Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty CP dệt may 2903

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn ký và ghi rõ họ tên

Lê Minh Hằng


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU..............................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài..............................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................2
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu..........................................................3
6. Kết cấu luận văn.....................................................................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ
HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC............................5
1.1. SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC...................5
1.1.1. Định nghĩa.......................................................................................5
1.1.2. Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên.....................6
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG VIỆC.....................................................................................................9
1.2.1. Lý thuyết của David Mc. Clelland....................................................9
1.2.2. Lý thuyết kì vọng của Vroom.........................................................10
1.2.3. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler.............................11
1.2.4. Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI).............................................12
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC.........................................................................14

1.3.1. Nghiên cứu của Foreman Facts.......................................................14
1.3.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist.......................15
1.3.3. Nghiên cứu của Smith et al.............................................................16
1.3.4. Nghiên cứu của Schemerhon..........................................................16
1.3.5. Nghiên cứu của Spector..................................................................17


1.3.6. So sánh các mô hình nghiên cứu.....................................................17
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU...................................................20
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 VÀ ĐẶC
ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY............................................20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................20
2.1.2. Hoạt đông của Công ty...................................................................23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức................................................................................24
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh........................................................25
2.1.5 Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại Công ty CP Dệt may 29/3..................25
2.1.6 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
tại Công ty CP Dệt may 29/3....................................................................26
2.2. MÔ HÌNH VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3...........................................31
2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất...........................................................31
2.2.2. Các giả thiết nghiên cứu của mô hình nghiên cứu đề xuất..............33
2.3. XÂY DỰNG VÀ ĐO LƯỜNG CÁC THANG ĐO.................................33
2.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH...................................................................35
2.4.1. Phỏng vấn sâu và hiệu chỉnh thang đo............................................35
2.4.2. Thiết kế bảng câu hỏi và phỏng vấn thử.........................................38
2.5. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG...............................................................38
2.5.1. Phương pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu.....................................38
2.5.2. Quy trình nghiên cứu và một số phương pháp thống kê được sử dụng
trong nghiên cứu.......................................................................................39

CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3.....................................44
3.1. MÔ TẢ MẪU...........................................................................................44
3.2. PHÂN TÍCH CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO................................47


3.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha...................47
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá - EFA..................................................49
3.3. MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH........................................................................54
3.4. KIỂM ĐỊNH GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU..............................................56
3.4.1 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội...............56
3.4.2 Kiểm định các giả thiết của mô hình...............................................59
3.4.3 Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo các đặc điểm cá nhân. .60
3.5. KẾT QUẢ THỐNG KÊ VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3..........................................................62
3.5.1. Kết quả thống kê về sự hài lòng chung...........................................63
3.5.2. Kết quả thống kê về sự hài lòng theo nhóm nhân tố........................64
CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH.............................75
4.1. KẾT LUẬN..............................................................................................75
4.2. ĐỀ XUẤT CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3............................76
4.2.1. Cải thiện thu nhập...........................................................................76
4.2.2. Điều chỉnh chính sách đào tạo và thăng tiến...................................79
4.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo............................................80
4.2.4. Hoàn thiện công việc......................................................................81
4.2.5. Cải thiện môi trường làm việc........................................................81
KẾT LUẬN....................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
bảng
2.1
2.2
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
3.16
3.17
3.18
3.19
3.20
3.21

Tên bảng
Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CP Dệt may

29/3
Thang đo sự hài lòng của nhân viên trong mô hình
nghiên cứu
Cơ cấu về giới tính
Cơ cấu về thâm niên
Cơ cấu về trình độ
Cơ cấu về vị trí
Cơ cấu về bộ phận
Cơ cấu về thu nhập
Hệ số tin cậy Cronbach Alpha của các yếu tố trong mô
hình
Hệ số tin cậy Cronbach Alpha của nhân tố hài lòng
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett`s lần 1
Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett`s lần 2
Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2
Kết quả kiểm định KMO và phân tích nhân tố khám
phá thang đo sự hài lòng
Ma trận tương quan giữa các biến
Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter
Kết quả hồi qui sử dụng phương pháp Enter
Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo giới
tính
Kết quả Independent t-test so sánh mức độ hài lòng
của nhân viên theo giới tính
Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng
của nhân viên theo thâm niên
Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng
của nhân viên theo trình độ học vấn
Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng

Trang
21
33
41
41
42
43
43
44
44
46
46
47
48
48
50
53
54
55
57
57
58
58
59


3.22
3.23
3.24

3.25
3.26
3.27
3.28
3.29

của nhân viên theo vị trí
Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng
của nhân viên theo bộ phận
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng chung
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo nhóm
nhân tố “thu nhập”
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm
nhân tố “lãnh đạo”
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm
nhân tố “đào tạo thăng tiến”
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm
nhân tố “công việc”
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm
nhân tố “đồng nghiệp”
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm
nhân tố “điều kiện làm việc”

59
59
60
62
64
65
67

68


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1

Tên hình
Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett, 1997)
Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Dệt may 29/3
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Quy trình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Trang
8
12
24
31
40
55

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với xu thế hội nhập và phát triển kinh tế tình hình cạnh tranh trên
thị trường ngày càng trở nên gay gắt hơn. Muốn đứng vững và phát triển trên
thị trường thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo cho mình những lợi thế cạnh
tranh và phải tự khẳng định được vị trí của mình với điểm mạnh đó. Một
trong những lợi thế cạnh tranh lâu dài và duy nhất mà giới kinh doanh đã
chứng minh được đó là yếu tố con người.
Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài. Theo kết quả một cuộc thăm dò ý
kiến quần chúng mới đây, hơn 45% nhân viên bỏ việc vì không có cơ hội
thăng tiến, gần 30% là vì lương không tương xứng với năng lực và cường độ
làm việc, 16% do không phục và bất đồng với trình độ và phương pháp làm
việc của lãnh đạo và 9% là do đồng nghiệp ghen ghét, nói xấu. Trên thực tế,
chính những lí do như trên đã khiến nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với
thực trạng “chảy máu chất xám”.
Như vậy, việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiết
hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay
đó là giữ chân nhân viên. Từ những từ những nghiên cứu thực tiễn cho thấy
mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và nỗ lực làm việc của họ cũng
như tác động to lớn của nó đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp,
dẫn đến yêu cầu nghiên cứu sự đánh giá của nhân viên về công tác quản trị
thông qua sự hài lòng của họ. Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá
trị con người ngày càng được nâng cao, vai trò và vị thế của đội ngũ nhân
viên ngày càng được khẳng định thì việc quan tâm đến người lao động là xu
thế tất yếu.

2

Chính vì lý do đó, tôi quyết định đi sâu vào đề tài “Nghiên cứu sự hài
lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty CP Dệt may 29/03” đề làm
rõ hơn vấn đề này
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
-

Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên

-

Xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên

-

Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và đánh

giá thực trạng về mức độ hài lòng của nhân viên trong thời gian qua. Từ đó đề
xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị cho Công ty
CP Dệt may 29/3 trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng: nghiên cứu sự hài lòng của đội ngũ nhân viên trên cơ sở

xây dựng mô hình đánh giá đề xuất.
-

Phạm vi: nhân viên khối phòng ban của Công ty Công ty CP Dệt

may 29/3 vào thời điểm nghiên cứu (2015-2016)
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp
nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá: nghiên
cứu các tài liệu thứ cấp và phỏng vấn sâu các cán bộ nhân viên để xây dựng
thang đo sơ bộ về sự hài lòng của nhân viên. Sau đó, dùng phương pháp
nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường sự hài lòng của
nhân viên đối với công việc của họ tại Công ty. Cụ thể, nghiên cứu định lượng
trải qua hai giai đoạn:
-

Giai đoạn 1: kiểm định thang đo và phân tích mô hình hồi quy về sự

hài lòng của nhân viên tại Công ty Công ty CP Dệt may 29/3


3

-

Giai đoạn 2: đo lường sự hài lòng của nhân viên tại Công ty CP Dệt

may 29/3
Phương pháp thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi
-

Phương pháp xử lý số liệu thông qua phần mềm SPSS.16 với các

công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach`s Alpha, phân tích
nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan, hồi quy. Các phân tích
Hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của nhân viên
-

Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng của nhân

viên đối với công việc tại Công ty, đồng thời là cơ sở cho các Công ty khác
tham khảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, những
kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực tiễn đối với Công ty
như sau:
-

Hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của nhân viên

-

Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng của nhân

viên đối với công việc tại Công ty đồng thời là cơ sở cho các Công ty khác
tham khảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
6. Kết cấu luận văn
Luận văn được chia làm bốn chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu sự hài lòng của
nhân viên sẽ giới thiệu về cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu sự
hài lòng trong công việc, tóm tắt các nghiên cứu thực tiễn về sự hài lòng trong
công việc, Independent sample T test, ANOVA cũng được thực hiện để làm rõ
các vấn đề liên quan của đề tài.

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu về mô hình nghiên cứu đề
xuất từ cơ sở lý thuyết, về việc xây dựng thang đo, quy trình nghiên cứu và


4

một số phương pháp thống kê được sử dụng trong nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ
phần Dệt may 29/3 sẽ phân tích và diễn giải các giữ liệu đã thu thập được từ
cuộc khảo sát bao gồm kết quả kiểm định độ tin cậy, độ phù hợp thang đo và
các kết quả thống kê suy diễn
Chương 4: Kết luận và hàm ý chính sách bao gồm kết luận về kết quả
nghiên cứu và một số đề xuất về giải pháp nâng cao sự hài lòng cho nhân viên
tại Công ty.


5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ
HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.1. SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.1.1. Định nghĩa
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng và các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Sự hài lòng này được
định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: hài lòng chung đối với công
việc và hài lòng với từng thành phần của công việc.
Định nghĩa về sự hài lòng chung trong công việc:
Theo Vroom (1964), sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người

lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức
Theo Locke (1976), sự hài lòng trong công việc được hiểu là người lao
động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ
Theo Quinn và Staines (1979), sự hài lòng trong công việc là phản ứng
tích cực đối với công việc
Theo Spector (1997) sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người
ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế
nào
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng, đó là thái độ (tích cực
hay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc.
Tức là môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính
cách của người lao động thì sự hài lòng với công việc càng cao.
So với những quan điểm về sự hài lòng trên, định nghĩa về sự hài lòng
của Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát hơn cả: Sự hài lòng trong công việc là
thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của
người lao động [1]


6

Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc:
Theo Smith, Kendal và Huilin (1969), sự hài lòng với các thành phần
hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên
về khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và
thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ. [1]
Còn Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự hài
lòng trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với
các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của
cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các
phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc,

cũng như cơ cấu của tổ chức. [1]
Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của
nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần
của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm
yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá
cao nhất hoặc kém nhất. Do đó, khi nghiên cứu cần kết hợp việc xem xét cả
mức độ hài lòng chung lẫn sự hài lòng của từng khía cạnh của công việc.
Tóm lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên có được khi họ có
cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía
cạnh công việc của mình.
1.1.2. Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên
Một khi nhân viên có được sự hài lòng đối với công việc, điều đó thực sự
mang lại nhiều lợi ích đối với tổ chức và xã hội. Hài lòng về công việc, nhân
viên sẽ tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xã
hội ngày càng phát triển. Mặc dù, sự hài lòng của nhân viên không thể mang
lại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng ta cũng không thể phủ nhận vai
trò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp. Người lao động


7

vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải
đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả
và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này. Mà việc mang lại sự hài lòng
cho nhân viên là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể thực hiện tốt
mục tiêu đó.
Mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng, sự hoàn thành công việc và tổ
chức đã được các nhà nghiên cứu (Heskett, Sasser và Schlesinger, 1997) phân
tích và rút ra mối liên kết thể hiện qua chuỗi lợi nhuận dịch vụ. [15]
Heskett mô tả những mối liên kết trong chuỗi như sau:

“Lợi nhuận và sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành
của khách hàng. Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự hài lòng khách
hàng. Sự hài lòng chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị
được tạo ra bởi năng suất của nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều
khiển năng suất và lòng trung thành là kết quả của việc nhân viên được hài
lòng.
Sự hài lòng nhân viên đối với công việc chủ yếu được tạo ra từ những hỗ
trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của tổ chức mà nó cho
phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng”.


8

Hình 1.1. Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett, 1997)
Dựa vào chuỗi lợi nhuận dịch vụ, có thể thấy rằng chất lượng dịch vụ
bên trong của một môi trường làm việc đã góp phần lớn cho sự hài lòng của
nhân viên. Chất lượng dịch vụ bên trong được đo lường bằng những nhận
thức mà nhân viên hướng đến công việc, đồng nghiệp và Công ty của họ.
Chất lượng dịch vụ bên trong có một ảnh hưởng nhất định đến năng lực phục
vụ của nhân viên. Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Năng lực phục vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và
chất lượng đầu ra. Hơn nữa, năng suất của nhân viên ảnh hưởng tới giá trị


9

dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng. Giá trị dịch vụ được hiểu như là
những kết quả khách hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng giá (bao
gồm cả giá và những chi phí khác mà khách hàng phải trả nếu có được sự
phục vụ). Giá trị dịch vụ có một sự kết nối rõ ràng với sự hài lòng của khách

hàng, điều này quyết định nên lòng trung thành của khách hàng. Cuối cùng,
lòng trung thành của khách hàng góp phần làm gia tăng doanh thu và lợi
nhuận của Công ty .
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG VIỆC
Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên.
Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về thỏa mãn công việc có thể phân
chia thành 3 nhóm chính:
***Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của
A. Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng
việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc
***Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng
đối với công việc là sự tác động của 3 mối quan hệ (1) kì vọng, (2) giá trị, (3)
mong muốn.
***Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hải lòng với công việc là tác
động qua lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc và (3) tổ chức.
1.2.1. Lý thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland (dẫn theo dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con
người có ba nhu cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu
cầu quyền lực. Trong đó:
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải
quyếtcông việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn


10

cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành
động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách
thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.

Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. − Nhu cầu cao về sự
phản hồi cụ thể, ngay lập tức
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận
tình yêu, bạn bè, etc. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt
những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm
việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực
mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số
người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực
mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
1.2.2. Lý thuyết kì vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc
đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào
giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm
sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ
thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết
quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác,
Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con


11

người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được
những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hi vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục
tiêu đó. Kết quả củA cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.
Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục
tiêu nếu hy vọng là số không hoặc số âm
1.2.3. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F. Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúc
đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng
(Hình 1.2)
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ
thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận
được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi
động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và
sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn
đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều
kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý
theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công
bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn
là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng


12

Hình 1.2 - Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc
đẩy.Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn
giản
1.2.4. Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI)
Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith và cộng sự giới thiệu từ năm
1969. Mô hình chỉ số mô tả công việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiên

cứu, theo thống kê của của Worrel (2004) ứng dụng của JDI trong việc đo
lường sự thỏa mãn đối với công việc nhân viên đã có đến 12.000 nghiên cứu
về JDI (Worrel, 2004). Về cơ bản mô hình của Smith gồm 5 nhân tố như sau
Bản chất công việc phù hợp: Được hiểu là một công

việc sẽ mang

lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu
nó thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ
quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối


13

với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, etc. Ngoài ra
công việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ
năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển
lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động. Trong
đề tại này đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một
nhân tố là do mối quan hệ nhân –quả thường thấy của chúng. Mục đích đào
tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng
tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.
Thu nhập: Thu nhập là khoản thu lao người lao động thu được từ công
việc của mình ở công ty. Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thu
nhập mà người lao động thu được từ công việc họ đang làm tại công ty không
tính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty. Yếu tố thu nhập là một
yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc,
nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập có
được phân phối một cách công bằng giữa các thành viên.

Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên.
Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với
nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân
viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp
dưới. Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối
xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên
Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng
một vị trí với nhau, có nội dung công việc tương tự nhau hoặc trên một chuỗi
nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức. Trong nội dung nghiên cứu
này đồng nghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng công
ty có mối quan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi


14

với nhau về công việc. Phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau;
vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự
thỏa mãn chung trong công việc. Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của đồng
nghiệp là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong việc, sự thân
thiện…
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.3.1. Nghiên cứu của Foreman Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng của nhân
viên đối với công việc liên quan đến mười yếu tố [1], [14]:
(1) Kỷ luật khéo léo,
(2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động,
(3) Công việc thú vị,
(4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc,
(5) An toàn lao động,

(6) Điều kiện làm việc,
(7) Lương,
(8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện,
(9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên,
(10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Nghiên cứu này đã được sử dụng rộng rãi và cho kết quả tương tự, như
Kovach Ken (1980), Valerie Wilson (1988), Bob nelson (1991), Sheryl và
Don Grimme (1997 – 2001). Như vậy, mô hình của Foreman Facts đã được
nhiều tác giả nghiên cứu tại các nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ và
cả ở Việt Nam, tác giả Nguyễn Vũ Duy Nhất cũng đã ứng dụng mô hình vào
nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc trong ngành dịch
vụ viễn thông


15

1.3.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh
giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh :
(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được
khả năng của người lao động)
(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động
đạt được từ công việc)
(3) Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian)
(4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)
(5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì)
(6) Chính sách Công ty (cách thức Công ty đề ra các chính sách và
đưa vào thực thi)
(7) Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm)

(8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác)
(9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào
công việc của mình)
(10) Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc)
(11) An toàn (sự ổn định của công việc)
(12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác)
(13) Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng)
(14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương
tâm
(15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc)
(16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình)
(17) Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân
viên)


16

(18) Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo)
(19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)
(20) Điều kiện làm việc
Mô hình này được sử dụng rộng rãi ở tất nhiều lĩnh vực ngành sản xuất,
giáo dục, chăm sóc sức khỏe và bán hàng.
1.3.3. Nghiên cứu của Smith et al
Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al
thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được
đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố
(1)

Bản chất công việc

(2)

Cơ hội đào tạo thăng tiến

(3)

Lãnh đạo

(4)

Đồng nghiệp

(5)

Tiền lương

Từ năm yếu tố trên, Smith phát triển thang đo gồm 72 biến – tiền lương
và thăng tiến mỗi nhân tố gồm 9 biến; công việc, lãnh đạo và đồng nghiệp
mỗi nhân tố có 18 biến (Smucker và Kent, 2004)
Nhược điểm của mô hình JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng
(Spector, 1997).
Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần
nữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc.
1.3.4. Nghiên cứu của Schemerhon
Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm:
(1) Vị trí công việc,
(2) Sự giám sát của cấp trên,
(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp,

17

(4) Nội dung công việc,
(5) Sự đãi ngộ,
(6) Thăng tiến,
(7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc,
(8) Cơ cấu tổ chức
1.3.5. Nghiên cứu của Spector
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây
dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu
tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó là [16] :
(1) Lương,
(2) Cơ hội thăng tiến,
(3) Điều kiện làm việc,
(4) Sự giám sát,
(5) Đồng nghiệp,
(6) Yêu thích công việc,
(7) Giao tiếp thông tin,
(8) Phần thưởng bất ngờ,
(9) Phúc lợi.
Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ
chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc
sức khỏe…
1.3.6. So sánh các mô hình nghiên cứu
Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những đóng góp nhất định
trong các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ở nhiều
quốc gia trên thế giới. Thành phần thang đo mức độ hài lòng trong công việc
của mỗi tác giả khác nhau có thể khác nhau nhưng nhìn chung có nhiều thành
phần giống nhau, đó hầu hết là các yếu tố có liên quan mật thiết đến công việc

18

của người lao động. Thêm vào đó một số thành phần mặc dù có tên gọi khác
nhau nhưng về bản chất là tương đồng nhau hoặc là một phần nhỏ của nhau
như “đãi ngộ” và “tiền lương”, “giám sát” và “lãnh đạo”... Để lựa chọn mô
hình phù hợp áp dụng cho nghiên cứu của đề tài, cần phân tích những ưu,
nhược điểm của cá mô hình để xác định mô hình phù hợp nhất.
Trong các nghiên cứu trên thì mô hình của Weiss cùng cộng sự và
Foreman Facts là chi tiết hơn cả, hai mô hình đã đề cập đến rất nhiều khía
cạnh tác động đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó đặc biệt là mô hình
MSQ của Weiss đã sử dụng một bảng đo dài gồm 100 mục. Chính đặc điểm
đó làm cho hai mô hình này mang một điểm yếu là quá dài, gây khó khăn
trong quá trình nghiên cứu. Hai mô hình khác là nghiên cứu của Schemerhon
và Spector đã đề xuất các mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào
thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp, do một số yếu tố
đi vào những vấn đề quá chi tiết như: vị trí công việc, nội dung công việc, cơ
cấu tổ chức (của Schemerhon) hay phần thưởng bất ngờ, yêu thích công việc
(của Spector).
Mô hình JDI của Smith et al tuy còn có những hạn chế như chưa khái
quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể,
nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả
được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy. Sau này, khi được các tác giả
Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố đã làm cho mô hình được hoàn
thiện hơn.
Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở
cho công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, như Trần Thị Kim Dung
(2005) trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết
đối với tổ chức”, đã sử dụng thang đo gồm bảy yếu tố là: Bản chất công việc

cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, điều