 75
B ng 27: Ki m nh ANOVA theo tiêu chí v trí l m vi cả ể đị ị à ệ 76

B ng 28: H s Mean c a nhóm nhân t l ng b ng v phúc l iả ệ ố ủ ố ươ ổ à ợ 79
B ng 29: H s Giá tr trung bình c ng nhóm nhân t c i m v cách b ả ệ ố ị ộ ốđặ để à ố
trí công vi cệ 82
B ng 30: Ki m nh Levene's test bi n m c c ng th ngả ể đị ế ứ độ ă ẳ 85
B ng 31: Ki m nh ANOVA theo tiêu chí v trí l m vi cả ể đị ị à ệ 86
B ng 32: H s Giá tr trung bình c ng c a nhóm nhân t H ng thú trong ả ệ ố ị ộ ủ ố ứ
công vi cệ 87
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
S 1: Mô hình nghiên c uơđồ ứ 35
S 2.1: B máy qu n lý c a công ty c ph n QL B v XDCT TT Huơđồ ộ ả ủ ổ ầ Đ à ế 53
Bi u 2.1: Bi u t n s Histogram c a ph n d chu n hoáể đồ ể đồ ầ ố ủ ầ ư ẩ 72
Bi u 2.2: ánh giá c a nhân viên v “Môi tr ng l m vi c”ể đồ Đ ủ ề ườ à ệ 74
Bi u 2.3: ánh giá c a nhân viên v “L ng b ng v phúc l i”ể đồ Đ ủ ề ươ ổ à ợ 78
Bi u 2.4: ánh giá c a nhân viên v “ c i m v b trí công vi c”ể đồ Đ ủ ề Đặ để à ố ệ 82
Bi u 2.5: ánh giá c a nhân viên v “S h ng thú trong công vi c”ể đồ Đ ủ ề ự ứ ệ 85
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình t o ng l c c b nạ độ ự ơ ả 21
Hình 1.2: Các c p b c nhu c u c a Maslowấ ậ ầ ủ 25
Hình 1.3: Thuy t k v ng c a Victor Vroomế ỳ ọ ủ 32
B ng 15. Ma tr n nhân t nh h ng n t o ng l c l m vi cả ậ ốả ưở đế ạ độ ự à ệ 64
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thương trường thì nguồn
nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Một tổ chức kinh tế có thể có
công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu

thiếu lực lương lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu
dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Ngày nay, các tổ chức dường như đã nhận
ra được vai trò thực sự quan trọng của nguồn lực con người, có con người thì mới
có sản xuất, không có con người thì mọi hoạt động sản xuất cũng không diễn ra
được. Làm thế nào để có thể phát huy tối đa và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân
lực chính là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung
và các nhà quản trị nhân lực nói riêng.
Để làm được điều đó thì các doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác quản
trị nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng. Theo
một nghiên cứu của Jurkiewics và Brown tiến hành năm 1998 thì “Động lực làm
việc của nhân viên có liên quan trực tiếp tới hiệu quả và hiệu suất của tổ chức. Từ
đó, nhà quản trị phải có trách nhiệm xác định và thực hiện một cách chính xác các
công cụ để thúc đẩy nhân viên làm việc một cách có hiệu quả nhất”. Cũng theo
nghiên cứu của Bergmann & Scarpello vào năm 2001 thì “Một trong những chức
năng quan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực là việc tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Tất cả các tổ chức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đều
có sự tham gia của con người. Hơn nữa, khả năng tạo động lực làm việc cho nhân
viên sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó”. Như vậy, các nghiên
cứu đã phần nào cho thấy vai trò tất yếu và vô cùng quan trọng của viêc quản lý
nguồn nhân lực cũng như công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên
Huế với gần 25 năm kinh nghiệm xây dựng và phát triển, luôn là một doanh nghiệp
mạnh, quy mô sản xuất lớn, công nhân lành nghề và trang thiết bị tiên tiến luôn
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. Bên cạnh đó công ty sở hữu một đội
ngũ nguồn nhân lực dồi dào, đa dạng, làm việc với trình độ khác nhau. Hiện tại,
Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế đã
và đang có các chính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Các chính
sách đó là: chính sách về môi trường làm việc, chính sách lương bổng và phúc lợi,

cách thức bố trí công việc, chính sách đảm bảo trong công việc và quan tâm đến cơ
hội đào tạo và phát triển của nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế mức độ ảnh hưởng
của các chính sách này đến nhân viên như thế nào là điều đáng quan tâm. Do đó,
việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên là việc làm
có ý nghĩa, nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao
cho công việc, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên
Xuất phát từ lý do đó, tôi lựa chọn đề tài: “Công tác tạo động lực làm việc
đối với nhân viên tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công
Trình Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa nội dung lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan tới các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty cổ phần
Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế đang thực hiện.
- Phân tích sự tác động của các yếu tố tới việc tạo động lực nhân viên.
- Đề xuất một số giải pháp giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm
việc của nhân viên và xây dựng lòng trung thành của nhân viên với công ty
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và
Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế.
- Cán bộ, nhân viên công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công
Trình Thừa Thiên Huế
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian :
+ Tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa
Thiên Huế - A135 đường Phạm Văn Đồng, Thành Phố Huế
- Phạm vi thời gian:
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
10

Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
+ Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập qua việc tiến hành phỏng vấn nhân viên
bằng bảng hỏi năm 2014.
+ Nguồn số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ phía Công ty cổ phần Quản Lý
Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế giai. Số liệu cần thu thập bao
gồm: Tình hình lao động tại công ty CP đường bộ và xây dựng công trình Thừa
Thiên Huế giai đoạn 2011-2013, Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện thông qua 2 bước chính:
+ Nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính nhằm thiết lập các thang đo
lường các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên, xây dựng và
hoàn thiện bảng phỏng vấn.
Mục tiêu của giai đoạn này là nhằm hiệu chỉnh các thang đo nước ngoài, xây
dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam nói chung và
công tác quản trị nhân lực trong ngành tài chính nói riêng. Từ mục tiêu ban đầu và
cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng được bản phỏng vấn sơ bộ. Bước tiếp theo là
phỏng vấn sâu 30 nhân viên đang công tác tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ
và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế. Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả
xây dựng được bản phỏng vấn chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng.
+ Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm mục đích đo
lường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm
việc nhân viên
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
4.2.1. Đối với thông tin thứ cấp
- Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty cổ phần Quản Lý Đường
Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế về quá trình hình thành và phát triển,
quy mô và cơ cấu lao động, công tác tạo động lực làm việc của ngân hàng
- Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp
đại học, cao học và tài liệu nước ngoài

4.2.2. Đối với thông tin sơ cấp
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
11
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty cổ phần
Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế qua bảng hỏi điều tra.
- Cách chọn mẫu:
Phương pháp chọn mẫu được thực hiện là: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng có
tỷ lệ.
Từ danh sách nhân viên từ phòng tổng hợp của công ty, tác giả tiến hành phân
chia tổng thể nhân viên thành các nhóm theo tiêu thức địa lý đó là nơi làm việc của
nhân viên bao gồm văn phòng và các xí nghiệp. Trong các đơn vị làm việc sẽ tiến
hành chọn mẫu sao cho tỷ lệ các đơn vị trong mẫu giống với tỷ lệ các đơn vị trong
tổng thể. Sau khi đã chọn ra được cỡ mẫu phỏng vấn trong mỗi nhóm dùng máy
tính để chọn ra những nhân viên cần điều tra trong từng cỡ mẫu.
Do đây là nghiên cứu đầu tiên của công ty nên chọn tỉ lệ lớn nhất là p=0,5:
385
05.0
)5.01(5.096.1)1(
2
2
2
2
≈
−××
=
−××
=
e
ppZ

n
CNV
Trong đó: n : kích thước mẫu
Z : giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy 95%
P: tỷ lệ bảng hỏi thu được hợp lệ khi điều tra thử
e : sai số mẫu cho phép
Vì số lượng mẫu lớn hơn tổng thể nên đã tiến hành khi hiệu chỉnh thu được
cỡ mẫu
n ' = (N*n)/ (n+(N-1))= (232*385)/(385+(232-1)=145 CNV
Trong đó: n: kích thước mẫu
N: tổng thể mẫu
4.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
- Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận tại Công ty cổ
phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế thông qua
bảng câu hỏi sẽ được xử lý trên phần mềm SPSS 17.0 for Windows. Đối với các vấn
đề định tính được nghiên cứu trong đề tài đã sử dụng thang đo 5 mức độ ( thang đo
Likert, từ mức 1: Rất không đồng ý đến mức 5: Rất đồng ý ) để lượng hóa các mức
độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu và trở thành các biến định lượng. Bằng phần
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
12
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
mềm SPSS, đề tài sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích dưới đây:
4.3.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha
Nguyên tắc kết luận :
0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt
0.7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.8: Thang đo có thể sử dụng được
0.6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm
đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
Trong đề tài này tôi chọn mức Cronbach Alpha để chấp nhận độ tin cậy các
thang đo lường phải lớn hơn 0.7

4.3.2. Thống kê tần suất, tính toán giá trị trung bình
Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency ( tần
suất), Valid Percent (% phù hợp ) , Cumulative Percent (% tích lũy ) và Mean ( giá
trị trung bình ) trong bảng thống kê đó.
4.3.3. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Với đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá
(EFA: exploratory factor analysis) với mục đích rút gọn một tập nhiều biến quan
sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tâp biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng
vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của biến nguyên thủy ( biến quan sát hay các thuộc
tính đo lường).
Cách trích nhân tố mà tác giả sử dụng là Phương pháp trích thành phần chính
(Principal Components). Hai yêu cầu chính khi sử dụng nhân tố khám phá là
phương sai trích ( nói lên các yếu tố trích được bao nhiêu phần trăm phương sai của
biến quan sát) và trọng số nhân tố ( biểu thị mối quan hệ giữa biến quan sát và yếu
tố). Yêu cầu cho phương sai trích là phải đạt từ 50% trở lên và trọng số nhân tố từ
0.5 trở lên. Ngoài ra, trị số KMO ( Kaiser – Meyer- Olkin : Là chỉ số dùng để xem
xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trị trong khoảng 0.5 tới 1 thì
phân tích này mới thích hợp. Ngoài ra phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để
xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được
giữ lại trong mô hình. Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải
thích bởi nhân tố. Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
13
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc.
4.3.4. Phương pháp hồi quy tuyến tính bội
Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm
các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra
hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor – VIF). Và hệ số R
2

đã
được điều chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù
hợp đến mức nào. Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính
đã được xây dựng.
5. Kết cấu bài nghiên cứu
Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu
chính gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu.
Chương II: Công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty cổ
phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế
Chương III: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
14
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương I
TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động và các vấn đề
liên quan
1.1.1.1. Động lực
* Động lực
“Động lực (Motivation): Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục
tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân”
(Ngô Quý Nhâm 2010).
“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết
các hành vi của mình.” (Mitchell (1999)
[1]

* Động lực lao động
Trong giai đoạn hiện nay, với quan điểm rằng đội ngũ lao động là một nguồn
lực quan trọng của tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức. Các nhà quản lý
ngày càng quan tâm tới việc làm sao để nguồn lực này được phát huy một cách tốt
nhất, làm sao để cá nhân một lao động cụ thể có thể lao động một cách hăng say nhất,
đạt kết quả cao nhất. Trong cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc nhưng
mỗi người sẽ có những kết quả khác nhau. Có sự khác nhau này là do cá nhân mỗi
lao động nhưng bên cạnh đó còn có một yếu tố quyết định là “động lực lao động”.
Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo giáo trình quản trị
nhân lực thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân
là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong
môi trường sống và làm việc của con người” ( Ths. Bùi Văn Chiêm (2008), Giáo
trình Quản trị nhân lực).
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
15
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”
( PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức)
M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có
nghĩa là "Di chuyển”. Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân. Theo Maier
& Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”.
Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”. Theo
Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu
chưa được thoả mãn”. Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà
nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Theo Robbins (2001)
“Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá

nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát
huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. Schulze và Steyn
(2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất của nhu
cầu và động cơ. Điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc.
Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất
[2]
•Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Không
có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
•Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn.
•Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
•Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy
nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng
thực hiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức.
∗Bản chất của động lực lao động
+ Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một
môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
16
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì
mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.
Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không
thích bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong
khuôn khổ. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực
làm việc một cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện
của người lao động.

+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không
có động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động
lực lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động. Chính
nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để
họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.
+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động
lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy
họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên,
phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến
tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này
còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật
chất, trang thiết bị máy móc…
Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không
phản ánh đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công
việc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành
công việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
17
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
tiềm ẩn của họ được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở
nên vững mạnh hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành
động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức
được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
1.1.1.2. Phân biệt động cơ và động lực lao động

∗ Động cơ
Động cơ làm việc cũng được theo nhiều cách khác nhau:
Trong bài giảng Môn Hành vi khách hàng của thầy Tống Viết Bảo Hoàng,
trường Đại Học Kinh tế Huế
[3]
, thầy có trích dẫn 2 định nghĩa động cơ:
− Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động
cơ là động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được
sinh ra bởi trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn.
− Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức
thiết buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thảo mãn
thì sẽ giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này
nữa thì động cơ sẽ tạm biến mất.
PGS.TS. Lê Thế Giới cho rằng “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong
lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì
theo đuổi một cách thức hành động đã xác định”
[4]
∗Phân biệt động cơ và động lực lao động
Để phân biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự
giống nhau và khác nhau giữa chúng như sau:
 Giống nhau
− Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân
người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân
người lao động.
− Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái
không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao
động rồi phỏng đoán.
 Khác nhau
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
18

Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần
phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu
sắc hơn về động lực lao động
Bảng 1: Phân biệt động cơ và động lực lao động
Động cơ lao động Động lực lao động
− Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân
người lao động, gia đình và môi trường
xã hội xung quanh.
− Động cơ lao động nói tới sự phong
phú đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại
nhiều động cơ.
− Trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao
động làm việc”.
− Chịu sự tác động lớn từ bản thân
người lao động và môi trường tổ chức
nơi người lao động làm việc.
− Động lực lao động nói tới sự biến đổi
về mức độ: cao hay thấp, có hay không.
− Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà
người lao động làm việc cho tổ chức có
hiệu quả đến vậy”.
Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Điều họ quan
tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất.
Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành
nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm
thế nào để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có
thể sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức.
Mặc dù giữa động cơ và động lực lao động có những điểm khác biệt nhưng
chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề

hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố
động cơ lao động.
Động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công
việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động
lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau.
Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo
động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.
1.1.1.3. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
19
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
PGS.TS Trần Xuân Cầu
[5]
cho rằng: Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi,
mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nhu cầu rất
đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu
thiết yếu, nhu cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnh
viễn trong mọi chế độ xã hội. Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu
cầu đó khi nó xuất hiện. Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn
mà chỉ được thỏa mãn đến một mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì
sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu
cầu mới đó. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động
của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người.
Lợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lợi ích lại có vai trò tạo
động lực khác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này hoặc lợi ích kia trở
thành lợi ích cấp bách.
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau. Nhu
cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu
hiện của nhu cầu. Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc.

Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn. Để người lao động có
thể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích
bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được.
Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúc
đẩy họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình.
1.1.1.4. Động viên
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và
mục đích hành vi. (Kreitner, 1995)
“Động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhắm khích lệ
nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả”
[6]
(Lê Thế giới và cộng sự).
1.1.1.5. Tạo động lực
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
20
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
“Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc”
[7]
Tạo động lực là hướng người lao động tới mục tiêu đã đề ra và đạt được chúng
với sự nỗ lực lớn nhất.
 Mục đích của công tác tạo động lực làm việc:
+ Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng
của người lao động trong tổ chức. Từ đó, người lao động có thể phát huy hết khả
năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự
hoàn thiện trong công việc.
+ Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với tổ
chức, đồng thời thu hút những lao động giỏi về tổ chức. Điều này vừa có lợi cho cá

nhân người lao động và cho cả tổ chức.
 Xét theo Quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)
Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng
này thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân. Những động cơ này tạo ra
một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Và khi nhu cầu được thỏa
mãn, cá nhân sẽ giảm được sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc
chăm chỉ, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt
được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay cụ thể
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
21
Nhu
cầu
không
được
thoả
mãn
Nhu
cầu
không
được
thoả
mãn
Sự
căng
thẳng
Sự
căng

thẳng
Các
động
cơ
Các
động
cơ
Hành
vi tìm
kiếm
Hành
vi tìm
kiếm
Nhu
cầu
được
thoả
mãn
Nhu
cầu
được
thoả
mãn
Giảm
căng
thẳng
Giảm
căng
thẳng
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động, nhằm tạo ra các tác động đến
khả năng làm việc, tinh thần, thái độ của nhân viên để đem lại hiệu quả cao trong
công việc. Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao động
không hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao. Nhưng chúng ta không chỉ
muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ, mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một
cách vượt mức. Có nghĩa cần phải có những biện pháp tạo động lực để người lao
động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể
không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao.
Đến một mức độ nào đó, người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ chức.
Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lực
cho người lao động trong tổ chức mình.
Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể
đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai
đoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích
kĩ về các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc
thực tế của chính tổ chức đó.
1.1.1.6. Vai trò của việc tạo động lực làm việc
 Đối với bản thân người lao động
+ Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu
cầu về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say
làm việc, cống hiến. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao
động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối
đa. Bên cạnh đó còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia
tăng được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện
được bản thân. Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải
mái hơn, đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp.
 Đối với tổ chức
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái

22
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
Tạo động lực làm việc không chỉ có ích cho bản thân người lao động mà còn
hữu dụng đối với tổ chức, bởi lẽ:
+ Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác
thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao
động với tổ chức.
+ Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành
sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao
động phục vụ lợi ích chung của tổ chức.
+ Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng
trong công việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn. Từ đó thực hiện công việc với kết
quả cao nhất, nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạt
động hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, những chính sách tạo động lực có ảnh hưởng rất lớn tới thành công
của tổ chức, bởi những chính sách đó tác động trực tiếp tới hành vi của người lao
động cũng như ý thức của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.
Do đó các nhà quản trị cần:
o Định rõ những kì vọng và mục tiêu.
o Công nhận những thành tựu bằng những phần thưởng.
o Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.
o Đưa vào trong nhiệm vụ của tổ chức một ý thức làm chủ.
o Cố hiểu được những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên.
o Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản than và phát triển nghề
nghiệp của họ.
o Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mở và hợp tác.
o Đặt ra những mục tiêu thực tế với nhân viên.
o Thách thức nhân viên của mình.
o Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên.
o Cho tập thể nhân viên tham gia soạn kế hoạch để động viên họ.

o Tiếp tục củng cố những mặt tích cực – không củng cố những tác phong
không thích hợp.
o Không dùng tiền và hình phạt như những yếu tố động viên hữu hiệu.
1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
23
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
Học thuyết về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý
thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX. Taylor cho rằng một trong
những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công
nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán
nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm
tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và
tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.
Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao
động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công
nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản
thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Thực
tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng,
và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.
1.2.1.2. Thuyết cổ điển tâm lý xã hội
Thuyết này có nội dung chung là:
• Thừa nhận nhu cầu xã hội của nhân viên.
• Cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích của họ trong công
việc chung của doanh nghiệp.
• Cho người lao động tự do hơn để quyết định công việc được giao.
• Cần quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức.
• Cần thông tin nhiều hơn cho người lao động.
Các nhà quản lý cần nắm rõ những nội dung này để linh hoạt áp dụng vào

doanh nghiệp của mình.
1.1.2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý,
an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa
mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu
cấp bậc của Maslow. Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc
theo thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
24
Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân
nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất
hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của
mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách
đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Hình 1.2: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của
Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản
để đảm bảo thực hiện công việc
Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được
những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề
cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ
chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã
hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như
những chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu Trong tổ chức, những
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Ái
25