Tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần phát triển nông thôn đại việt

MỤC LỤC

MỤC LỤC.................................................................................................................. i
DANH MỤC BẢNG................................................................................................iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ..............................................................................iv
PHẦN I. MỞ ĐẦU....................................................................................................1
1.1. Tính cấp thiết..................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2
1.2.1. Mục tiêu chung........................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể........................................................................................2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................2
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu..............................................................................2
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................2
PHẦN II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..............3
2.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp.......................3
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản..........................................................................3
2.1.2 Mục đích và vai trò của tạo động lực cho người lao động........................5
2.1.3 Các học thuyết về tạo động lực.................................................................7
2.1.4. Nội dung của tạo động lực lao động.......................................................11
2.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động................................................19
2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực của người lao động....................19
2.1.7. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp...22
2.2 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan...........................................................26
2.3 Phương pháp nghiên cứu...............................................................................27
2.3.1 Khung phân tích......................................................................................27
2.3.2 Phương pháp thu thập số liệu..................................................................28
2.3.3.Phương pháp phân tích...........................................................................28
PHẦN III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.....................................................................30
3.1 Một số đặc điểm của công ty.........................................................................30
3.1.1 Giới thiệu chung về Công ty...................................................................30
3.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty......................................................31

i


3.1.3 Đặc điểm tổ chức công tác kế toán tại Công ty.......................................32
3.1.4 Lao động và sử dụng lao động của Công ty............................................34
3.1.5 Tài sản và Nguồn vốn của Công ty.........................................................42
3.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty...............................................44
3.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty CP Phát
triển Nông thôn Đại Việt......................................................................................47
3.2.1. Thực trạng tạo động lực lao động giai đoạn tiền sử dụng lao động........47
3.2.2. Thực trạng tạo động lực trong quá trình sử dụng lao động.....................51
3.2.3. Tạo động lực giai đoạn hoàn tất quá trình sử dụng lao động..................85
3.3. Đánh giá động lực lao động..........................................................................86
3.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần
Phát triển Nông thôn Đại Việt..............................................................................90
3.4.1. các nhân tố thuộc về bản thân người lao động.......................................90
3.4.2. Các nhân tố bên trong............................................................................91
3.4.3. Các nhân tố bên ngoài tổ chức...............................................................93
3.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Phát triển
Nông thôn Đại Việt..............................................................................................95
3.5.1. Những mặt đã đạt được..........................................................................95
3.5.2. Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân...............................................96
3.6. Chiến lược phát triển và quan điểm tạo động lực của công ty......................98
3.6.1. Chiến lược phát triển..............................................................................98
3.6.2. Phát triển nguồn nhân lực......................................................................99
3.6.3. Quan điểm tạo động lực của công ty......................................................99
3.7. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực của công ty.............100
3.7.1 Thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng của công ty......................100
3.7.2 Giải pháp tạo động lực bằng sự thăng tiến hợp lý.................................101
3.7.3. Xây dựng văn hóa công ty...................................................................102

3.7.4 Cải thiện môi trường làm việc...............................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................106
Phụ lục................................................................................................................... 107

ii


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Chọn đối tượng điều tra...........................................................28
Bảng 3.1: Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm 2013-2015.........35
Bảng 3.2 Tình hình Tài sản và Nguồn vốn của Công ty (2013 – 2015). . .43
Bảng 3.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.................................46
Bảng 3.4: Các cán bộ chuyên trách tuyẻn dụng nhân sự công ty.............49
Bảng 3.5: Tình hình bố trí lao động trong công ty năm 2015...................66
Bảng 3.6: Bảng khảo sát một số nhân viên làm trái ngành nghê tại công ty
.................................................................................................................67
Bảng 3.7. Cấp bậc hệ số lương công nhân trực tiếp.................................71
Bảng 3.8: Cấp bậc hệ số lương công nhân lái xe......................................72
Bảng 3.9: Mức thu nhập hàng tháng của người lao động.........................73
Bảng 3.10: Thành tích xét thưởng cho nhân viên năm 2015....................75
Bảng 3.11: Đánh giá của người lao động về chính sách thưởng của công
ty..............................................................................................................76
Bảng 3.12 Số lượng CBCNV được đào tạo qua các năm.........................80
Bảng 3.13: Vi phạm lỷ luật lao động của công ty.....................................86
Bảng 3.14: Thâm niên làm việc...............................................................87
Bảng 3.15: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty....88
Bảng 3.16: Các khoản chi tiêu phúc lợi năm 2015...................................93
Bảng 3.17 : Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo.............................................93

iii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 2.1 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực của con người............4
Hình 2.2 Tháp nhu cầu của Maslow.......................................................7
Sơ đồ 2.1: Khung phân tích của đề tài.................................................27
Sơ đồ 3.1 Bộ máy quản lý của Công ty................................................31
Sơ đồ 3.2 Bộ máy kế toán của Công ty................................................33
Biểu đồ 3.1. Mức độ hài lòng của người lao động về cách đón tiếp nhân
viên mới tại công ty.............................................................................50
Biểu đồ 3.2 Mức độ biết đến mục tiêu của công ty..............................52
Biểu đồ 3.3. Mức độ hiểu biết của nhân viên đến mục tiêu của công ty
.............................................................................................................53
Biểu đồ 3.4 Sự hài lòng của người lao động về công tác đánh giáthực
hiện công việc......................................................................................65
Biểu đồ 3.5 Sự hài lòng của người lao động về công tác đánh giáthực
hiện công việc......................................................................................65
Biểu đồ 3.6 Tỷ lệ bố trí lao động theo chuyên ngành đào tạo..............67
Biểu đồ 3.7 Mức độ hài lòng của nhân viên hành chính về chế độ làm
việc, nghỉ ngơi.....................................................................................69
Biểu đồ 3.8 Mức độ hài lòng của nhân viên trực tiếp về chế độ làm
việc, nghỉ ngơi.....................................................................................69
Biểu đồ 3.9 Mức độ hài lòng của người lao động về lương.................74
Biểu đồ 3.10. Đánh giá của người lao động về chính sách trợ cấp của
công ty.................................................................................................79
Biểu đồ 3.11: Đánh giá về cơ hội thăng tiến của nhóm nhân viên văn
phòng trong công ty.............................................................................81
Biểu đồ 3.12: Đánh giá về cơ hội thăng tiến của nhóm công nhân trực
tiếp.......................................................................................................81

Biểu đồ 3.13: Mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng về môi trường
làm việc tại công ty..............................................................................83
Biểu đồ 3.14: Mức độ hài lòng của công nhân trực tiếp về môi trường
làm việc tại công ty..............................................................................84
Bảng 3.15: Mức độ hài lòng của nhân viên về kênh giao tiếp công ty. 85

iv


Biểu đồ 3.16 : Mức độ hài lòng của người lao động với công việc......88
Biểu đồ 3.17. Nhu cầu mong muốn của người lao động......................90
Biểu đồ 3.18. Mục tiêu cá nhân của người lao động............................91

v


PHẦN I. MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì ngoài việc có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải phát huy
một cách tối đa nguồn lực con người. Bởi vì con người là yếu tố quan trọng nhất
trong việc mang đến thành công của doanh nghiệp. Nếu công ty biết sử dụng khai
thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ
đem lại hiệu quả kinh tế cao. Vì vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động
lực cho nhân viên nói riêng có vai trò rất quan trọng.
Công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân
viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng
góp một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt được
kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ nhân
viên có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp.

Qua tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt, em
nhận thấy rằng muốn phát triển, nâng cao hiệu quả kinh doanh thì cần phải tác động
trực tiếp vào nhân viên, nhân tố quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Vì để duy trì, khuyến khích và động viên người lao
động làm việc hết mình, làm việc một cách hứng thú là điều rất khó thực hiện. Nhân
viên có sức sáng tạo nhưng không phải lúc nào sự sáng tạo ấy cũng được khơi dậy
và phát huy, sự phục vụ của nhân viên đều vì mục đích riêng của họ, hay mỗi nhân
viên đều có động cơ, động lực của riêng mình và điều đó thúc đẩy họ làm việc. Điều
đó yêu cầu nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có các biện pháp tác động tạo động lực
cho người lao động, tạo niềm phấn khởi, tự hào và khát khao muốn cống hiến của
mọi nhân viên cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt vẫn còn những
hạn chế trong việc tạo động lực cho nhân viên. Chính vì vậy em chọn nghiên cứu đề
tài “Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại
Việt” làm khóa luận tốt nghiệp cho mình.

1


1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân
viên tại công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt, từ đó đề ra giải pháp nhằm
tạo động lực tốt hơn cho nhân viên công ty.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho nhân viên
trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Phát triển
Nông thôn Đại Việt.
- Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực tốt hơn cho nhân viên tại Công ty cổ

phần Phát triển Nông thôn Đại Việt trong thời gian tới.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Phát triển Nông
thôn Đại Việt.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1. Phạm vi nội dung
- Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Phát triển Nông
thôn Đại Việt.
- Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện tạo động lực cho nhân viên tại công ty.
1.3.2.2. Phạm vi không gian
- Nghiên cứu tại công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt.
- Địa chỉ: Số nhà 16- đường Tân Việt, Phường Tân Danh, TP. Việt Trì, Tỉnh Phú
Thọ.
1.3.2.2. Phạm vi thời gian
- Thời gian thực tập: Từ ngày 26/6/2016- 20/11/2016
- Số liệu nghiên cứu trong 3 năm 2013-2015

2


PHẦN II
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, trống
trải về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại
và phát triển của con người, cộng động, tập thể và xã hội (Giáo Trình Khoa Học Quản
Lý, 2010, Tập II, ĐH Kinh Tế Quốc Dân, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội)

Tùy theo trình độ nhận thức, những đặc điểm tâm sinh lý mỗi con người có
nhu cầu khác nhau. Nền kinh tế của bất cứ quốc gia nào đều dựa trên việc thỏa mãn
nhu cầu của người dân để tồn tại và phát triển. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và
phát triển của con người cũng như cộng đồng và xã hội. Nhu cầu có thể hiểu là
những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để
tồn tại và phát triển.
Phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh
lý mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau, chẳng hạn: nhu cầu ăn, mặc, ở, nghỉ
ngơi, nhu cầu lao động, tình cảm…
Tuy nhiên, nguồn lực xã hội thì hữu hạn mà nhu cầu của con người thì luôn
luôn biến đối. Mỗi người cụ thể lại có nhu cầu khác nhau, tùy vào hoàn cảnh, điều
kiện sống của mình. Có thể nói, thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người là một việc
không thể làm được. Trong cuộc đời mỗi con người, chúng ta chỉ có thể thỏa mãn
một số nhu cầu nhất định mà thôi.
2.1.1.2 Động lực
a. Động lực
Chúng ta biết rằng, con người là một loài động vật bậc cao, duy nhất có ý thức
mà từ trước tới nay chưa phát hiện thêm loài khác, cũng tức là có ham muốn. Sự
ham muốn xuất hiện cùng với lịch sử loài người: ham muốn có đủ thức ăn, ham
muốn có nơi để sống, ham muốn không bị thiên tai, bệnh dịch cướp đi mạng sống,
… Nhưng nếu ham muốn mà không làm gì thì con người cũng không tồn tại tới bây
giờ. Người xưa đã biết được đạo lý, “tay làm hàm nhai, tay quai miệng trễ”, hiểu

3


đơn giản là có làm thì mới có ăn. Cũng có nghĩa là động lực được sống, ăn no mặc
ấm ban đầu đã hình thành nên ý chí, buộc con người phải lao động, phải tạo ra được
của cải vật chất.
Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có

năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, sáng tạo cao nhất với tiềm
năng của họ (Giáo Trình Khoa Học Quản Lý, 2010, Tập II, ĐH Kinh Tế Quốc Dân,
NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội)
Như vậy, động lực có đặc điểm:
Thứ nhất, động lực của con người xuất phát từ ham muốn đạt được một quyền
lợi nào đó, có thể là quyền lợi vật chất hoặc quyền lợi tinh thần.
Thứ hai, khi có động lực, con người sẽ rơi vào dòng chảy tinh thần, và dòng
chảy này sẽ luôn thôi thúc họ lao động nhiều hơn, có năng suất và chất lượng cao
hơn, sáng tạo nhiều hơn.
Thứ ba, động lực của con người có thể tốt, có thể xấu, tùy thuộc vào sự việc
xảy ra. Vì động lực không phải là thứ xuất hiện ngẫu nhiên, mà chỉ khi có một biến
cố thất thường xảy ra, tác động lên con người thì ham muốn mới xuất hiện.Có ham
muốn thì sẽ có động lực.
Nhu cầu và động lực có mối quan hệ mật thiết với nhau, được thể hiện trong
hình 2.1. Nhu cầu hình thành động lực để con người phấn đấu, đem tới một kết quả
nào đó. Đó là kết quả mà con người mong muốn, với mục đích là thỏa mãn chính
nhu cầu ban đầu. Và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các
nhu cầu mới, quá trình lại tiếp tục và không bao giờ dừng lại.

Hình 2.1 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực của con người
4


b. Động lực lao động
Động lực lao động không khác nhiều so với động lực nói chung, đó là: Động
lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Giáo trình Quản trị nhân
lực , năm 2010, NXB Đại học KTQD).
Động lực lao động có hai vấn đề:
Một là, đó là động lực của toàn bộ người lao động trong một tổ chức. Có nghĩa

là mỗi người khi tham gia vào hoạt động của tổ chức đều là vì muốn đạt được lợi
ích nào đó: có thể là tiền lương, công danh, sự tôn trọng trong xã hội,…
Hai là, người lao động vốn đã có những mong muốn khác nhau khi ở trong
một tổ chức, nhưng khi làm việc thì họ đều phải hướng đến các mục tiêu chung.
Tức là họ phải có cùng một ham muốn, có cùng một động lực thì mọi hoạt động sản
xuất, kinh doanh mới có hiệu quả.
c. Tạo động lực
Từ hai vấn đề nêu trên, các nhà quản lý đã chú ý tới tạo động lực. Đó là quá
trình sử dụng các công cụ quản lý nhằm kích thích sự khao khát và sẵn sàng cống
hiến của người lao động, cùng hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực là công việc chủ yếu của bộ phận chuyên trách nhân sự ở các
công ty. Nhằm mục đích kích thích tình thần người lao động, để họ làm việc hăng
say, tạo ra nhiều của cải vật chất, tinh thần có chất lượng.
Việc có một bộ phận chuyên trách là rất quan trọng đối với vấn đề tạo động
lực.Nhưng điều đó không có nghĩa là các bộ phận khác trong tổ chức không cùng
tham gia. Từ xưa kia, người lãnh đạo cách mạng là người có tài, có đức, có thể thu
phục nhân tâm để mọi người tự nguyện đi theo mình, cùng làm việc lớn. Thời bây
giờ, bất kỳ một trưởng bộ phận nào cũng đều cần biết cách khuyến khích tinh thần,
kích thích sáng tạo nhân viên của mình nhằm tăng năng suất, độngnâng cao chất
lượng công việc.
2.1.2 Mục đích và vai trò của tạo động lực cho người lao động
2.1.2.1 Mục đích
Động lực xuất phát từ ham muốn, nên tạo động lực cho người lao động là
nhằm khơi dậy lòng ham muốn hoặc làm cho lòng ham muốn đó sục sôi. Khi đó,

5


đối mặt với khó khăn nào, người lao động cũng có thể vượt qua, thậm chí ngoài sức
tưởng tượng của người quản lý. Việc tạo động lực cho người lao động có hai mục

đích chính:
Thứ nhất, tạo động lực cho người lao động giúp nâng cao hiệu quả công
việc.Khi người lao động cảm thấy sự phấn đấu của mình có thể mang lại nhiều lợi
ích, trước hết cho bản thân, sau là tổ chức, thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực để hoàn thành
công việc nhanh hơn, có chất lượng hơn.
Thứ hai, góp phần thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
Điều này được thể hiện khi năng suất lao động tăng lên và chất lượng công việc, sản
phẩm được đảm bảo. Từ đó không chỉ công việc được hoàn thành trước thời hạn,
mà còn tạo ra thời gian để tổ chức có thể thực hiện các công việc nhằm nâng cao tay
nghề cho người lao động hoặc lên kế hoạch phát triển cho tương lai.
2.1.2.2 Vai trò
* Đối với xã hội
- Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu
cầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa.
- Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự
phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên
của xã hội.
- Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình
đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
* Đối với tổ chức
- Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín,
thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
- Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được
tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút dược lao động giỏi cho doanh nghiệp.
* Đối với bản thân người lao động
- Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn
và phát huy tính sáng tạo của người lao động.
- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc.

6


2.1.3 Các học thuyết về tạo động lực
2.1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow(1/4/1908 –
8/6/1970) đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “Học thuyết về động lực của con
người” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh,
đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và marketing.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao

Hình 2.2 Tháp nhu cầu của Maslow
+ Cấp độ 1 hay còn gọi là cấp độ “sinh lý” hoặc “sinh tồn”. Nhu cầu của con
người ở cấp độ này được mô tả là những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, đó là:
cơm ăn, áo mặc và chỗ ở... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể
thiếu hụt.Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng đầy đủ, con người sẽ không
tồn tại được vàvì thế họ sẽ đấu tranh để có được.
+ Cấp độ 2 hay còn gọi là cấp độ “an toàn và an ninh”. Theo Maslow, khi
các nhu cầu ở cấp độ 1 được thỏa mãn: con người có cơm ăn, áo mặc và chỗ ở thì sẽ
hình thành các nhu cầu ở cấp độ 2, đó là: an toàn và an ninh cho bản thân. Khi đó

7


con người muốn được an toàn, muốn ổn định để phát triển
+ Cấp độ 3 hay còn gọi là cấp độ “xã hội”. Khi nhu cầu ở cấp độ 2 được đáp
ứng, các mong muốn của con người sẽ tiếp tục phát triển tạo thành các nhu cầu ở
cấp độ 3, đó là nhu cầu khẳng định cái tôi của cá nhân trong xã hội. Nhu cầu này
được thể hiện trong mỗi cá nhân con người: họ muốn được yêu, muốn được nhận ra

và tôn trọng bởi cộng đồng, muốn được tham gia các hoạt động xã hội, muốn đóng
góp bản thân cho cộng đồng…vv
+ Cấp độ 4 hay còn gọi là cấp độ “tự trọng”. Ở cấp độ này, con người có xu
hướng hướng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội. Con người ở
cấp độ này luôn muốn trở thành người có ích trong xã hội, có một chỗ đứng trong
cộng đồng và nhận được sự tôn trọng, kính nể từ những người xung quanh
+ Cấp độ 5 hay còn gọi là cấp độ của sự “tự khẳng định”. Lúc này con người
có xu hướng mãnh liệt hoàn thiện bản thân và luôn ước mơ đạt được những thành
tựu to lớn trong sự nghiệp và cuộc sống. Nhu cầu đó thể hiện thông qua việc con
người luôn luôn muốn làm những gì mình thích và hạnh phúc khi đạt được những
mục tiêu đó.
Theo sự phân chia của Maslow, những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải
được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của
các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trong hình 2.2
Mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một
nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Người quản lý cần
phải nắm bắt xem nhân viên của mình đang ở bậc nào trong hệ thống này mà có các
biện pháp hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
2.1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào công trình nghiên cứu của B.F. Skinner (20/3/1904 –
18/8/1990), hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác
động tăng cường. Theo Skinner, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được
lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu.
Một kết quả nữa được Skinner đưa vào học thuyết của mình liên quan tới các
8

hình thức phạt. Ông cho rằng, phạt có thể loại trừ những hành vi người quản lý
không mong muốn, nhưng lại rất dễ gây ra những hậu quả tiêu cực (như nhân viên
không cố gắng hết mình cho công việc, trả thù bằng cách ngầm phá hoại tổ chức,
…).Do đó, trên thực tế, phạt đem lại ít hiệu quả hơn so với tưởng tượng. Để tạo
động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và
thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu
quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
2.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng
Victor Vroom(9/8/1932) là giáo sư quản trị kinh doanh ở Đại học Yale. Năm
1964, Vroom phát triển học thuyết kỳ vọng qua việc nghiên cứu những động cơ ẩn
sau quyết định của con người. Theo học thuyết này, động lực là sự kỳ vọng của cá
nhân rằng: khi một sự nỗ lực nhất định đem lại một thành tích nhất định thì thành
tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn
Muốn tạo động lực cho người lao động cần phải quan tâm đến:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không
được thỏa mãn của cá nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong
muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý
trong tạo động lực cho người lao động.
- Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối
liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong
đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy,
các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này
đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công

của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ
đánh giá một cách tích cực.
- Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản

9


lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở
họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
- Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những
gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người
lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc,
phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân
các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
2.1.3.4 Học thuyết công bằng
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết
này, sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản lý,
giữa nhân viên với nhau, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ.Từ đó nhân
viên sẽ làm việc nỗ lực và gắn bó hơn với công việc.
Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì nhận được ít hơn so với công sức
bỏ ra, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân
viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: không còn nỗ lực như trước, tính khí thay
đổi, hay cáu kỉnh, hoặc nghiêm trọng hơn là phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
2.1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố
Frederick Irving Herzberg (18/4/1923 – 19/1/2000), nhà tâm lý học người Mỹ,
đã đưa ra học thuyết hệ thống hai yếu tố năm 1959 về mối quan hệ giữa sự thỏa
mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm các yếu tố tạo động lực bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích,

bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đặc điểm của
nhóm này là khi các yếu tố được thực hiện tốt thì người lao động có động lực, còn
ngược lại thì dẫn đết bất mãn.
Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức bao gồm: Các chính sách và chế
độ quản trị của công ty, sự giám sát cong việc, tiền lương, các quan hệ con người,
các điều kiện làm việc. Đặc điểm của nhóm này là khi các yếu tố được thực hiện tốt
thì sẽ ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động
Học thuyết này có ưu điểm là chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới

10


động lực và sự thỏa mãn của người lao động. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê
phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối
với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách
rời nhau như vậy
2.1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu
Mục tiêu là cái đích cần phải hướng tới. Khi biết được mình muốn gì, con
người mới có thể tìm cách để thực hiện chúng. Edwin Locke (5/1/1938) là nhà tâm
lý học người Mỹ đã phát triển học thuyết đặt mục tiêu. Theo ông, các mục tiêu đặt
ra phải cụ thể, đo lường được (với mục tiêu về số lượng, hoặc chỉ tiêu chất lượng),
có thể thực hiện được, thực tế (không hoang tưởng) và phải có thời hạn. Những mục
tiêu thỏa mãn các điều kiện trên sẽ tạo ra động lực cho người lao động.
2.1.4. Nội dung của tạo động lực lao động
2.1.4.1. Tạo động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng nhân lực
Để tạo được động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động thì công ty cần
quan tâm đến thực hiện các hoạt động như:
Công ty phải quan tâm đến việc nghiên cứu nhu cầu, mục đích của người lao
động ngay từ khi họ nộp hồ sơ xin việc tại công ty, nghiên cứu mục tiêu của người lao
động xem có phù hợp với mục tiêu của công ty hay không và giúp người lao động thiết

lập mục tiêu hiệu quả, khi ấn tượng ban đầu đối với công ty tốt thì ho sẽ thất hài lòng
hơn, sẽ thấy sự lựa chọn của họ khi xin vào làm việc ở công ty là đúng đắn.
Tạo dựng niềm tin cho người lao động ngay từ giai đoạn tuyển dụng, trong
các thông báo tuyển dụng phải nêu rõ các yêu cầu, cơ hội phát triển, các ưu đãi mà
người lao động có thể nhận được, hãy làm cho người lao động hoàn toàn tin tưởng
vào công ty, cho họ thấy rằng công ty là đích đến cuối cùng của họ.
Công bằng, chuyên nghiệp và tôn trọng các ứng viên khi tuyển dụng, nghiên
cứu kỹ hồ sơ của các ứng viên để hiểu rõ năng lực, nhu cầu của họ, lựa chọn đúng
người cho vị trí công việc cần tuyển. Sử dụng các test phỏng vấn phù hợp và linh
hoạt để lựa chọn ra được ứng viên phù hợp với công việc của công ty.
Nghiêm túc và tích cực trong tiếp đón, nhiệt tình và chuyên nghiệp trong định
hướng, giúp đỡ nhân viên mới. Thông báo đầy đủ, chính xác địa điểm, thời gian hẹn
gặp cho những ứng viến trúng tuyển, cử người tiếp đón, hướng dẫn, giúp họ làm

11


quen với nơi làm việc mới. Phân công người giúp đỡ , kèm cặp nhân viên mới để
giúp họ rút ngắn được thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng có được các
kỹ năng cần thiết để đảm bảo yêu cầu công việc mới.
2.1.4.2. Tạo động lực trong quá trình sử dụng lao động
a. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
 Xác định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp
Mỗi một tổ chức, doanh nghiệp đều phải có những mục tiêu hoạt động riêng của
mình. Và nếu người lao động không hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp thì họ sẽ không
hiểu họ làm công việc đó để làm gì và nó sẽ đóng góp gì cho tổ chức, doanh nghiệp.
Còn khi người lao động đã hiểu rõ mục tiêu của danh nghiệp thì dọ sẽ chủ động đóng
góp công sức của mình để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải xác định rõ nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp đồng thời phải có biện pháp giúp cho người lao động nắm

vững mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mình. Có như vậy, người lao động mới
cảm thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức, thúc đẩy người lao động
hăng hái, nỗ lực làm việc.
 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hoạt động này sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mình.
Đồng thời, người lao động cũng hiểu rõ những tiêu chí cụ thể về số lượng và chất
lượng công việc để biết mình có hoàn thành công việc được giao hay không?
Do vậy, các nhà quản lý cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc,
tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hoạt động này không những có tác động rất lớn đến
hầu hết các hoạt động quản trị của doanh nghiệp như: đánh giá thực hiện công việc, la
cơ sở tính tiền lương, tiền công... ngoài ra nó còn giúp tạo động lực cho người lao
động, giúp cho người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc.
 Tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
- Môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý người lao động
Công ty cần tạo điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý.
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tâm sinh lý, thẩm mỹ và tâm lý xã hội
liên quan chặt chẽ với nhau trong các dạng lao động cụ thể, chế độ làm việc và nghỉ
12


ngơi hợp lý là sự luôn phiên giữa thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi sao cho
duy trì và nâng cao khả năng làm việc của người lao động. Điều kiện lao động và
chế độ nghỉ ngơi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao động, do đó nhà quản lý cần
phải đưa ra những biện pháp để cải thiện điều kiện lao động và có chế độ làm việc
nghỉ ngơi hợp lý.
- Tạo điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý
Điều kiện lao động là tổng thể cá yếu tố về tâm sinh lý, vệ sinh phòng nhà
nghỉ bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội liên quan chặt chẽ với nhau trong các dạng lao
động cụ thể chế độ làm việc và nghỉ ngơi sao cho duy trì và nâng cao khả năng làm

việc của người lao động.
Điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao
động, do đó nhà quản lý cần phải đưa ra biện pháp cải thiện điều kiện lao động và
có chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý.
- Thiết kế công việc cho công việc phù hợp với khả năng người lao động
Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách
nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động cho phép của mỗi
doanh nghiệp, để từ đó quy định lại những tiêu chuẩn về năng lực và các yếu tố
khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.
Việc thiết kế lại công việc, một mặt giúp sử dụng tốt những khả năng sẵn có
về nhân lực và phương tiện của doanh nghiệp, mặt khác là thay đổi mức thù lao để
kịp thời động viên người lao động, tạo động lực cho họ làm việc nâng cao hiệu quả
công tác.
b. Tạo động lực thông qua công cụ kích thích lao động
 Các công cụ vật chất
- Lương
+ Khái niệm: Tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp
trả công cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị
trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao
động. Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với
tất cả những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp.
+ Vai trò
13


Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc
sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động
và có thể tích lũy một phần. Hiện nay, mức quan trọng của tiền lương tuy đã
không còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh
nó còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó

còn rất nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao
động, song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể
thiếu được trong việc tạo động lực cho người lao động.
Với các doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lương được coi như một công cụ hữu
hiệu giúp cho họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu
suất cao nhất có thể.
+ Hình thức trả lương
Hình thức trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho nguoeì lao
động được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và sơ
đơn vị thời gian ( giờ hoặc ngày ) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng
các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó.
Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao
động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm xuất ra. Ưu
điểm của hình thức này là lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào trong
phần tiền công mà họ nhận được. Tuy nhiên nhược điểm của nó là không lưu tâm
đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết
bị một cách hợp lý.
+ Nguyên tắc trả lương
Hầu hết với tất cả người lao động, tiền lương là yếu tố rất quan trọng, có ý
nghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và ham muốn được làm
việc của họ. Bởi trên hết, nó giúp con người một cách giao tiếp thỏa mãn những nhu
cầu tối thiểu về cuộc sống. Vì vậy yêu cầu trước nhất là tiền lương phải thỏa mãn
đầy đủ các nhu cầu về cuộc sống cho lao động, để họ có thể tái sản xuất lao động và
có thể tích lũy một phần.
Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộc
sống sinh hoạt hằng ngày mà nó còn phải hợp lý và công bằng. Công bằng không chỉ

14

với các nhân viên trong ùng công ty mà còn phải đảm bảo tính công bằng tương đối
giữa các mức lương mà người lao động được hưởng từ công ty so với mức lương thông
thường ở vị trí tương ứng trong các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực.
Hơn hết, mức lương người lao động được hưởng cũng phải xứng đáng với
công sức và cống hiến mà người đó bỏ ra cho công ty. Một mức lương hợp lý mà
công ty bỏ ra để giữ chân nhân viên cũng là dễ hiểu và nên làm nếu thực sự người
nhân viên đó có những đóng góp đáng kể.
- Tiền thưởng
+ Khái niệm: Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được
hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường.
Tiền thưởng thường gồm hai dạng là thưởng định kỳ và thưởng đột xuất. Thưởng
định kỳ vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành
tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá
nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể.
Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực
cho người lao động, làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm
việc hiệu quả hơn. Tiền thường có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ.
+ Nguyên tắc
Thưởng phải được dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.
Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà
mình nỗ lực đạt được thật xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người
lao động phấn khởi, thỏa mãn với công việc.
Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức
thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện một việc gì đó có ý nghĩa.
Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có
những tiêu chuẩn thưởng nhất định.
Thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi thưởng và thời điểm thưởng không
nên quá dài.
- Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động

do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều

15


kiện ít an toàn, khó khăn hay không ổn định. Phụ cấp là để bổ sung cho lương cơ
bản, bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người
trong công ty, góp phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Trên thực
tế, có rất nhiều hình thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc
hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động...
- Phúc lợi:
+ Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động
dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Gíup làm giảm gánh nặng
tài chính co người lao động những khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe,
tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc
của người lao động. Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi
người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh
nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên.
+ Hình thức chi trả phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định: Nó không giúp nâng cao động lực
cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào
không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ.
Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trường
hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí, tử tuất...
Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao
động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên
của mình. Phúc lợi tự nguyện có hình thức phong phú, nó tùy thuộc vào trình độ của
nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty.
 Các công cụ phi vật chất
- Xây dựng môi trường làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn: Đây là yếu tố

vừa liên quan đến thu nhập vừa liên quan đến an toàn cho người lao động. Môi
trường làm việc ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động vì điều kiện lao động
tốt tức là việc bố trí nơi làm việc hợp lý, ánh sáng, độ ồn, độ thôn thoáng, phục vụ
nơi làm việc tốt và các thiết bị phục vụ cho công việc của người lao động đáp ứng
được yêu cầu công việc. Tạo ra cảm giác thoải mái và hăng say lao động, đồng thời
nâng cao năng suất lao động điều đó ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động.
16


- Đào tạo: Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức, giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc hiện tại của
mình. Vai trò của đào tạo:
+ Những công ty lướn thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo
phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và
thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Cả với những nhân viên đã làm
việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hóa, các công nghệ kỹ thuật thay
đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu.
+ Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn cách
tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công
việc. Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty.
+ Với tổ chức thì kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của
doanh nghiệp. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tao ra lợi thế cạnh
tranh cho doang nghiệp. Ngoài ra còn thể hiện nét đẹp văn hóa doanh nghiệp.
Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tùy thuộc vào điều kiện cụ
thể của từng doanh nghiệp. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn,
học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà
doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả.
- Công cụ tâm lý: Các công cụ tâm lý sẽ giúp tạo động lực cho người lao
động dựa trên việc đáp ứng các nhu cầu về tinh thần. Đây là cách sử dụng sự nhạy
cảm, hiểu biết về mặt tâm lý gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của con người.

Thông qua sự quan tâm tìm hiểu dẫn đến những hành vi như động viên, thăm hỏi,
hướng dẫn, hỗ trợ, trao công việc phù hợp với năng lực và sở thích của họ. Đánh giá
đúng thành quả công việc của nhân viên, bên cạnh sự hỏi han, chỉ bảo tận tình giúp
họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp người lao động có được tâm
trạng vui vẻ, thoải mái khi đến công ty và phấn chấn với công việc của họ. Tạo điều
kiện cho người lao động tham gia các tổ chức chính trị xã hội, đoàn thể như tổ chức
Đoàn, Đảng, hội phụ nữ, công đoàn... tham gia các hoạt động thể thao, văn nghệ,
giải lao giải trí...
- Các hình thức khác: Tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí với nhiều phần

17


thưởng khuyến khích. Tổ chức các buổi picnic, cắm trại cho nhân viên trong từng
phòng ban, các buổi đi chơi xa cho nhân viên trong cả công ty... sẽ giúp mọi người
gắn bó với nhau và với tổ chức hơn. Ngoài ra nên có những phần thưởng xứng
đáng, khuyến khích con em của nhân viên về thành tích học tập hoặc vào các ngày
lễ như: 1/6, Tết trung thu..
c. Tạo động lực thông qua việc đánh giá thực hiện công việc
Để hoạt động này tạo ra được động lực cho người lao động thì công ty cần
thực hiện như sau:
Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên và công tâm, phải gắn kết quả
đánh giá đó với tiền lương, tiền thưởng hay với cơ hội thăng tiến trong công việc
của người lao động.
Xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, mang tính
đinh lượng cao để việc đánh giá dễ dàng hơn và chính xác. Các tiêu chí đánh giá
phải được áp dụng một cách đồng bộ và thống nhất trong toàn công ty.
Lắng nghe phản hồi từ phía người lao động, cung vớ họ xem lại toàn bộ quá
trình thực hiện công việc để đưa ra kết quả đánh giá chính xác nhất và có những

biện pháp nhằm giúp họ phát triển hơn.
2.1.4.3. Tạo động lực giai đoạn hoàn tất quá trình sử dụng lao động
Không phải khi người lao động kết thúc quá trình làm việc tại công ty thì
công ty không còn quan tâm gì đến họ nữa mà vẫn phải quan tâm đến các chính
sách đối với người lao động về hưu hay không còn làm việc ở công ty nữa để tạo
động lực cho người lao động đang làm việc ở công ty, công ty cần thực hiện một số
hoạt động sau:
Tạo cho người lao động niềm tin rằng họ luôn được đối xử một cách tốt nhất,
công bằng, được ghi nhớ công sức đóng góp ngay cả khi họ về hưu hay không còn
làm việc ở công ty nữa như: giải quyết đầy đủ các chế độ mà họ được hưởng. Ngoài
ra, công ty có thể tổ chức các buổi chia tay nhằm cảm ơn sự cống hiên của họ cho
công ty, kèm với đó là những món quà lưu niệm của công ty tặng họ.
Tạo dựng các kênh kiên lạc với những người lao động cũ, những người đã về
hưu để xây dựng chính sách nhằm giúp đỡ hoh khi họ gặp khó khăn như: công ty có
thể xây dựng nhà tình thương cho những nguwofi lao động về hưu neo đơn, không

18


nương tựa…
2.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động.
Để đánh giá xem người lao động công ty có động lực lao động hay không
chúng ta có thể dựa vào rất nhiều các tiêu chí khác nhau như: năng suất lao động,
chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng trong công việc, sự gắn bó của người lao
động…. Sau đây là một số tiêu chí cụ thể:
Năng suất lao động: Nếu năng suất lao động của người lao động tăng lên
trong khi các điều kiện về máy móc trang thiết bị phục vụ cho thực hiện công việc
không có sự thay đổi đáng kể so với trước thì có thể nói rằng người lao động trong
công ty đã có động lực làm việc.
Chất lượng sản phẩm: Nếu như chất lượng sản phẩm được nâng cao thì có thể

người lao động có động lực làm việc, tức là số lượng các sản phẩm đạt yêu cầu tăng
lên, cùng với đó là số sản phẩm xấu, hỏng không đạt yêu cầu giảm xuống.
Tiết kiệm nguyên vật liệu: Khi công ty đã tạo ra được động lực cho người lao động,
họ sẽ có ý thức tiết kiệm nguyên vật liệu cho công ty hơn để tăng lợi nhuận cho
công ty. Do đó, có thể nói rằng số lượng nguyên vật liệu tiết kiệm được tăng lên thì
người lao động có động lực làm việc.
Số vi phạm kỷ luật lao động: Nếu số vi phạm kỷ luật giảm thì có thể nói rằng
người lao động có động lực làm việc và ngươc lại, số vi phạm kỷ luật mà tăng thì
người lao động chưa có động lực làm việc. Vì khi có động lực lao động họ sẽ nâng
cao ý thức, tính trách nhiệm với công việc ví dụ như: không còn đi trễ về sớm,
không gây lộn, đánh nhau tại nơi làm việc,…
Mức độ hài lòng của người lao động: Nếu như mức độ hài lòng trong công
việc của người lao động cao thì chắc chắn rằng họ có động lực lao động. Vì khi có
động lực lao động họ được đảm bảo về thù lao, phúc lợi công bằng, hợp lý, họ được
tôn trọng, có môi trường làm việc thân thiện, thoải mái…
Mức độ gắn bó của người lao động với công ty: người lao động mà gắn bí với
công ty lâu dài, thâm niên làm việc ngày càng tăng thì chắc chắn công ty đã tạo
được động lực lao động cho họ.
2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực của người lao động
2.1.6.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

19


Bản thân người lao động khi tham gia vào công việc của tổ chức đã có động
lực, được hình thành do:
* Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của người lao động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới động lực
làm việc. Họ tham gia vào sản xuất, kinh doanh với nhiều mục đích khác nhau: có
người làm việc vì tiền lương, có người vì địa vị, có người vì muốn đóng góp cho xã

hội,...Để những nhu cầu đó được thỏa mãn, họ phải làm việc, phải đóng góp công
sức cho tổ chức. Nhu cầu càng mạnh mẽ bao nhiêu thì động lực để người lao động
phấn đấu cũng mạnh mẽ bấy nhiêu.
* Mục tiêu của người lao động
Mục tiêu là cái mà cá nhân hướng tớ, là trạng thái mong đợi để đạt được nhữn
phần thưởng mà người lao động mong muốn. Mục đích chính là những tác nhân
kích thích hành động của con người. Mặc dù vậy, trạng thái mong đợi không phải
lúc nào cũng chắc chắn đạt được tùy thuộc vào năng lực và khả năng chiếm lĩnh cơ
hội của cá nhân đó và khi đó sẽ khẳng định được giá trị của mình
* Ý thức thái độ của cá nhân: Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một
công việc, một sự việc nào đó. Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tùy
theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động
lực khác nhau trong lao động.
Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc. Trong lao
động có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưng
cũng có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc, ản hưởng tới hiệu quả lao động.
DO vậy đây là một vấn đề tổ chức cần hết sức quan tâm.
* Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức
Cá nhân người lao động tự ý thức được tầm quan trọng của cong việc họ đảm
nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ
giữ… Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức . Vị
trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực, trách nhiệm trong công việc. Vị
trí việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúp người lao động làm
việc hiệu quả hơn.
* Tính cách của người lao động

20