Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kiến trúc nội thất và phát triển nghệ thuật i d SPACE

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN
TRÚC NỘI THẤT VÀ PHÁT TRIỂN
NGHỆ THUẬT I.D.SPACE

TRƯƠNG TUẤN NHƯ Ý

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHẠM VĂN DŨNG

Hà Nội - 2016


MỤC LỤC
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU
DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 7
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh .......................................................................... 7

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản ............................................................................. 7
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh ................................................................................ 8
1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ........................................... 10
1.1.4 Phân loại cạnh tranh ................................................................................ 13
1.1.4.1 Theo chủ thể tham gia thị trường ............................................................... 13
1.1.4.2 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh (cấp độ cạnh tranh) ................................. 14
1.1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp .......................... 15
1.1.5.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .................................................. 15
1.1.5.2 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp ............................................... 15
1.1.5.3 Nguồn lực của doanh nghiệp ..................................................................... 15
1.1.5.4 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm ............................................................ 17
1.1.5.5 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác.................................. 17
1.1.5.6 Uy tín và thương hiệu................................................................................. 17
1.1.6 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 18
1.1.6.1 Nhóm chỉ tiêu định lượng: ......................................................................... 18
1.1.6.2 Nhóm chỉ tiêu định tính .............................................................................. 20
1.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...................................... 21
1.2.1 Khái niệm ..................................................................................................... 21
1.2.2 Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty..................................... 22
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ........ 23
1.2.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .......................................................... 23


1.2.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp.......................................................... 24
1.2.4 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................... 26
1.2.4.1. Ma trận SWOT .......................................................................................... 26
1.2.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 28
Kết luận chương 1 ............................................................................................... 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẨN KIẾN TRÚC NỘI THẤT VÀ PHÁT TRIỂN NGHỆ

THUẬT I.D.SPACE ............................................................................................ 31
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ
thuật I.D.Space .................................................................................................... 31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty .................................................. 31
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5

Ngành nghề kinh doanh: ........................................................................... 32
Cơ cấu tổ chức công ty: ............................................................................ 33
Khái quát đặc điểm doanh nghiệp ............................................................. 36
Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và

Phát triển nghệ thuật I.D.Space. ............................................................................ 36
2.2 Tình hình nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến trúc
Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space....................................................... 39
2.2.1 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ............................................................ 39
2.2.2 Đảm bảo chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào ...................................... 39
2.2.3 Nâng cao trình độ công nghệ .................................................................... 40
2.2.4 Chính sách giá cả của công ty .................................................................. 43
2.2.5 Chính sách hậu mãi của công ty ............................................................... 43
2.2.6 Các biện pháp Công ty I.D.Space đã sử dụng để nâng cao hiệu quả năng
lực cạnh tranh ....................................................................................................... 43
2.3 Tác động của các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty
I.D.Space .............................................................................................................. 44
2.3.1 Tác động từ những đối thủ cạnh tranh trong ngành .................................. 44
2.3.2 Tác động của nhân tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Công ty I.D.Space.................................................................................................. 45
2.3.2.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................ 45

2.3.2.2 Năng lực tài chính .................................................................................... 47
2.3.2.3 Hoạt động quản trị.................................................................................... 48
2.3.2.4 Marketing ................................................................................................. 48


2.3.2.5 Sản xuất và vận hành ................................................................................ 49
2.3.2.6 Công nghệ và hệ thống thông tin............................................................... 50
2.3.2.7 Chất lượng sản phẩm ................................................................................ 50
2.3.2.8 Năng lực lãnh đạo và quản lý ................................................................... 50
2.3.2.9 Đánh giá các điểm mạnh yếu của các nhân tố bên trong tác động đến năng
lực cạnh tranh của I.D.Space ................................................................................ 51
2.4 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty ........................ 51
2.4.1 Thị phần tuyệt đối ..................................................................................... 51
2.4.2 Lợi nhuận qua các năm............................................................................. 52
2.4.3 Năng suất lao động ................................................................................... 52
2.4.4
2.4.5

Uy tín, thương hiệu ................................................................................... 53
Kinh nghiệm ............................................................................................. 53

2.5 Sử dụng mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space ...................................... 54
2.6 Đánh giá hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space ...................................... 55
2.6.1 Những ưu điếm trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh ................ 55
2.6.2 Những điếm còn hạn chế trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty ............................................................................................................ 56
Kết luận chương 2 ............................................................................................... 58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN KIẾN TRÚC NỘI THẤT VÀ PHÁT TRIỂN
NGHỆ THUẬT I.D.SPACE ................................................................................ 59
3.1 Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến
trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space ............................................... 59
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty ............................................................ 59
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển
nghệ thuật I.D.Space ............................................................................................. 59
3.1.3 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến trúc
Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space........................................................... 60
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến trúc
Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space đến năm 2020............................... 61
3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của I.D.Space thông qua tác động
đến các yêu tế bên ngoài........................................................................................ 61


3.2.1.1 Định hướng giải pháp chăm sóc khách hàng bằng các sản phẩm dịch vụ
của I.D.Space ........................................................................................................ 61
3.2.1.2 Định hướng giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao sức mạnh nhà cung
ứng
................................................................................................................. 63
3.2.1.3 Định hướng giải pháp hạn chế sự đe dọa của những đối thủ mới .............. 64
3.2.1.4 Định hướng giải pháp nhằm hạn chế sự ganh đua giữa những đối thủ cạnh
tranh ................................................................................................................. 65
3.2.1.5 Định hướng giải pháp hạn chế sự đe dọa từ sự thay thế của các đối thủ mới
................................................................................................................. 66
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của I.D.Space thông qua các yếu
tố bên trong ........................................................................................................... 67
3.2.2.1 Nâng cao năng lực về tài chính ................................................................. 67
3.2.2.2 Nâng cao và hoàn thiện chính sách hành chính - nhân sự (Nhân lực) ....... 68
3.2.2.3

3.2.2.4
3.2.2.5
3.2.2.6

Nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp ................................................. 70
Nâng cao khả năng về marketing .............................................................. 71
Nâng cao năng lực về hệ thống công nghệ, thông tin ................................ 73
Nâng cao năng lực phát triển sản phẩm .................................................... 74

3.2.2.7 Nâng cao năng lực về sản xuất vận hành .................................................. 76
3.2.2.8 Nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý & nâng cao chất lượng hoạt động
quản trị ................................................................................................................. 77
3.3 Một số kiến nghị đối với nhà nước và đối với Công ty Cổ phần Kiến trúc
Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space....................................................... 79
3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước ...................................................................... 79
3.3.2 Kiến nghị đối với công ty .......................................................................... 79
Kết luận chương 3 ............................................................................................... 81
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 83


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật
I.D.Space” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, các thông tin và kết quả
nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích.
Các số liệu trong luận văn này được thu thập, phân tích một cách trung thực,
khách quan. Các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao
chép của bất cứ luận văn nào đã được thực hiện. Quá trình thực hiện, nghiên cứu
luận văn là hợp pháp, được sự cho phép của các đối tượng nghiên cứu.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trương Tuấn Như Ý


LỜI CẢM ƠN
Luận văn được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu lý
luận và tích lũy kinh nghiệm thực tế của tác giả. Những kiến thức mà thầy cô giáo
truyền thụ đã làm sáng tỏ những ý tưởng, tư duy của tác giả trong suốt quá trình
thực hiện luận văn này.
Với tình cảm chân thành, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Lãnh đạo Nhà
trường, Khoa sau đại học Viện Đại học Mở Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho
chúng tôi được học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày
càng cao của nhiệm vụ mới.
Xin chân thành cảm ơn các nhà giáo đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập, nghiên cứu vừa qua. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn
PGS. TS. Phạm Văn Dũng đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn
tốt nghiệp Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới sự quan tâm, động viên và tạo điều kiện
thuận lợi của Lãnh đạo Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật
I.D.Space, các bạn đồng nghiệp trong suốt thời gian học tập chương trình Cao học
chuyên ngành Quản trị kinh doanh và trong suốt quá trình nghiên cứu làm Luận văn
tốt nghiệp.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn không tránh khỏi thiếu sót. Mong

được sự góp ý của các thầy giáo, cô giáo và các bạn đồng nghiệp để luận văn được
hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

Trương Tuấn Như Ý


DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
BQ

Bình quân

XNK

Xuất nhập khẩu

NNL

Nguồn nhân lực

CC

Cơ cấu

CN

Công nghiệp

CNH - HĐH

Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

CP

Chi phí

CPSX

Chi phí sản xuất

DV

Dịch vụ

ĐVT

Đơn vị tính

GT

Giá trị

LĐ

Lao động

KH-TC

Kế hoạch - Tài chính

HC-TC

Hành chính - Tổ chức

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới

NLCT

Năng lực cạnh tranh

I.D.Space

Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển
nghệ thuật I.D.Space

HAGL

Hoàng Anh Gia Lai


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................... 29
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất, kinh doanh các năm 2013, 2014, 2015 ...................... 37
Bảng 2.2: Một số loại gỗ mà I.D.Space thường sử dụng ........................................ 40
Bảng 2.3: Tỷ lệ về giới tính của nhân viên Công ty I.D.Space................................ 46
Bảng 2.4: Tỷ lệ về trình độ của nhân viên Công ty I.D.Space ................................ 46
Bảng 2.5: Khả năng thanh toán của Công ty I.D.Space từ năm 2013 đến 2015 ..... 47

Bảng 2.6: Khả năng sinh lời của Công ty I.D.Space từ năm 2013 đến 2015 .......... 47
Bảng 2.7:Ma trận SWOT của Công ty I.D.Space ................................................... 55


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1: Ma trận SWOT...................................................................................... 26
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty I.D.Space ...................................................................... 33
Hình 2.2: Quy trình triển khai hoạt động sản xuất của Công ty I.D.Space ....................... 41
Hình 2.3: Quy trình sản xuất đồ gỗ của Công ty I.D.Space .............................................. 41
Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện Doanh thu-Lợi nhuận của I.D.Space các năm 2013, 2014, 2015
........................................................................................................................................ 52


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, biểu hiện bằng sự ra đời của các
liên kết khu vực và quốc tế như: ASEAN, EU, WTO,... Các doanh nghiệp đang
đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng
phải đối mặt với những thách thức, nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Thách thức lớn nhất
hiện nay là chúng ta đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế, khủng hoảng
tài chính toàn cầu kéo dài từ năm 2011 đến nay. Để tồn tại và phát triển trong môi
trường cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp phải xác định những
lợi thế của mình, qua đó xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị trường. Đặc biệt là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ hiện nay rất phổ biến tại nền kinh tế của chúng ta. Một trong các
điểm yếu cố hữu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay là không
có định hướng, chiến lược nhằm phát triển công ty một cách rõ ràng và chi tiết.
Cùng với sự phát triển của cả nền kinh tế Việt Nam trong những năm qua thì
thị trường nội thất Việt Nam cũng phát triển không kém với mức tăng trung bình
trên 15% /năm. Đặc biệt là trong lĩnh vực nội thất công sở. Hàng loạt các công ty

tập đoàn lớn của thế giới và Việt Nam đầu tư làm ăn cùng với đó là sự phát triển
của các doanh nghiệp tư nhân cũng như các doanh nghiệp nhà nước đã được cổ
phần hóa và được cải tổ trở lên làm ăn có hiệu quả hơn. Chính vì những lý do trên
làm cho thị trường nội thất Việt Nam trở lên sôi động vô cùng. Ta không thể bỏ qua
yếu tố thu nhập của người dân cũng đã tăng lên đáng kể làm cho đời sống của người
dân tăng cao, nhu cầu về nội thất cũng tăng lên. Cùng với sự phát triển nhanh chóng
và mạnh mẽ của nhu cầu về hàng nội thất thì hàng loạt các công ty sản xuất và cung
ứng đồ nội thất cũng tăng lên nhanh chóng. Không chỉ có các doanh nghiệp trong
nước tham gia vào ngành kinh doanh đầy tiềm năng này mà còn có sự góp mặt của
các tập đoàn và doanh nghiệp lớn của thế giới cũng ra nhập thị trường. Cũng như
phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay là công tác xây dựng
chiến lược và hoạch định chiến lược không rõ ràng. Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội
1


thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space cũng không phải là một ngoại lệ. Công tác
phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược không được coi trọng với đúng
nghĩa của nó. Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng của công ty khá sơ sài và thiếu
các nhân tố. Các công cụ mà công ty sử dụng để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới
chiến lược của công ty là khá đơn giản và thiếu tính hệ thống. Để một công ty có
thể tồn tại và phát triển được trên thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện
nay thì việc cần nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như chiến lược của công ty là
điều vô cùng cần thiết. Đó là lý do tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space”
để nghiên cứu và phân tích. Việc lấy đề tài này làm chủ đề để phân tích không ngoài
mục đích đưa ra các ý kiến chủ quan của mình để đóng góp vào công tác xây dựng
phát triển giúp công ty có thể tồn tại và phát triển trong thời buổi kinh tế thị trường.
2. Tổng quan nghiên cứu:
Nâng cao năng lực cạnh tranh là đề tài không mới, cũng là nội dung hết sức
quan trọng của quản lý doanh nghiệp hiện nay trong điều kiện CNH – HĐH và hội

nhập kinh tế quốc tế.
Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài này trong các công trình luận văn,
sách báo. Mỗi một công trình nghiên cứu lại đưa ra một hướng nghiên cứu riêng về
cạnh tranh, về năng lực cạnh tranh và các giải pháp để khắc phục điểm yếu, nâng
cao lợi thế của doanh nghiệp. Tác giả đã tổng hợp lại một số các công trình nghiên
cứu tiêu biểu về “nâng cao năng lực cạnh tranh” cụ thể như sau:
Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần bánh kẹo Hải Hà” của tác giả Phạm Thị Hương Giang, bảo vệ tại hội đồng
trường Kinh tế Quốc dân năm 2014, luận văn đã đóng góp một số kết quả chính
sau đây: Hệ thống hoá và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến
năng lực cạnh tranh và các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, phân tích thực trạng sử dụng các giải pháp tác động đến nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, sau khi giới thiệu vài

2


nét chính về Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, luận văn đi sâu phân tích thực
trạng và các nhân tố tạo thành năng lực cạnh tranh của Công ty như: vốn, công
nghệ, lao động... trên cơ sở đó tìm ra những lợi thế và hạn chế về năng lực cạnh
tranh của Công ty, nguyên nhân của các hạn chế đó, đề xuất một số giải pháp tài
chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà.
Trên cơ sở lý luận, thực trạng năng lực cạnh tranh, định hướng phát triển của
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà trong thời gian tới, tác giả đề xuất một số giải
pháp và kiến nghị từ phía Công ty và Nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà.
Luận văn thạc sĩ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp của
Công ty TNHH MTV xây dựng 470” của tác giả Lê Ngọc Thịnh, bảo vệ tại hội
đồng trường Kinh tế Quốc dân năm 2013, để nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty trong đấu thầu xây lắp, tác giả đã đi vào nghiên cứu những nội dung sau: Hệ

thống hóa lý luận về đấu thầu của doanh nghiệp xây dựng, phân tích và đánh giá
đúng thực trạnh năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV xây dựng 470 trong
đấu thầu xây lắp những năm qua để thấy rõ những ưu điểm, hạn chế và những
nguyên nhân. Từ đó, luận văn đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty trong đấu thầu xây lắp.
Luận văn thạc sĩ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty lắp máy
Việt Nam” của tác giả Nguyễn Khánh Cường bảo vệ tại hội đồng Trường ĐH Kinh
tế TP.Hồ Chí Minh, năm 2009, luận văn chỉ ra các yêu cầu, khó khăn, thách thức
khi hội nhập WTO, đưa ra các yếu tố ảnh hưởng và cấu thành năng lực cạnh tranh
của ngành cơ khí xây lắp, từ đó tác giả đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến năng lực cạnh tranh của tổng công ty như: môi trường vĩ mô, vi mô, chiến lược
phát triển, chất lượng nguồn nhân lực, thương hiệu, năng lực tài chính, chất lượng
và tiến độ sản phẩm, trình độ công nghệ, năng lực thiết bị thi công...
Luận văn thạc sỹ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động
của Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone” của Lê Thị Hằng, bảo vệ tại hội

3


đồng trường kinh tế quốc dân năm 2007, luận văn phân tích các yếu tố cơ bản cấu
thành năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động, các chỉ tiêu thường được sử
dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh dịch
vụ điện thoại di động, phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh
dịch vụ của doanh nghiệp; kinh nghiệm về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh
tranh dịch vụ của một số doanh nghiệp viễn thông trên thế giới, bài học có thể vận
dụng đối với Vinaphone.
Mặt khác, qua thời gian công tác, nghiên cứu và tìm hiểu thì đây là công
trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space trên cơ sở phân tích
các yếu tố nội, ngoại vi của doanh nghiệp để làm cơ sở đưa ra các giải pháp thích

hợp. Vì vậy đề tài là mới, không trùng lặp với các đề tài luận văn thạc sỹ đã được
công bố.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích:
Thông qua việc nghiên cứu và phân tích các quan điểm về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, tác giả đi sâu vào làm rõ cơ sở lý luận năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, để từ đó đưa ra các kiến nghị thích hợp giúp doanh nghiệp khai thác tối đa
năng lực cạnh tranh của mình trong việc cạnh tranh và thâm nhập thị trường. Từ đó
đặt ra mục tiêu cho đề tài này.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Làm rõ các khái niệm và quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp và phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạt động của của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội
thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space trong thời gian qua để chỉ rõ những điểm
mạnh, yếu và cơ hội của Công ty.

4


- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space trong thời gian tới.
4. Câu hỏi nghiên cứu:
Những lợi thế và bất lợi thế cạnh tranh trên thị trường đồ gỗ của Công ty Cổ
phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space? Công ty cần phải làm gì
để phát huy lợi thế, giảm thiểu bất lợi thế nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, phát
triển bền vững?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển

nghệ thuật I.D.Space.
Các nguồn lực nội tại và mức độ khai thác chúng tại Công ty Cổ phần Kiến
trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space.
Phạm vi nghiên cứu:
Về phạm vi không gian nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực sản xuất đồ gỗ của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất và Phát
triển nghệ thuật I.D.Space.
Về thời gian nghiên cứu: phân tích thực trạng sản xuất đồ gỗ nội thất trong
giai đoạn 3 năm gần nhất (2012-2015) và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2016-2020 của công ty.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1. Phương pháp luận
Đề tài được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng. Sử dụng
phương pháp thống kê, thu thập dữ liệu, nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu hệ thống,
dự báo.
Sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là phương
pháp thu thâp, phân tích, kết hợp khái quát hóa.

5


Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố chủ yếu môi trường bên trong,
yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty.
6.2. Phương pháp cụ thể
Nguồn tài liệu chủ yếu dùng trong luận văn là nguồn thứ cấp, dựa trên hệ
thống lưu trữ hồ sơ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các năm của Công ty Cổ
phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space.
Công cụ phân tích: phương pháp toán học, xác suất, thống kê, sơ đồ, biểu đồ,
đồ thị, bảng ...

7. Nội dung của Luận văn
Bao gồm phần mở đầu và 3 chương với các phần chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Kiến trúc Nội thất và Phát triển nghệ thuật I.D.Space.

6


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những năm
gần đây được nhắc đến nhiều hơn nhất là ở Việt Nam. Bởi trong nền kinh tế mở hiện
nay khi xu hướng tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh là phương
thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp. Nhưng “Cạnh tranh là gì” thì vẫn
đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm
cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau.
Theo kinh tế học định nghĩa: “Cạnh tranh là sự giành giật thị trường để tiêu
thụ hàng hóa giữa các doanh nghiệp”. Ở đây định nghĩa mới chỉ đề cập đến cạnh
tranh trong khâu tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa.
Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ: “Cạnh tramh là giành lấy thị
phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức
lợi nhuận bình quân mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự
bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả
giá cả có thể giảm đi”.
Theo diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát

triển Kinh tế OECD: “Cạnh tranh là khả năng các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và
vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Định
nghĩa trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp, của ngành
và quốc gia.
Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm: “Cạnh tranh là một
quá trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên thị
trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần
xứng đáng so với khả năng của mình”. Theo quan niệm này cạnh tranh chủ yếu là
cạnh tranh về giá vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh.
Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác cũng đã đưa ra khái niệm
về cạnh tranh: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
7


tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa
nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch”. Như vậy cạnh tranh là hoạt động của các doanh
nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa với mục đích ganh đua, giành giật những điều
kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận cao.
Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của các quan niệm về cạnh tranh trước
đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ thể cạnh
tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh. Theo đó có thể
quan niệm “Cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế (quốc gia,
ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy
khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất nhằm mục
tiêu tối đa hóa lợi nhuận”. Như vậy về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người
với người trong việc giải quyết lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể
hiện ở mục đích lợi nhuận và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc
lộ đạo đức kinh doanh và uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ
với những người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và
trong mối quan hệ với người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh là một

trong những quy luật của nền kinh tế thị trường, nó chịu nhiều chi phối của quan hệ
sản xuất giữ vị trí thống trị trong xã hội, nó có quan hệ hữu cơ với các quy luật kinh
tế khác như quy luật giá trị, quy luật lưu thông tiền tệ, quy luật cung cầu,… đây là
một đặc trưng gắn với bản chất của cạnh tranh. Quy luật cạnh tranh chỉ ra cách thức
làm cho giá trị cá biệt thấp hơn giá trị xã hội, do đó nó làm giảm giá cả thị trường, nó
tạo ra sức ép làm gia tăng hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất, nó chỉ ra ai là người
sản xuất kinh doanh thành công nhất.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh
Từ thế kỷ 18, Adam Smith, nhà kinh tế học cổ điển vĩ đại của Anh đã chỉ ra
vai trò quan trọng của cạnh tranh tự do trong tác phẩm “Của cải của các dân tộc”
(1776). Ông cho rằng sức ép cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc
của mình một cách chính xác và do đó nó tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Kết quả của sự
cố gắng đó là lòng hăng say lao động, sự phân phối các yếu tố sản xuất một cách hợp
lý và tăng của cải cho xã hội. Cho tới nay, cạnh tranh được coi là phương thức hoạt

8


động để tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, không có cạnh tranh thì không
thể có sự tăng trưởng kinh tế.
Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy quá trình
lưu thông các yếu tố sản xuất. Thông qua cạnh tranh, các nguồn tài nguyên được phân
phối hợp lý hơn dẫn đến sự điều chỉnh kết cấu ngành, cơ cấu lao động được thực hiện
mau chóng và tối ưu.
Cạnh tranh là đòn bẩy mạnh mẽ nhất đẩy nhanh quá trình luân chuyển vốn,
luân chuyển các yếu tố sản xuất, phân phối lại tài nguyên, tập trung sản xuất và tích
luỹ tư bản. Đồng thời cạnh tranh còn là cơ chế điều tiết việc phân phối lợi nhuận giữa
các ngành và trong nền kinh tế do chịu ảnh hưởng của quy luật bình quân hoá lợi
nhuận.
Đối với chủ thể kinh doanh: Do động lực tối đa hoá lợi nhuận và áp lực phá

sản nếu dừng lại, cạnh tranh buộc các chủ thể kinh tế phải không ngừng tăng cường
thực lực của mình bằng các biện pháp đầu tư mở rộng sản xuất, thường xuyên sáng
tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ, tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí sản xuất... Qua đó cạnh tranh nâng cao trình độ mọi mặt của người lao
động, nhất là đội ngũ quản trị kinh doanh, đồng thời sàng lọc và đào thải những chủ
thể kinh tế không thích nghi được với sự khắc nghiệt của thị trường.
Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh cho thấy những hàng hoá nào phù hợp
nhất với yêu cầu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng bởi cạnh tranh làm cho
giá cả có xu hướng ngày càng giảm, lượng hàng hoá trên thị trường ngày càng tăng,
chất lượng tốt, hàng hoá đa dạng, phong phú. Như vậy cạnh tranh làm lợi cho người
tiêu dùng. Bên cạnh đó cạnh tranh còn đảm bảo rằng cả người sản xuất và người tiêu
dùng đều không thể dùng sức mạnh áp đặt ý muốn chủ quan cho người khác. Nên nói
cách khác, cạnh tranh còn có vai trò là một lực lượng điều tiết thị trường.
Như vậy, cùng với tác động của các quy luật kinh tế khách quan khác, cạnh
tranh đã giúp các doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: sản xuất cái gì, sản xuất cho ai và
sản xuất như thế nào một cách thoả đáng nhất. Vận dụng quy luật cạnh tranh, Nhà
Nước và doanh nghiệp có điều kiện hoạch định các chiến lược phát triển một cách
khoa học mà vẫn đảm bảo tính thực tiễn, chủ động hơn trong đối phó với mọi biến
động của thị trường.
9


1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Thuật ngữ NLCT đang được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh chung
cho tất cả các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia,… Khả năng cạnh tranh gọi là
NLCT hay sức cạnh tranh. Vì vậy NLCT của doanh nghiệp có thể hiểu là năng lực
tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi nhuận và thị phần về sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp trên thị trường.
Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo
Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có

thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối
thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được
lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động
và chủ doanh nghiệp”.
Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về NLCT của Vương
quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa
“Đối với doanh nghiệp, NLCT là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng
giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với
hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Tuy nhiên, khái niệm NLCT đến
nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh và mỗi quan điểm
đều đúng trong một góc độ nào đó.
Theo Michael E. Porter: “Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản
phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu
cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận”.
Hay: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ
cạnh tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp” (chiến lược cạnh
tranh dịch giả Nguyễn Ngọc Toàn 2009).
Theo tác giả Đặng Đức Thành trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập (2010): “Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.

10


Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh
tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp. Đặng Thị Hiếu Lá (2006),
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp khi Việt Nam trở thành thành
viên của WTO”, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế. Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể

hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều
kiện khác một cách hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo
cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Thị Hiếu Lá (2006),
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp khi Việt Nam trở thành thành
viên của WTO”, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, Hà Nội.
Theo Bách khoa toàn thư tập 1: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự
thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc
thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng
việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những
sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi
nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh, khả năng dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng
nghiệp (theo Từ điển Kinh tế học, Nguyễn Văn Ngọc 2012, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân, Hà Nội).
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số
kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy
sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định dựa vào các ưu thế cạnh
tranh của nó. Ưu thế là thế mạnh bao gồm những đặc tính hoặc những thông số của
sản phẩm nhờ đó sản phẩm có được sự ưu việt vượt trội hơn so với các sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

11

Không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu
cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và hạn chế về
mặt khác. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng
phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi
của khách hàng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành,
lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù
vậy vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá được năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp bao gồm: Giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao gói,
kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương mại,
năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ
lao động, thụ phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ trăng trưởng thị phần, vị thế tài
chính, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong
quá trình tồn tại và phát triển của mình. Nhất là trong thời kỳ hội nhập như hiện nay,
các doanh nghiệp phải hiểu rõ các yêu cầu của thị trường, thông qua phương pháp so
sánh trực tiếp các yếu tố từ đó đánh giá được hiện trạng của doanh nghiệp và đề ra
các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động,
quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khác một cách hiệu quả nhằm tạo
ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát
triển trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh, khả năng dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng
nghiệp (theo Từ điển Kinh tế học, Nguyễn Văn Ngọc 2012, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân, Hà Nội).
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này
và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều
này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất
những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh

nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp
12


như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị,…
Qua đó có thể thấy, khái niệm NLCT là một khái niệm động, được cấu thành
bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản
phẩm có thể năm nay được đánh giá là có NLCT, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa
lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế.
Vậy một cách cô đọng: Năng lực cạnh tranh là khả năng tham gia vào cạnh
tranh và chiến thắng trong cạnh tranh.
1.1.4 Phân loại cạnh tranh
1.1.4.1 Theo chủ thể tham gia thị trường
Đây là sự cạnh tranh trong khâu lưu thông hàng hóa nhằm tối đa hóa lợi ích
cho những chủ thể tham gia cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều
muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất có thể, nhưng người mua thì ngược lại
đều muốn mua được sản phẩm chất lượng với giá thấp nhất có thể. Hai lực lượng này
hình thành hai phía cung cầu trên thị trường. Kết quả sự cạnh tranh trên là hình thành
giá cân bằng của thị trường tại đó người bán chấp nhận bán và người mua chấp nhận
mua. Đây là quy luật tất yếu “mua rẻ bán đắt” của thương trường.
Cạnh tranh giữa những người mua: là sự cạnh tranh do ảnh hưởng của quy luật
cung cầu. Khi lượng cung một hàng hóa quá thấp so với lượng cầu làm cho người
mua phải cạnh tranh nhau để mua được hàng hóa mà mình cần dẫn tới giá cả tăng vọt.
Kết quả là người bán thu được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số
tiền. Như vậy sự cạnh tranh này làm cho người bán được lợi và người mua bị thiệt.
Cạnh tranh giữa những người bán là sự cạnh tranh nhằm tăng sản lượng bán.
Đây là cuộc cạnh tranh chủ đạo trên thị trường, nó diễn ra một cách quyết liệt với
nhiều hình thức khác nhau. Mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài
việc không ngừng phải tự đổi mới, phát huy thế mạnh của mình thì còn phải tìm hiểu

thông tin về đối thủ cạnh tranh cả hiện tại lẫn tiềm ẩn. Từ đó tìm ra được điểm mạnh
cũng như điểm yếu của đối thủ để có cách ứng phó kịp thời nhằm giành được thị phần
cao hơn đối thủ. Kết quả cuộc cạnh tranh này chính là quy luật “cá lớn nuốt cá bé”,
những doanh nghiệp kém năng lực sẽ bị loại khỏi thương trường hoặc bị các doanh
nghiệp lớn thôn tính.
13


1.1.4.2 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh (cấp độ cạnh tranh)
Đây là sự cạnh tranh diễn ra trong lĩnh vực sản xuất.
Cạnh tranh giữa các sản phẩm: là sự cạnh tranh về mẫu mã, kiểu dáng, chất
lượng, giá cả, phương thức bán hàng … Sản phẩm nào phù hợp nhất với yêu cầu của
khách hàng thì sản phẩm đó sẽ đảm bảo được khả năng tiêu thụ, kéo dài chu kỳ sống
của sản phẩm và tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành (cạnh tranh nội bộ ngành): là
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hóa nhằm thu lợi
nhuận siêu ngạch. Trong nền kinh tế thị trường theo quy luật, doanh nghiệp nào có
hao phí lao động cá biệt nhỏ hơn hao phí lao động xã hội cần thiết sẽ thu lợi nhuận
siêu ngạch. Các doanh nghiệp sẽ áp dụng các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, hợp lý
hóa sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất nâng cao sức cạnh tranh
cho sản phẩm. Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm có sức cạnh tranh cao sẽ cạnh
tranh thắng lợi trong ngành. Như vậy cạnh tranh nội bộ ngành làm giảm chi phí sản
xuất và giá cả hàng hóa là động lực thúc đẩy phát triển lực lượng sản xuất và tiến bộ
kỹ thuật. Không có cạnh tranh nội bộ ngành thì ngành đó không thể phát triển và kinh
tế sẽ bị trì trệ.
Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất ở
các ngành khác nhau nhằm tìm nơi đầu tư có lợi nhất. Giữa các ngành kinh tế, do
điều kiện tự nhiên, kỹ thuật và một số nhân tố khách quan khác (như tâm lý, thị hiếu,
kỳ vọng, mức độ quan trọng…) nên cùng với một lượng vốn, đầu tư vào ngành này
có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn ngành khác. Nhà sản xuất ở những ngành

có tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng di chuyển nguồn lực sang những ngành có tỷ
suất lợi nhuận cao. Kết quả là trong những ngành có thêm nhiều doanh nghiệp tham
gia lượng cung tăng vượt quá cầu, giá giảm dẫn tới tỷ suất lợi nhuận của ngành giảm.
Ngược lại, những ngành có nhiều doanh nghiệp rút lui sẽ có lượng cung nhỏ hơn
lượng cầu, giá tăng và tỷ suất lợi nhuận của ngành lại tăng. Việc di chuyển nguồn lực
giữa các ngành kéo theo sự biến động của tỷ suất lợi nhuận diễn ra cho đến khi với
một số vốn nhất định dù đầu tư vào ngành nào cũng sẽ thu được tỷ suất lợi nhuận như
nhau. Đó là tỷ suất lợi nhuận bình quân. Như vậy cạnh tranh giữa các ngành dẫn tới
sự cân bằng cung cầu sản phẩm trong mỗi ngành và bình quân hóa tỷ suất lợi nhuận,
14


đảm bảo sự bình đẳng cho việc đầu tư vốn giữa các ngành, tạo nhân tố tích cực cho
sự phát triển.
Cạnh tranh giữa các quốc gia: là các hoạt động nhằm duy trì và cải thiện vị trí
của nền kinh tế quốc gia trên thị trường thế giới một cách lâu dài để thu được lợi ích
ngày càng cao cho nền kinh tế quốc gia đó. Tuy nhiên chủ thể trực tiếp tham gia cạnh
tranh là các doanh nghiệp. Nên nếu quốc gia nào có nhiều doanh nghiệp có năng lực
cạnh tranh cao thì quốc gia đó cũng có năng lực cạnh tranh tốt hơn.
1.1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
1.1.5.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Nếu doanh nghiệp có chiến lược đúng sẽ phát huy được tiềm năng, lợi thế của
mình, nhờ đó có thể chiến thắng các đối thủ. Như vậy, chiến lược kinh doanh là nhân
tố đầu tiên cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.5.2 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã
được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý
theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo
chất lượng như ISO 9000, ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào
tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và

trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý
dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ
chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.
1.1.5.3 Nguồn lực của doanh nghiệp
Yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn và
trình độ khoa học công nghệ.
Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong
mọi tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh
đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của
mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản
phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phảm, mẫu
mã, chất lượng ... và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh

15