Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại công ty cổ phần thương mại dịch vụ hà tĩnh

GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Trong thời gian tìm hiểu và nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại công ty Cổ
phần Thương mại Dịch vụ Hà Tĩnh” tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của
mọi người.
Trước hết, tơi xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới Ban giám hiệu nhà trường
đã tạo mọi điều kiện để tôi được thực tập tại đơn vị. Xin chân thành cảm ơn các
thầy cô giáo đã dạy dỗ và truyền kiến thức cho tôi trong suốt 4 năm học trên ghế
nhà trường.
Đặc biệt tơi xin chân thành cảm ơn cơ giáo Hồng La Phương Hiền Giảng viên khoa Quản trị kinh doanh –Trường đại học Kinh tế Huế đã truyền
đạt và chỉ dạy tận tình những kiến thức căn bản, cần thiết trong đợt thực tập tốt
nghiệp vừa rồi giúp tơi có nền tảng để thực hiện đề tài .
Cảm ơn những nhân viên của công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Hà
Tĩnh đã giúp tơi nghiên cứu trong q trình thực tập tại công ty.
Cuối cùng xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ
Hà Tĩnh đã giúp đỡ và cung cấp những số liệu cần thiết để tơi hồn thành đề
tài này.
Xin chân thành cảm ơn !
Huế, tháng 5 năm 2012
Sinh viên thực hiện
Trần Thị Mỹ

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

i


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

MỤC LỤC
Biểu đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow.............................................12
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế.......................................13
Sơ đồ 1.2. Động lực khuyến khích làm việc của Victor Vroom................................14
Sơ đồ 1.3. Các nhân tố duy trì và động viên...............................................................15
Sơ đồ 1.4. Tác động của nhân tố duy trì và động viên................................................16
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty CPTMDV Hà Tĩnh............................21
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu về lao động giai đoạn 2009– 2011.....................................26
Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2009-2011.....28
Bảng 2.3. Nguồn vốn kinh doanh của công ty............................................................30
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính.........................................................32
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu mẫu điều tra theo đội tuổi..........................................................32
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ..........................................................33
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu mẫu điều tra theo thời gian làm việc..........................................34
Biểu đồ2.5. Cơ cấu mẫu điều tra theo vị trí làm việc..................................................35
Bảng 2.4 .Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến công việc......................36
Bảng 2.5. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến chính sách đào tạo.......36
Bảng 2.6. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến cơ hội thăng tiến..........37
Bảng 2.7. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến lương thưởng...............38
Bảng 2.8. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến môi trường làm việc.....39
Bảng 2.9. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến mong muốn gắn kết.....39
Bảng 2.10. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến hài lòng chung...........40
Bảng 2.11. Hệ số tuơng quan Pearson........................................................................42
Bảng 2.12. Đánh giá độ phù hợp của mơ hình của mơ hình hồi quy........................43
Bảng 2.13. Kiểm định Anova về độ phù hợp của mơ hình hồi quy.............................44
Bảng 2.14. Phân tích hồi quy đa biến lần 1................................................................45
Bảng 2.15. Đánh giá độ phù hợp của mơ hình của mơ hình hồi quy lần 2................45

Bảng 2.16. Kiểm định Anova về độ phù hợp của mơ hình hồi quy lần 2....................46

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

ii


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Bảng 2.17. Phân tích hồi quy đa biến lần 2................................................................46
Bảng 2.18. Đánh giá độ phù hợp của mơ hình của mơ hình hồi quy lần 3......46
Bảng 2.19. Kiểm định Anova về độ phù hợp của mơ hình hồi quy lần 3....................47
Bảng 2.20. Phân tích hồi quy đa biến lần 3................................................................48
Bảng 2.21. Kiểm định giả thuyết.................................................................................49
Bảng 2.22. Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố công việc........................50
Bảng 2.23. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm...............52
nhân viên về cơng việc..............................................................................................52
Bảng 2.24 . Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố cơ hội thăng tiến..53
Bảng 2.25. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên
về cơ hội thăng tiến....................................................................................................55
Bảng 2.26. Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố tiền lương.....................56
và chế độ đãi ngộ.........................................................................................................56
Bảng 2.27. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm...............58
nhân viên về lương thưởng........................................................................................58
Bảng 2.28. Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố mong muốn .................59
gắn kết với công ty.......................................................................................................59
Bảng 2.29. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm ...............62
nhân viên về lương thưởng........................................................................................62

Bảng 2.30. Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố hài lòng chung..............63
Bảng 2.31. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên
về sự hài lịng chung của nhân viên đối với công ty..................................................64
Bảng 2.32. Mong muốn của nhân viên khi làm việc tại công ty................................65

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

A/C

Anh (chị)

CV

Cơng việc

C/S

Chính sách

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

iii


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

CNV

Công nhân viên

CPTMDV

Cổ phần Thương mại Dịch vụ

ĐH

Đại học

UBND

Ủy ban nhân dân

HL

Hài lòng

Sig.

Significance (Mức ý nghĩa)

SXKD

Sản xuất kinh doanh

HL

Hài lòng

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

iv


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow.............................................12
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế.......................................13
Sơ đồ 1.2. Động lực khuyến khích làm việc của Victor Vroom................................14
Sơ đồ 1.3. Các nhân tố duy trì và động viên...............................................................15
Sơ đồ 1.4. Tác động của nhân tố duy trì và động viên................................................16
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty CPTMDV Hà Tĩnh............................21
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính.........................................................32
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu mẫu điều tra theo đội tuổi..........................................................32
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ..........................................................33
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu mẫu điều tra theo thời gian làm việc..........................................34
Biểu đồ2.5. Cơ cấu mẫu điều tra theo vị trí làm việc..................................................35

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

v


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

DANH MỤC BẢNG BIỀU
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu về lao động giai đoạn 2009– 2011.....................................26
Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2009-2011.....28
Bảng 2.3. Nguồn vốn kinh doanh của công ty............................................................30
Bảng 2.4 .Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến công việc......................36
Bảng 2.5. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến chính sách đào tạo.......36
Bảng 2.6. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến cơ hội thăng tiến..........37
Bảng 2.7. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến lương thưởng...............38
Bảng 2.8. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến môi trường làm việc.....39
Bảng 2.9. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến mong muốn gắn kết.....39
Bảng 2.10. Kiểm định hệ số Cronbach ‘s Anpha đối với biến hài lòng chung...........40
Bảng 2.11. Hệ số tuơng quan Pearson........................................................................42
Bảng 2.12. Đánh giá độ phù hợp của mơ hình của mơ hình hồi quy........................43
Bảng 2.13. Kiểm định Anova về độ phù hợp của mơ hình hồi quy.............................44
Bảng 2.14. Phân tích hồi quy đa biến lần 1................................................................45
Bảng 2.15. Đánh giá độ phù hợp của mơ hình của mơ hình hồi quy lần 2................45
Bảng 2.16. Kiểm định Anova về độ phù hợp của mơ hình hồi quy lần 2....................46
Bảng 2.17. Phân tích hồi quy đa biến lần 2................................................................46
Bảng 2.18. Đánh giá độ phù hợp của mơ hình của mơ hình hồi quy lần 3......46
Bảng 2.19. Kiểm định Anova về độ phù hợp của mơ hình hồi quy lần 3....................47
Bảng 2.20. Phân tích hồi quy đa biến lần 3................................................................48
Bảng 2.21. Kiểm định giả thuyết.................................................................................49
Bảng 2.22. Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố công việc........................50
Bảng 2.23. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm...............52
nhân viên về cơng việc..............................................................................................52
Bảng 2.24 . Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố cơ hội thăng tiến..53
Bảng 2.25. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên
về cơ hội thăng tiến....................................................................................................55
Bảng 2.26. Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố tiền lương.....................56

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

vi


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

và chế độ đãi ngộ.........................................................................................................56
Bảng 2.27. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm...............58
nhân viên về lương thưởng........................................................................................58
Bảng 2.28. Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố mong muốn .................59
gắn kết với công ty.......................................................................................................59
Bảng 2.29. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm ...............62
nhân viên về lương thưởng........................................................................................62
Bảng 2.30. Kết quả kiểm đinh One Sample T-test về yếu tố hài lòng chung..............63
Bảng 2.31. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên
về sự hài lịng chung của nhân viên đối với cơng ty..................................................64
Bảng 2.32. Mong muốn của nhân viên khi làm việc tại công ty................................65

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

vii


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

PHẦN I . ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới là
một bước ngoặt quan trọng đối với sự nghiệp đổi mới kinh tế của nước ta, nền kinh tế
nước ta có những chuyển biến thích cực, đời sống người dân ngày càng được nâng cao
hơn. Không thể phủ nhận những cơ hội lớn mà quá trình hội nhập mang lại, song vẫn
cịn nhiều thách thức buộc các doanh nghiệp nước nhà phải cạnh tranh gay gắt để tồn tại
và phát triển. Để làm tốt điều đó, ngồi việc nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành
sản phẩm, sản phẩm làm ra có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng… thì một trong những vấn đề được các nhà quản lý doanh nghiệp
đặc biệt quan tâm chính là giữ chân và thu hút người tài. Mỗi công ty cần có một đội
ngũ lao động có trình độ, có trách nhiệm, hăng say làm việc và có ý thức gắn bó lâu dài
với cơng ty.
Để làm được điều đó mỗi doanh nghiệp Viêt Nam phải coi nguồn nhân lực như
một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, không có nguồn nhân lực doanh nghiệp sẽ khơng
thực hiện các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được mục tiêu đề ra. Để có đội
ngũ nhân viên gắn bó và trung thành với doanh nghiệp nhà lãnh đạo phải hiểu rõ được
tâm tư, nguyện vọng của nhân viên mình, những động cơ giúp họ gắn bó với doanh
nghiệp là gì. Nghiên cứu đánh giá sự hài lịng của nhân viên đối với doanh nghiệp là
công cụ giúp các nhà lãnh đạo trả lời các câu hỏi trên. Vì vậy, các doanh nghiệp phải
nghiên cứu đánh giá sự hài lịng của nhân viên để có các chính sách, biện pháp giữ chân
nhân viên, tạo động lực để nhân viên thực hiện cơng việc có hiệu quả.
Xuất phát từ tình hình thực tế trên tơi tiến hành thực hiện nghiên cứu: “Nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên đối với doanh nghiệp
tại cơng ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Hà Tĩnh” để tìm hiểu rõ lý do xuất hiện
những hiện tượng một số nhân viên khơng hồn thành tốt cơng việc, hay nghỉ làm thậm
chí bỏ việc làm ảnh hưởng tới q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và từ
đó đề xuất những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với
doanh nghiệp. Trong khi cơng ty chưa có biện pháp nào để đo lường và đánh giá sự hài

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

1


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

lịng đối với cơng việc của nhân viên nhằm khuyến khích, động viên, tăng lịng trung
thành của họ với cơng ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Hệ thống hóa vấn đề lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan đến sự hài

lịng của cơng nhân viên đối với doanh nghiệp.
-

Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự hài lịng của CNV đối với doanh nghiệp.

- Tìm ra các yếu tố tác động đến sự hài lòng cũng như những nhân tố tồn tại khiến
họ chưa hài lòng đối với doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Hà
Tĩnh.
-

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp cụ thể để giúp công ty nâng cao sự hài lòng

của CNV đối với doanh nghiệp.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là CNV làm việc tại công ty cổ phần thương mại
dịch vụ Hà Tĩnh.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi khơng gian: Nghiên cứu sự hài lịng của CNV tại các phịng ban, cơng

trường xây dựng thuộc cơng ty cổ phần thương mại dịch vụ Hà Tĩnh.
-

Phạm vi thời gian:
+ Số liệu thứ cấp: Thu thập các thông tin liên quan tới quá trình hình thành và hoạt

động của cơng ty, các tài liệu từ báo chí, internet và các khóa luận đại học.
+ Số liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp CNV làm việc tại
các phịng ban, cơng trường xây dựng từ tháng hai tới tháng tư năm 2012.
- Nội dung: Đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của CNV. Trên
cơ sở ấy, đề xuất những giải pháp để nâng cao sự hài lòng của CNV đối với doanh
nghiêp tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Hà Tĩnh
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp duy vật biện chứng
Phương pháp duy vật biện chứng là phương pháp nghiên cứu các hiện tượng kinh
tế - xã hội trong trang thái vận động và có các mối liên hệ chặt chẽ nhau. Nó cho phép

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

2

GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

phân tích tổng hợp một cách khách quan các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài ảnh
hưởng đến sự hài lòng của CNV đối với doanh nghiệp.
4.2 Phương pháp thu thập tài liệu, điều tra phỏng vấn
Đề tài được thực hiện dựa trên phân tích tổng hợp nguồn số liệu trong thực tế bao
gồm số liệu sớ cấp và số liệu thứ cấp. Mỗi nguồn số liệu được thu thập theo cách khách
nhau
Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu:
Đây là một trong những bước đầu tiên quan trọng nhất ảnh hưởng tới chất lượng dữ
liệu thu thập được cũng như ảnh hưởng tới tính khoa học của kết quả. Khoa học thống
kê chọn theo quy luật số lớn, cho nên một mẫu lý tưởng khi bao gồm toàn bộ tổng
thể.Tuy nhiên, do thời gian và kinh phí có hạn nên tơi dùng phương pháp chọn mẫu. Và
để đảm bảo tính khách quan cũng như khả năng suy rộng cho tổng thể của nghiên cứu
đề tài chọn mẫu ngẫu nhiên có hệ thống.
- Chọn đối tượng điều tra: Phỏng vấn các CNV làm việc tại công ty
- Số lượng điều tra: n=z2*p(1-p)/e2
Với:
e: sai số mẫu cho phép
z: giá trị tương ứng của miền thống kê
p: tỷ lệ % nhân viên hài lịng với cơng việc tại cơng ty
Do p chưa biết nên có thể sử dụng tính chất p +q=1, do đó tích p*q là lớn nhất khi
p=q=0,5 thay vào cơng thức ta xách định cỡ mẫu n:
n= z2*p(1-p)/e2
=1,962*0,5*(1-0,5)/0,092
= 119
Số lượng bảng hỏi phát ra là 130 bảng, tuy nhiên chỉ thu lại được 126 bảng hợp lệ.

- Phương pháp đánh giá theo thang điểm Likert với 5 mức độ, từ 1 đến 5 tương ứng
1- rất không đồng ý, đến 5- rất đồng ý. Và tiến hành phỏng vấn CNV qua bảng hỏi đã
xây dựng để tiến hành đo lường các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của CNV đối với
doanh nghiệp.

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

3


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Phương pháp phân tích thống kê bằng SPSS 16.0
- Đối với số liệu thứ cấp: dùng phương pháp thống kê mô tả, bảng biểu.
- Đối với số liệu sơ cấp: các bảng hỏi sau khi thu về được kiểm tra để loại bỏ những
bản không hợp lệ, cuối cùng chọn được 216 bản dùng cho nghiên cứu. Sau đó, dữ liệu
được nhập, mã hóa, làm sạch và xử lí bằng phần mềm SPSS 16.0 để thực hiện những
phân tích cần thiết cho nghiên cứu bao gồm các bước sau:
+ Phân tích thống kê mơ tả: bảng tần số, biểu đồ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn,
phương sai…
+ Kiểm định độ tin cậy của thang đo:
Đối với thang đo nhiều chỉ báo tức là thang đo được sử dụng cho nhiều câu hỏi
cùng đo lường một khái niệm giúp thể hiện những khía cạnh khác nhau của khái niệm đó
thì cần phải kiểm định độ tin cậy của thang đo. Điều kiện cần để một thang đo đạt giá
trị là thang đo đó phải đạt độ tin cậy, nghĩa là cho cùng một kết quả khi đo lặp đi lặp
lại. Có thể sử dụng phương pháp đánh giá độ nhất quán nội tại thông qua chỉ số
Cronbach’s Alfa để kiểm định độ tin cậy của thang đo nhiều chỉ báo. Trong nghiên cứu
này, chỉ số Cronbach’s Alfa được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của thang đo Likert 5

mức độ đo lường các biến quan sát đánh giá của khách hàng đối với các yếu tố về chất
lượng phục vụ của nhân viên.Quy tắc kiểm đinh như sau:
* Chỉ số Cronbach’s Alfa:
- Từ 0.8 – 1: thang đo tốt.
- Từ 0.7 – 0.8: thang đo sử dụng được
- Từ 0.6 – 0.7: thang đo sử dụng được nếu nghiên cứu mới hoặc mới với người trả
lời.
(Sách: Thống kê ứng dụng, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
* Kiểm định giả thuyết:
- Phương pháp One-Sample T-Test để khẳng định xem giá trị kiểm định xem có ý
nghĩa về mặt thống kê hay không?
Giả thiết H0: giá trị trung bình của tổng thể bằng giá trị kiểm định.
Đối thiết H1: giá trị trung bình của tổng thể khác giá trị kiểm định.
H0:

(giá trị trung bình = giá trị kiểm định)

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

4


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

H1:

Khóa luận tốt nghiệp đại học

(giá trị trung bình ≠ giá trị kiểm định)

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:
Sig. < 0,05: bác bỏ giả thiết H0.
Sig. > 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.
- Phương pháp kiểm định hai mẫu độc lập (Independent – Samples T Test)
Giả thiết H0: giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau.
Đối thiết H1: giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau.
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự bằng nhau của 2 phương
sai (Levene’s Test).
Nếu giá trị Sig. < 0,05: sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không đồng
nhất (Equal variances not assumed).
Nếu giá trị Sig. > 0,05: sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất
(Equal variances assumed).
Nếu giá trị Sig. của t < 0,05 bác bỏ giả thiết H0.
Nếu giá trị Sig. của t > 0,05 chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.
- Phương pháp hồi quy
Mơ hình nghiên cứu :
Y= ß0 + ß1*X1 + ß2*X2 + ß3*X3 + ß4*X4 + ß5*X5 + ß6*X6
Trong đó:
Y: Sự hài lịng của nhân viên khi làm việc tại công ty
X1, X2, X3, X4, X5, X6 : Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
β0 : hệ số tự do của mơ hình
β1, β2, β3, β4, β5, β6 : hệ số hồi quy từng phần tương ứng với các biến độc lập.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị nội dung chính gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Đánh giá sự hài lịng của CNV đang làm việc tại cơng ty Cổ phần
Thương mại Dịch vụ Hà Tĩnh
Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao sự hài lịng của CNV đối với doanh
nghiệp tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Hà Tĩnh

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

5


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Sự hài lịng
Có nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lịng:
Sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh
kết quả thu được từ thực tế với những kỳ vọng của người đó (Philip Kotler 2001)
Sự hài lịng là phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhau giữa
những mong muốn trước đó và sự thể hiện qua thực tế cảm nhận (Tse và Wilton 1988)
Theo Miller (1977), sự hài lòng của người tiêu dùng là kết quả của những tác động
giữa mức độ kỳ vọng dự báo trước và những đánh giá về thực tế thu nhận được. Trên
quan điểm phân tích điều này được điễn đạt bằng cơng thức:
Hài lịng = Thực tế- Kỳ vọng

Khi thực tế cái nhận được cao hơn kỳ vọng thì con người cảm thấy hài lòng,
ngược lại khi thực tế nhận được thấp hơn kỳ vọng thì con người cảm thấy khơng hài
lịng.
1.1.2 Sự hài lịng của nhân viên đối với doanh nghiệp
Hài lòng là sự thỏa mãn nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng. Những nhu cầu, mong
muốn, kỳ vọng là động lực thúc đẩy con người thực hiện tốt công việc của mình.
Kusku (2003) cho rằng: Sự hài lịng của người lao động phản ánh mức độ mà

những nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá của
những cá nhân khác.
Sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp được thể hiện trong cơng việc là
thái độ thích hoặc khơng thích của nhân viên đối với cơng việc, nó thể hiện mức độ
chấp nhận, thỏa mãn của nhân viên về kết quả mà họ nhận được khi thực hiện công
việc. Và thể hiện rõ nhất thông qua sự gắn kết và lòng trung thành của họ đối với doanh
nghiệp. Khi đánh giá sự hài lịng người ta khơng chỉ xem xét phản ứng của người lao
động trên các khía cạnh ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà không chú ý tới kết
quả do sự hài lòng của người lao động mang lại.

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

6


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với một
doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tùy vào động cơ,
mong muốn, kỳ vọng của từng người. Hiện nay có rất nhiều có rất nhiều lý thuyết đưa
ra về động cơ nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một
doanh nghiệp, nổi bật như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của
F.Herzberg
Tóm lại: Sự hài lịng là sự đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con người
trong môi trường công việc. Khi nhu cầu mong muốn được đáp ứng thích đáng thì sự
hài lịng của người lao động được tăng lên.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh

nghiệp như: tính chất cơng việc, thù lao và phúc lợi, đào tạo thăng tiến, mơi trương
trong cơng ty, an tồn, sức khỏe… Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu của đề tài, để
thuận tiện cho việc phân tích tơi chỉ phân tích dựa trên bốn yếu tố: cơng việc, chính sách
đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến, lương bổng và chế độ đãi ngộ, môi trường làm
việc, ý thức gắn kết với doanh nghiệp.
Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường đại học
Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các nhóm chính sau:
1.1.3.1 Cơng việc
Nếu được thực hiện cơng việc mà mình u thích thì nhân viên sẽ làm việc tốt hơn
và mức độ hài lịng về cơng việc của họ cũng cao hơn. Nhân viên luôn hy vọng được
trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hành cơng việc cũng như có điều kiện làm việc
có độ an tồn, thoải mái.
Cơng việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của nhân viên và khiến
họ làm việc nhiệt tình và năng suất hơn. Tất cả các công ty đang cố gắng phân chia cơng
việc theo tiêu chí “đúng người đúng việc” tuy nhiên lại khơng đáp ứng được nhu cầu
chính yếu của nhân viên, đó là phải phù hợp với khả năng, trình độ, hồn cảnh và dự
đinh trong tương lai.

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

7


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Và khi có sự thay đổi về cơng việc như giao công việc mới, thuyên chuyển, đề bạt
hay xuống chức cần bố trí cơng việc phù hợp với trình độ và khả năng của nhân viên đã

hợp lý hay chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Bố trí lao động đúng đắn có ý
nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện để họ phát
huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp.
Nhân tố Cơng việc được giải thích bởi các biến:
- Cơng việc phù hợp với chuyên môn đã được đào tạo
- Công việc hiện tại làm phát huy năng lực sẵn có
- Lượng cơng việc phải làm trong một ngày là hợp lý
- Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành công việc được công ty trang bị đầy đủ
- Thiết bị máy móc hoạt động tốt
1.1.3.2 Chính sách đào tạo
Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên nâng cao được kiến thức của mình góp phần
thực hiện tốt và hiệu quả hơn cơng việc của mình. Khi nhân viên được đào tạo họ sẽ
cảm thấy được coi trọng, tự tin hơn và cảm thấy có sự phát triển cải tiến trong cơng
việc. Đào tạo nhân viên cũng giúp cho công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Và đó cũng là cách thức hiệu quả để công ty giữ chân những nhân viên giỏi. Bên cạnh
đó, những nhân viên hồn thành xuất sắc cơng việc nên có phần thưởng khuyến khích
xứng đáng thông qua các cơ hội tăng tiến trong công ty.
Nhân tố chính sách đào tạo được giải thích bởi các biến:
- Công ty quan tâm đến việc đào tạo và bồi dưỡng kĩ năng
- Việc đào tạo là cần thiết và bổ ích cho cơng việc
- Anh (chị) đã tham gia các khóa huấn luyện theo yêu cầu của công ty
1.1.3.3 Cơ hội thăng tiến
Khả năng thăng tiến cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới mức độ hài lịng
của nhân viên đối với cơng ty. Nhưng những người lãnh đạo khi tạo cơ hội cho nhân
viên thăng tiến thì cần phải lưu ý khơng nên để nhân viên bị thử thách liên tục. Một số
nhân viên do hồn thành cơng việc q xuất sắc đã được lãnh đạo giao cho những công
việc với chỉ tiêu cao hơn, nhân viên đó cảm thấy rằng lãnh đạo khơng bao giờ hài lịng
với thành quả của họ đã hồn thành tốt cơng việc. Và cơ hội thăng tiến đó cần phải đảm

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

8


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

bảo sự công bằng đối với tất cả mọi nhân viên nhằm kích thích được động cơ làm việc
của nhân viên. Cần thiết lập hướn thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên để họ có mục
tiêu phấn đấu.
Nhân tố cơ hội thăng tiến được giải thích bởi các biến:
- Cơng việc hiện tại có nhiều cơ hội thăng tiến
- Công ty coi thành quả là cơ hội để thăng tiến
- Chính sách đề bạt thăng tiến trong cơng ty được thực hiện công bằng
- Các tiêu chuẩn thăng tiến trong công ty được công bố rõ ràng.
1.1.3.4 Lương bổng và chế độ đãi ngộ
Tiền lương không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên làm việc, tạo sự
hài lòng cho nhân viên. Nhưng tiền lương lại là cơ sở để nhân viên là việc, là nguồn thu
nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiện công việc. Và
cách thức trả lương cho nhân viên là cơ sở vô cùng quan trọng đối với công tác quản trị
nhân sự. Xác định mức lương nào có thể hấp dẫn nhân viên, tạo ra sự hài lòng của nhân
viên và giữ chân nhân viên làm việc lâu dài tại doanh nghiệp. Mức lương đó phải phù
hợp với thị trường hiện tại, phù hợp với u cầu và tính chất cơng việc đặt ra.
Cách trả lương của doanh nghiệp cũng phải công bằng, linh hoạt, uyển chuyển,
phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp. Trả lương cần phải dựa trên quan hệ
năng suất lao động của từng bộ phận cũng như toàn thể doanh nghiệp. Hơn nữa, cịn có
sự khuyến khích làm việc và đóng góp của nhân viên cho cơng ty là một trong những
hoạt động thường xuyên của các nhà quản lý. Khen thưởng là một trong những công cụ
hữu dụng nhất mà nhà quản lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần của làm việc đó.

Nhân tố Lương thưởng và chế độ đãi ngộ được giải thích bởi các biến:
- Mức lương nhận được phù hợp với thị trường lao động trong nước
- Tiền lương được trả tương xứng với công việc
- Mức lương được tăng thường xuyên theo quy định của nhà nước
- Tiền lương luôn được công ty trả theo định kỳ
- Các khoản thu nhập khác ngồi lương được phân phối rõ ràng và cơng bằng
- Vấn đề phúc lợi của nhân viên luôn được ban lãnh đạo quan tâm
- Với thu nhập tại công ty có thể trang trải cho cuộc sống hiện tại
1.1.3.5 Môi trường làm việc

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

9


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì liên quan, ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực thực hiện công việc
của nhân viên. Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới, quan hệ nhân giữa nhân viên với nhân viên trong công ty.
Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới sự
phát triển của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Môi trường vật chất: doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện cơ sở vật chất để nhân
viên thực hiện công việc. Tùy vào công việc, điều kiện công ty để trang bị cho nhân viên
phù hợp. Các nghiên cứu cho thấy nhân viên luôn hy vọng môi trường làm việc có độ an
tồn, thoải mái, nhiệt độ , ánh sáng hoặc độ ồn không quá mạnh hoặc quá yếu.

Môi trường nhân sự: môi trường nhân sự là sự tương tác giữa các cá nhân người
lao động với các cá nhân khác trong công ty. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là
hết sức quan trọng đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn xa, tâm huyết với cơng việc, có
đầu óc để xây dựng doanh nghiệp vững mạnh. Người lãnh đạo đòi hỏi phải biết lắng
nghe, biết kìn chế trong mọi hồn cảnh, ln giữ được mối quan hệ với nhân viên, nếu
nhân viên làm sai thì từ từ uốn nắn tránh tình trạng bức xúc, quát mắng…tạo nên những
khoảng cách khơng đáng có giữa nhân viên và lãnh đạo.
Nhân tố Môi trường làm việc được giải thích bởi các biến:
- Trong cơng ty mọi người thân thiện với nhau
- Mọi người sẵn sàng giúp đỡ nhau cùng tiến bộ
- Mơi trường làm việc an tồn, khơng có yếu tố ảnh hưởng xấu tới sức khỏe
- Lãnh đạo có tác phong hịa nhã với mọi người
- Lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên
1.1.3.6 Mối quan hệ giữa các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp
Sự hài lòng của công việc tại nơi làm việc: nếu chúng ta muốn có một lực lượng
lao động hài lịng về cơng việc của mình thì sẽ dẫn tới câu hỏi: hiện nay người lao động
hài lịng như thế nào về cơng việc của họ?

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

10


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Công viêc thách thức sự thông minh: người lao động có xu hướng thích làm
những cơng việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực của họ, tạo

nhiều nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về cơng việc. Những đặc tính này tạo cho cơng
việc mang tính thách thức sự thơng minh. Cơng việc có tính thách thức thấp tạo ra sự
nhàm chán. Sự thách thức có ý nghĩa là khơng q dễ dàng và cũng khơng q khó, một
cơng việc mang tính thách thức sẽ làm hài lòng và thỏa mãn người lao động.
Phần thưởng công bằng: người lao động trong tổ chức mong muốn hệ thống
phân phối thu nhập, chính sách thăng tiến ,đề bạt trong tổ chức là phù hợp với mong
muốn của họ. Khi phân phối thu nhập được coi là công bằng khi dựa trên nhu cầu của
công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân thì sẽ tạo ra sự hài lịng. Tất nhiên khơng phải
mọi người đều theo đuổi việc kiếm tiền mà cịn có nhiều yếu tố khác nữa. Tuy nhiên,
người lao động luôn theo đuổi sự cơng bằng về thăng tiến, đề bạt trong chính sách cũng
như trong thực tế của công ty.
Đồng nghiệp ủng hộ: Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ khơng
phải có tiền và thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng
thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ khơng ngạc nhiên khi có những người cơng tác
và hỗ trợ làm tăng sự hài lịng đối với cơng việc. Hành vi của lãnh đạo cũng là nhân tố
chủ yếu xác định sự hài lòng. Sự hài lòng của người lao động tăng lên khi người lãnh
đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao
động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và qua tâm đến
lợi ích của người lao động.
Sự gắn bó với cơng việc: là một nghiên cứu mới hiện nay. Khái niệm này vẫn
chưa đạt được một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với
cơng việc đo lường mức độ hiểu biết của người lao động về cơng việc của người lao
động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng
nhất. Những người thể hiện sự gắn bó cao với cơng việc của họ là những người có năng
suất cao hơn, có mức độ hài lịng đối với cơng việc cao hơn và ít thun chuyển hơn so
với những người có sự gắn bó thấp.

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

11

GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

1.1.4 Các thuyết về động viên
1.1.4.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu
cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết
này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu
cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”,
phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh
vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Nhu cầu bậc cao

Nhu cầu bậc thấp

Biểu đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người
gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ.
Nhu cầu an tồn có an tồn về tính mạng và an tồn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn
là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức
hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người ln có nhu cầu u thương gắn
bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên
cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người
nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn
bản thân là một “mắt xích” khơng thể thiếu trong hệ thống phân cơng lao động xã hội.

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

12


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người
hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người
tơn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là
khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực
hiện một cơng việc nào đó theo sở thích và chỉ khi cơng việc đó được thực hiện thì họ
mới cảm thấy hài lịng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao.
Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp
ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời
việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào
nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo
hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ
hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy
hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân
viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu
là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
- Ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
Hội nhập và cạnh

tranh gay gắt

Khuynh hướng chọn nơi làm việc
thỏa mãn bản than cao nhất

Khi kinh tế khá giả

Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh
thần

Khi kinh tế cịn khó
khăn

Tiền lương và vật chất quyết định
việc đi hay ở lại

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
1.1.4.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

13


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định

bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng
của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:
+ Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,
…).
+ Instrumentality (tính chất cơng cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng.
Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận.
- Tin tưởng vào sự cơng bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
+ Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và
mục tiêu cá nhân.
Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả cơng việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Nỗ lực

Hành động
Kỳ vọng

Phần thưởng
Tính chất

cơng cụ

Mục tiêu
Hóa trị

Sơ đồ 1.2. Động lực khuyến khích làm việc của Victor Vroom

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

14


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực
của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần
thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như
nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên
khác nhau.
1.1.4.3 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg (1950) cho thấy có một số đặc điểm của
cơng việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi các yếu tố
khác lại liên quan tới sự bất mãn.
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Phương pháp quan sát

Sự thách thức của công việc

Điều kiện làm việc

Cơ hội tăng tiến

Hệ thống phân phối thu nhập

Tính trách nhiệm

Địa vị

Ý nghĩa của các thành tựu

Quan hệ với đồng nghiệp

Sự cơng nhận

Chính sách của cơng ty
Cuộc sống cá nhân
Xóa bỏ
Sự bất
mãn

Tạo nên
Sự thỏa mãn

Sơ đồ 1.3. Các nhân tố duy trì và động viên

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

15


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Cho dù các nhân tố duy trì loại bỏ được sự khơng hài lịng của nhân viên, nhưng
ns cũng khơng kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Tuy nhiên, nhân tố động
viên là những động lực rất mạnh đem lại sự hài lịng và thực thi cơng việc. Ông kết luận
rằng: “sự thỏa mãn trong công việc và sự bất mãn trong công việc là hai yếu tố tách rời
và riêng biệt”
Nhân viên bất
Nhân viên bất
mãn khơng có
mãn khơng có
động lực
động lực

Nhân tố
duy trì

Nhân viên khơng
Nhân viên khơng
bất mãn nhưng

bất mãn nhưng
khơng có động lực
khơng có động lực

Nhân tố
động viên

Nhân viên khơng
Nhân viên khơng
bất mãn và có
bất mãn và có
động lực
động lực

Sơ đồ 1.4. Tác động của nhân tố duy trì và động viên
Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với những nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Việc động viên người lao động đòi hỏi giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị lao động là phải loại trừ
sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, khơng chú trọng một nhóm nào cả.
1.2 Cơ sở thực tiễn
Chỉ trong vòng 3 tháng đầu năm 2011, đã có 220 cuộc đình cơng tại Việt Nam.
Đó là thơng tin từ báo Lao Động hơm Thứ Tư 20-4-2011. Bản tin trên báo nhà nước
nhan đề “Gia tăng tranh chấp lao động ở các doanh nghiệp” đã ghi lời ơng Nguyễn Duy
Vỹ, Phó Trưởng ban Chính sách – Pháp luật, Tổng LĐLĐ VN, rằng tình hình tranh chấp
lao động (TCLĐ) có xu hướng gia tăng về số lượng, phức tạp về tính chất và nghiêm
trọng về quy mơ mức độ.
Ơng Vỹ đưa ra thống kê, theo báo Lao Động, về số cuộc đình cơng: “Theo thống
kê, từ năm 2009-2010, cả nước đã xảy ra 3.620 cuộc ngừng việc tập thể, đình cơng tự
phát của người lao động. Trong đó, năm 2010 có 424 cuộc.

Chị Minh chán nản nhìn bản báo cáo cuối năm của phịng nhân sự. Nhân viên chủ
chốt từng người, từng người bỏ chị ra đi. Người ở lại thì bất mãn mất động lực làm việc.
Các vị trí thiếu người làm trì trệ công việc kinh doanh trong khi tuyển dụng không được
mà người kế cận khơng có...Ngẫm đi ngẫm lại chị ngộ ra rằng vấn đề không phải chị chi

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

16


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

ra bao nhiêu tiền hay dồn bao nhiêu thời gian cơng sức mà nó nằm ở sự khơn ngoan
trong việc sử dụng các nguồn lực đó.
Sau Tết khoảng tháng 2, tháng 3 dương lịch là những tháng cao điểm hàng năm
thường diễn ra những cuộc đình cơng, bãi cơng của người lao động tại các KCN - KCX.
Nếu DN không có chế độ lương thưởng hợp lý thì khó tránh khỏi những vụ "lình xình" Ơng Ngơ Chí Hùng - Phó trưởng Ban Quản lý các KCN - KCX Hà Nội.
Ơng Nguyễn Hữu Thắng, Trưởng Phịng Việc làm (Sở Lao động - Thương binh và
Xã hội Bắc Giang) cho biết: Hiện tại, nhiều doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh này cũng
đang gặp khó khăn về tuyển dụng lao động, thiếu hụt lao động để duy trì hoạt động và
hồn thành các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Qua khảo sát 30 doanh nghiệp sử dụng
nhiều lao động tại Bắc Giang, có khoảng gần 10% lao động đang làm việc đã tự ý nghỉ
việc sau thời gian nghỉ Tết Nguyên đán vừa qua. Tại thành phố Hải Phòng. sau ngày
nghỉ Tết, khoảng 1.000 cơng nhân ở các tỉnh ngồi chưa trở lại làm việc khiến nhiều cơ
sở sản xuất, đặc biệt là ngành giầy dép, dệt may thiếu lao động, ảnh hưởng không nhỏ
tới kế hoạch thực hiện hợp đồng với các đối tác.
Thống kê sơ bộ, các doanh nghiệp có tỷ lệ người lao động không quay trở lại làm
việc cao nhất thuộc lĩnh vực may mặc - công việc mang tính chất gị bó, thời gian làm

việc nhiều nhưng tiền lương thực tế lại khơng cao. Bên cạnh đó, việc xuất hiện các KCN
tại địa phương cũng hút người lao động tìm kiếm việc làm ngay trên quê hương thay vì
trở lại chỗ làm cũ. Các lao động tay nghề cao cũng từ chối trở lại làm việc nếu tìm được
những nơi làm việc mới có chế độ đãi ngộ tốt hơn. Tuy nhiên cũng có nhiều nơi lượng
lao động trở lại làm việc sau Tết vẫn ổn định.
Theo Trung tâm Dự báo nhu cầu và thông tin thị trường lao động TP (Falmi), do
tình hình khó khăn trong sản xuất, kinh doanh nên năm 2011 có khoảng 30% DN vừa và
nhỏ phải ngừng hoặc tạm ngừng hoạt động. Chính vì vậy, thị trường lao động có nhiều
biến động. Tình trạng lao động cũng biến động nhiều hơn mọi năm khi có đến hơn 30%
lao động phổ thơng "nhảy việc", nhiều nhất ở các ngành nghề như dệt may, cơ khí, điện
tử, xây dựng, bán hàng, phục vụ…

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

17


GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Mặc dù số lượng chỗ làm việc năm 2011 tăng khoảng 14% so với năm 2010,
nhưng các DN vẫn thiếu lao động kể cả lao động phổ thơng thuộc nhóm ngành nghề
điện tử - viễn thơng, cơ khí - luyện kim, dệt may, da giày, nhựa… Trong khi đó thì số
người lao động đăng ký hưởng bảo hiểm thất nghiệp cũng tăng, tương ứng gần 12%.
Điều này cho thấy tình trạng nghịch lý vừa thừa, vừa thiếu của thị trường lao động.
Năm 2011, nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông giảm 6,06% so với năm 2010
và tăng tuyển dụng nhân lực có tay nghề và trình độ chun mơn. Tuy nhiên, nguồn
nhân lực này lại thiếu về số lượng và chưa đáp ứng chất lượng. Ví dụ, ngành tài chính kế tốn ln có số người tìm việc vượt quá nhu cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp ở
mức trên 30%, tuy nhiên các DN vẫn thiếu nhân sự có kinh nghiệm và chun mơn giỏi.

Ngành điện, xây dựng, kiến trúc, công nghệ thông tin, công nghệ chế biến… cũng chỉ
đáp ứng khoảng 60% nhu cầu tuyển dụng.
Hằng năm TP có khoảng 55.000 sinh viên đại học, cao đẳng ra trường, tính cả số
học viên trung cấp, cơng nhân kỹ thuật, đào tạo nghề ngắn hạn thì có khoảng 180.000
người được đào tạo nghề có nhu cầu việc làm. Tuy nhiên, chỉ 50% sinh viên ra trường
có việc làm phù hợp năng lực và phát triển tốt, 50% làm việc trái ngành nghề, thu nhập
thấp, việc làm chưa thực sự ổn định và có thể chuyển cơng việc khác.

Sinh viên: Trần Thị Mỹ - K42QTKD Thương Mại

18