Công cụ hoạch định chiến lược theo ma trận Swot trong Công ty Amazon

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập
và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề
tài nghiên cứu khoa học nào. Những thông tin tham khảo trong khóa luận đều
được trích dẫn cụ thể nguồn sử dụng.
Hà Nội, ngày 10 tháng 08 năm 2017
Sinh viên thực hiện


LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự
hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong
suốt thời gian từ khi bắt đầu vào môn học cho đến khi kết thúc môn em đã nhận
được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, và các bạn. Em xin gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô trong khoa và trong trường, đặc biệt Thạc sĩ Vi
Tiến Cường bằng vốn tri thức quý báu và tâm huyết của mình đã tận tình chỉ dạy
cho chúng em trong suốt thời gian học tập.
Bước đầu đi vào thực tế, tìm hiểu về lĩnh vực do kiến thức của em
còn hạn chế và còn nhiều bỡ ngỡ. Vì vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là
điều chắc chắn, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý
thầy cô và các bạn học cùng lớp để kiến thức của em trong lĩnh vực này được
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................................. 1
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................................... 2
MỤC LỤC............................................................................................................................................ 3

PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................................. 1
1.Lý do chọn đề tài.......................................................................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu................................................................................................................................... 1
3. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................................................................. 1
4. Nội dung nghiên cứu................................................................................................................................... 1
5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................................................ 2
6. Kết cấu đề tài............................................................................................................................................... 2

CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.......................................3
1.1Những khái niệm căn bản về hoạch định chiến lược...................................................................................3
1.1.1 Chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh..................................................................3
1.1.2 Hoạch định chiến lược:........................................................................................................................... 3
1.1.3 Kế hoạch chiến lược................................................................................................................................ 4
1.1.4 Quản trị chiến lược và thực thi chiến lược.............................................................................................. 4
1.1.5 Các bước trong hoạch định và quản trị chiến lược..................................................................................5
1.2 Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản:..................................................................................................... 6
1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu........................................................................................................... 8
1.2.2 Phân tích bên ngoài................................................................................................................................ 8
1.2.3 Phân tích bên trong................................................................................................................................ 9
1.2.4 Lựa chọn chiến lược................................................................................................................................ 9
1.2.5 Thực thi chiến lược............................................................................................................................... 10

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH SWOT.................................................................................................. 11
2.1. Giới thiệu chung..................................................................................................................................... 11
2.1 Strengths – Những điểm mạnh:............................................................................................................... 14
2.2 Weaknesses - Những điểm yếu:............................................................................................................... 14
2.3 Opportunities – Những cơ hội:................................................................................................................. 15
2.3.2. Threats - Các nguy cơ/các mối đe dọa:................................................................................................. 15
2.4 Ưu điểm và nhược điểm của phân tích SWOT........................................................................................... 16

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚI CÔNG TY AMAZON............................................18
3.1. Giới thiệu chung về công ty Amazon:...................................................................................................... 18
3.1.1 Sự ra đời và phát triển của Amazon...................................................................................................... 18
3.1.2 Bí quyết thành công của Amazon:......................................................................................................... 19
3.1.3 Chiến lược kinh doanh:......................................................................................................................... 20
3.2 Phân tích SWOT của Amazon................................................................................................................... 23


3.3 Những điểm mạnh................................................................................................................................... 24
3.4 Những điểm yếu...................................................................................................................................... 29
3.5. Các cơ hội............................................................................................................................................... 32
3.6 Các nguy cơ............................................................................................................................................. 34
3.7 Kết luận:.................................................................................................................................................. 36

KẾT LUẬN........................................................................................................................................ 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................ 39


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược hoặc phương
hướng và kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu của một tổ chức.
Các yếu tố chính của bất kỳ quá trình lập kế hoạch chiến lược:
- Nâng cao sự hiểu biết về tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị
- Đánh giá hiện trạng của các yếu tố nổi bật ảnh hưởng đến tổ chức cả
bên trong và bên ngoài sẽ góp phần lựa chọn thông tin từ các lựa chọn
chiến lược.
Có thể nói việc hoạch định chiến lược là bước đầu có giá trị quyết định
đến toàn bộ mục tiêu, định hướng lâu dài của cả một tổ chức. Trong đó, việc
đánh giá hiện trạng các yếu tố trọng tâm cho việc lưa chọn thông tin đóng vai trò

vô cùng quan trọng, đặt ra các ưu tiên, phân bổ nguồn lực và sắp xếp nhân viên
với sứ mệnh và tầm nhìn của họ, góp phần đưa ra các chọn lựa chiến lược đúng
đắn. Để làm được điều đó, việc khai thác hiệu quả các công cụ hoạch định chiến
lược sẽ giúp tổ chức hiểu cách khai thác thế mạnh, trung hòa những điểm yếu
của nó và tận dụng các cơ hội. Nhận thức được điều đó, em đã chọn đầu bài
“Công cụ hoạch định chiến lược theo ma trận Swot trong Công ty Amazon”
làm đề tài cho bài tiểu luận của mình. Trong đó, sẽ tiến hành tìm hiểu phân tích
các thế mạnh, thế yếu, nguy cơ và cơ hội trong phân tích SWOT của công ty
trực tuyến hàng đầu thế giới Amazon.
2. Mục đích nghiên cứu
Từ việc phân tích các công cụ hoạch định chiến lược, sẽ giúp chúng ta
năm bắt và vận dụng hiệu quả các công cụ đó để đưa ra được các phương án
hoạch định chiến lược đúng đắn.
3. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty bán lẻ hàng đầu thế giới Amazon.
4. Nội dung nghiên cứu
Phân tích làm rõ các 4 yếu tố hội tụ trong SWOT analysis trong hoạch
1


định chiến lược của công ty Amazon: Strengths, Weaknesses, Opportunities và
Threats.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để có được nội dung sâu sắc, phân tích, đánh giá khách quan, đề tài cần
sử dụng phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp
- Phương pháp thu thập thông tin, nghiên cứu tài liệu
6. Kết cấu đề tài
Gồm phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phục lục, nội dung đề tài
bao gồm:

Chương 1: Khái quát chung về hoạch định chiến lược.
Chương 2: Phân tích SWOT.
Chương 3: Phân tích SWOT đối với công ty Amazon.

2


Chương 1. Khái quát chung về hoạch định chiến lược
1.1 Những khái niệm căn bản về hoạch định chiến lược
1.1.1 Chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh.
Các doanh nghiệp ngày nay đều thấy mình đang hoạt động trong một môi
trường đang thay đổi nhanh hơn bao giờ hết. Quá trình phân tích tác động của
những thay đổi này và sửa đổi cách mà tổ chức phản ứng với chúng được gọi là
chiến lược kinh doanh.
Chiến lược là hướng và phạm vi của một tổ chức trong một thời gian dài,
đạt được lợi thế trong một môi trường thay đổi thông qua việc định hình các
nguồn lực và năng lực nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên
có liên quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống
nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động
của tổ chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.
1.1.2 Hoạch định chiến lược:
Là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết định và những hành động
cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức đó muốn trở thành cái gì,
phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú trọng đến tầm nhìn
tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không chỉ vạch ra đích đến
mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi đến đó, mà còn nêu
rõ cách thức đo lường mức độ thành công.

3

Hoạch định
chiến lược

Phân tích
chiến lược

Xác định
chiến lược

Môi trường
bên ngoài

Khả năng đáp
ứng nội tại

PESTLE,
Porters 5
Forces

BCG

SWOT,
Ansoff

Hình 1.1: Các bước hoạch định chiến lược và các công cụ hoạch định
chiến lược.
1.1.3 Kế hoạch chiến lược.
Kế hoạch chiến lược là một văn bản dùng để truyền đạt tới toàn bộ tổ
chức các mục tiêu của tổ chức đó, các hành động cần thực hiện để đạt được

những mục tiêu đã đề ra, và tất cả các yếu tố quan trọng khác phát sinh trong
quá trình hoạch định chiến lược.
1.1.4 Quản trị chiến lược và thực thi chiến lược.
Quản trị chiến lược là tổng hợp tất cả các họat động và quá trình đang
diễn ra mà một tổ chức dùng để phối hợp và đồng bộ hóa một cách có hệ thống
các nguồn lực và các hành động với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược xuyên suốt
trong một tổ chức.
Các hoạt động quản trị chiến lược biến một kế hoạch tĩnh thành một hệ
thống động cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả thực hiện chiến lược cho
các cấp ra quyết định và giúp cho kế hoạch đó tiến hóa, phát triển khi những yêu
cầu và tình hình thay đổi.
4


Thực thi chiến lược về cơ bản đồng nghĩa với Quản trị chiến lược và đều
có nghĩa là thực hiện chiến lược một cách có hệ thống.

Kế hoạch thí
điểm

Hội thảo

Thuyết trình

Cách thực thi
chiến lược

Báo cáo

Phân tích

thống kê

Hình 1.2: Sơ đồ chung về hoạch định chiến lược.
Cho dù bạn làm việc trong một tập đoàn đa quốc gia hay một tổ chức nhỏ,
sự hiểu biết tốt về các kỹ thuật phân tích kinh doanh và thuật ngữ thích hợp sẽ
giúp bạn đóng góp tích cực vào quá trình ra quyết định chiến lược.
1.1.5 Các bước trong hoạch định và quản trị chiến lược.
Có nhiều mô hình và phương pháp để hoạch định và quản trị chiến lược.
Mặc dù không có những quy luật tuyệt đối cho một mô hình phù hợp nhất, hầu
hết các mô hình đều đi theo những khuôn mẫu tương tự nhau và có những đặc
tính chung.
Chu trình các bước của các mô hình tuy khác nhau nhưng đều dựa trên
các giai đoạn căn bản như sau:
1) Phân tích hoặc đánh giá: tìm hiểu về môi trường hoạt động hiện tại bên
trong lẫn bên ngoài
2) Hình thành chiến lược: xây dựng chiến lược cấp cao và soạn thảo kế
hoạch chiến lược cơ bản của tổ chức
3) Thưc thi chiến lược: kế hoạch cấp cao được diễn giải thành kế hoạch
vận hành và các hành động cụ thể
4) Thẩm định hoặc duy trì/quản lý: liên tục điều chỉnh và đánh giá về các
mặt: kết quả hoạt động, văn hóa, giao tiếp, báo cáo dữ liệu, và các vấn đề khác
5


về quản trị chiến lược đang diễn ra.
Môi trường
bên ngoài

Khả năng đáp
ứng nội tại

Phân tích

Đánh giá

Viện trợ

Hỗ trợ

Thực thi
chiến lược

Xác định
chiến lược

Hình 1.3: Các yếu tố trong hoạch định chiến lược.
Các yếu tố điển hình cung cấp thông tin và dữ liệu cho việc ra quyết định
chiến lược của tổ chức bao gồm:
- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức.
- Đánh giá khả năng nội bộ của tổ chức và khả năng đáp ứng tốt với các
lực lượng bên ngoài.
- Hỗ trợ với định nghĩa về chiến lược của tổ chức.
- Hỗ trợ trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức.
1.2 Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản:
Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình
hoạch định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi
phối bởi quản trị cấp cao trong công ty.
Tuy vậy, việc xem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất phát có
ích cho hành trình của chúng ta vào thế giới chiến lược. Trong phần này chúng
ta xem tiến trình chiến lược như là một mô hình hoạch định theo khuôn mẫu.
Qúa trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty;

Môi trường
Xácngoài
định
bên
chiến lược

(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa;
6


(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm
yếu;
(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng
lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi
trường bên ngoài;
(5) Thực thi chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó
lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến
lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để
đưa chiến lược vào thực hiện. Mỗi một bộ phận tạo thành một bước theo thứ tự
trong quá trình hoạch định chiến lược. Mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược bắt
đầu bằng một bản tuyên bố sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty. Tiếp
theo bản báo cáo sứ mệnh là các phân tích bên trong, bên ngoài và lựa chọn
chiến lược. Qúa trình kết thúc với việc thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống
kiểm soát cần thiết để thực thi chiến lược đã lựa chọn. Một số tổ chức duyệt lại
quá trình này hàng năm, mặc dù điều này chưa hẳn đã đưa tổ chức đến việc lựa
chọn một chiến lược mới cho mỗi năm. Trong nhiều trường hợp kết quả đơn
giản là xác nhận một lần nữa chiến lước và cấu trúc là hoàn toàn đúng đắn. Các

kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường bao trùm khoảng
thời gian 5 năm và được cập nhật hằng năm.
Trong nhiều tổ chức kết quả của quá trình hoạch định chiến lược hàng
năm được sử dụng như là đầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm
tiếp theo. Như vậy, hoạch định chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong
tổ chức.

7


1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và
các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức
cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ,
sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc
độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý.
Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai
và bất kỳ điều gì”. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng
đáp ứng trong phạm vị trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi
nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu
thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng
lực vượt trội.
1.2.2 Phân tích bên ngoài
Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường
hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các
cơ hộ và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên
ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường
mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô. Việc
phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong

ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh
tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay
trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là
đánh giá tác động của tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một
ngành.
Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà
công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh
trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét
việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung
8


cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô
bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế
và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
1.2.3 Phân tích bên trong
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trình chiến lược,
nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách
thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức
mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền
vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt
trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh
của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu
lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
1.2.4 Lựa chọn chiến lược
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục
đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng,

tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với
nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơn nữa quá trình
này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để
tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát
triển các lựa chọn chiến lược.
Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án
tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án
chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng,
cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích
hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một
đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
9


1.2.5 Thực thi chiến lược
Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó
cần phải đưa vào thực thi, ở đây chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành
bốn bộ phận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết
kế hệ thống kiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức
và hệ thống kiểm soát; thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi.
-Thiết kế cấu trúc chiến lược: việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân
công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà
quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ
ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại
không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc
tổ chức mới.
-Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức
công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó, nó phải
quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của
các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể tù kiểm soát thị trường,

kiểm soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức…
-Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: một
công ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến
lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó.

10


Chương 2. Phân tích SWOT
2.1. Giới thiệu chung.
SWOT là ghép chữ cái đầu tiên của 4 từ: Strengths, Weaknesses,
Opportunities và Threats. Phân tích SWOT hay “SWOT analysis” là một kỹ
thuật phân tích nghiệp vụ mà doanh nghiệp của bạn có thể thực hiện cho từng
sản phẩm, dịch vụ và thị trường của mình khi quyết định cách tốt nhất để đạt
được tăng trưởng trong tương lai. Quá trình này liên quan đến việc xác định
những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, các cơ hội và mối đe dọa hiện có
trên thị trường mà nó hoạt động. Biểu đồ sau minh họa quá trình phân tích
SWOT thông qua Strengths, Weaknesses, Opportunity và Threats.

Có ích

Có hại

Nguồn gốc
nội tại

Strengths

Weaknesses

Nguồn gốc
bên ngoài

Oppoturnaties

Threats

Hình 2.1: Sơ đồ ma trận SWOT.
Là người quản lý, vai trò của bạn trong bất kỳ kế hoạch chiến lược nào có
thể bao gồm cung cấp dữ liệu hoạt động để giúp đánh giá khả năng nội bộ và
(tùy thuộc vào chức năng công việc) bạn cũng có thể được yêu cầu cung cấp
thông tin thị trường.
Việc hoàn thành phân tích SWOT sẽ giúp bạn quyết định phân đoạn thị
trường nào cung cấp cho bạn cơ hội thành công và tăng trưởng sinh lợi nhất
trong suốt vòng đời sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

11


Phân tích SWOT
Vị trí của bạn đương đầu với đối thủ cạnh tranh
Xác định những cơ hội tốt nhất trong tương lai
Xác định các mối đe dọa hiện tại và tương lai

Hình 2.2: Các bước phân tích SWOT.
Phân tích SWOT là một công cụ phổ biến và linh hoạt, nhưng nó bao gồm
rất nhiều quyết định chủ quan ở mỗi giai đoạn. Do đó phân tích SWOT nên luôn
được sử dụng như một hướng dẫn chứ không phải là một chỉ thị và nó là một
quá trình lặp đi lặp lại. Không có phân tích SWOT rõ ràng cho bất kỳ tổ chức cụ
thể nào vì những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa phụ thuộc phần lớn vào

mục tiêu kinh doanh đang được xem xét.
Sau khi hoàn thành phân tích SWOT, tổ chức của bạn sẽ sử dụng công cụ
phân tích như ma trận Ansoff để xác định chiến lược tăng trưởng tốt nhất để đạt
được mục tiêu đã chọn.
Như vậy qua đó, chúng ta có thể rút ra những điểm chính cần lưu ý khi
thực hiện phân tích SWOT:
- Phân tích SWOT cung cấp thông tin giúp đồng bộ hóa các nguồn lực và
năng lực của tổ chức với môi trường bên ngoài mà tổ chức hoạt động.
- Từ viết tắt SWOT là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa.
- Điểm mạnh và điểm yếu được coi là các yếu tố bên trong mà bạn có
một số biện pháp kiểm soát.
- Cơ hội và mối đe dọa được coi là các yếu tố bên ngoài mà bạn không
thể kiểm soát.
- SWOTs phụ thuộc vào mục tiêu kinh doanh đang được xem xét.
12


- Không có phân tích SWOT rõ ràng cho bất kỳ tổ chức nào.
- SWOT thường là bước đầu tiên trong một phân tích chuyên sâu hơn.
Trước khi xem xét cách phân tích SWOT có thể được áp dụng cho tổ chức
của bạn, điều quan trọng là chúng ta cần có định nghĩa rõ ràng về những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa.
- Điểm mạnh: Các yếu tố bên trong thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu
của tổ chức.
- Điểm yếu: Các yếu tố bên trong không thuận lợi để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
- Cơ hội: Các nhân tố bên ngoài thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu của
tổ chức.
- Các mối đe dọa/ các nguy cơ: Các yếu tố bên ngoài không thuận lợi đối
với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Những định nghĩa này có tính chất mở và 1 điểm yếu của kỹ thuật SWOT
là nó có thể mang tính chủ quan cao. Ví dụ: nếu tổ chức của bạn phụ thuộc vào
một nhà phân phối lớn thì điều này có thể được coi là một thế mạnh, vì bạn sẽ có
thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Tuy nhiên, nó cũng có thể được xem như là một điểm yếu bởi vì bạn hoàn toàn
phụ thuộc vào họ để làm như vậy.
Có một số yếu tố sẽ luôn dễ dàng phân loại chúng là thế mạnh hay điểm
yếu. Ví dụ, rất khó để tưởng tượng các yếu tố như việc có nguồn tài chính khổng
lồ, một dòng sản phẩm rộng, không có nợ, và các nhân viên làm việc nghiêm túc
có thể là bất cứ điều gì khác ngoài thế mạnh, bất kể mục tiêu của tổ chức có thể
là gì.
Tuy nhiên, một số yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu tùy thuộc
vào mục tiêu kinh doanh. Ví dụ, một số lượng lớn nhà phân phối có thể là một
thế mạnh nếu mục tiêu của bạn là đặt các sản phẩm của bạn ở càng nhiều cửa
hàng càng tốt. Nhưng nếu có thể là một điểm yếu nếu mục tiêu của bạn là để
kiểm soát giá bán lẻ của bạn và phải ngăn ngừa chiết khấu.
13


2.1 Strengths – Những điểm mạnh:
"Điểm mạnh" là điều có ý nghĩa tích cực. Nó tăng thêm giá trị, hoặc cung
cấp cho tổ chức của bạn một lợi thế cạnh tranh. Các điểm mạnh bao gồm tài sản
hữu hình như vốn sẵn có, trang thiết bị, tín dụng, khách hàng trung thành, các
kênh phân phối hiện có, tài liệu có bản quyền, bằng sáng chế, hệ thống thông tin
và chế biến, và các nguồn lực có giá trị khác.
Có thể xem xét và đánh giá thế mạnh theo chức năng, ví dụ như tiếp thị,
tài chính, sản xuất và hỗ trợ. Nhìn vào mọi thứ bằng cách này có thể làm cho nó
dễ dàng hơn để xác định các thuộc tính tích cực trong mỗi chức năng.
Một số nhóm có thể có kiến thức chuyên môn hoặc độc quyền, giáo dục,
chứng chỉ, liên lạc, danh tiếng hoặc nguồn gốc cung cấp lợi thế cạnh tranh hoặc

tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
Các loại câu hỏi có thể yêu cầu để xác định điểm mạnh là:
● Chúng ta làm gì tốt?
● Chất lượng hoặc khía cạnh nào đã thuyết phục khách hàng lựa chọn sản
phẩm hoặc dịch vụ của chúng ta?
● Chúng ta có những nguồn lực gì?
● Những người khác xem những điểm mạnh của chúng ta là gì?
● Các lĩnh vực nào chúng ta được xem là chuyên gia?
● Chúng ta có lợi thế gì đối với đối thủ cạnh tranh?
2.2 Weaknesses - Những điểm yếu:
Đây là những đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ gây bất lợi cho sự phát
triển doanh nghiệp. Điểm yếu là những điều làm giảm giá trị của lời chào hàng
hoặc đặt bạn vào thế bất lợi khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Loại câu hỏi bạn sẽ hỏi và thảo luận để xác định điểm yếu của bạn là:
● Có thể cải thiện hoặc thay đổi những gì?
● Chúng ta làm gì xấu?
● Làm thế nào để chúng ta so sánh với người khác?
● Hoạt động của chúng ta so với đối thủ cạnh tranh như thế nào?
● Khách hàng của chúng ta đã nói gì với chúng ta?
● Chúng ta đã trả lời phản hồi này như thế nào?
● Chúng ta nên tránh những gì?
● Các bên thứ ba đánh giá hiệu suất hoặc dịch vụ của chúng ta thế nào?
● Chúng ta có tự áp đặt bất kỳ khó khăn nào không?
Bạn càng xác định chính xác các điểm yếu của mình thì việc phân tích
14


SWOT sẽ càng có giá trị. Tuy nhiên, bởi vì những điểm yếu là theo định nghĩa
nội bộ có thể có rất nhiều sự phản kháng để thừa nhận. Trên thực tế, nêu bật
những điểm yếu có thể đồng nghĩa với việc thu hút sự chú ý đến các khu vực

quản lý kém hoặc những quyết định sai lầm đã thực hiện. Điều này có thể khiến
chúng ta rất khó để nói về những yếu kém một cách khách quan nếu muốn giữ
được công việc của mình.
2.3 Opportunities – Những cơ hội:
Cơ hội có thể xảy ra vì nhiều lý do có thể là do thay đổi trong thị trường,
thay đổi lối sống của khách hàng, tiến bộ trong công nghệ, phương pháp sản
xuất mới, v.v.
Những cơ hội tăng trưởng này cũng có thể đến từ việc giải quyết vấn đề
liên quan đến sản phẩm hiện tại của bạn. Ví dụ, thị phần của Skoda tăng lên
đáng kể khi chiếc xe của hãng được biết là đáng tin cậy.
Các tổ chức doanh nghiệp thành công thường xuyên xem xét thị trường và
dịch vụ của họ để xem làm thế nào để có thể tăng thị phần của họ.
Sự thay đổi trong cấu trúc của thị trường cùng với thay đổi mô hình xã hội
và lối sống cũng mở rộng những cơ hội. Ví dụ, hầu hết các siêu thị cung cấp
hàng loạt các sản phẩm hàng ngày từ sách đến đồ điện. Bắt đầu từ những cửa
hàng tạp hoá lớn, họ đã có cơ hội thay đổi lối sống để đáp ứng nhu cầu mua sắm
một mình ở cả hai giới, kể cả những người làm việc toàn thời gian và thích mua
mọi thứ họ cần từ ít cửa hàng nhất có thể .
Khi bạn làm việc thông qua phân tích bên ngoài của quá trình SWOT, cần
phải hiểu rằng những gì được xem như cơ hội trong một thị trường hoặc cho một
sản phẩm hoặc dịch vụ có thể được coi là một mối đe dọa cho các doanh nghiệp
khác.
2.3.2. Threats - Các nguy cơ/các mối đe dọa:
Phần cuối cùng của quá trình SWOT bao gồm việc đánh giá rủi ro bên
ngoài mà tổ chức bạn phải đối mặt. Đây được gọi là nguy cơ và được tạo thành
từ các yếu tố bên ngoài ngoài tầm kiểm soát của bạn.
15


Mặc dù là bên ngoài, có nghĩa là bạn có ít hoặc không có quyền kiểm soát

đối với họ, tổ chức của bạn nên cân nhắc việc tạo ra các kế hoạch dự phòng cho
dù nó có sơ sài. Điều này sẽ đảm bảo rằng bạn không bị gây bất ngờ trong mọi
tình huống.
Khả năng xác định các nguy cơ tiềm ẩn càng lớn thì bạn càng có khả năng
chủ động hơn trong việc lập kế hoạch và đáp ứng các sự kiện như vậy. Dự đoán
và đáp ứng các hành động của đối thủ cạnh tranh là một trong những thách thức
lớn nhất mà tổ chức của bạn phải đối mặt và chỉ rõ nhu cầu thu thập thông tin thị
trường tốt.
Các mối đe dọa đáng kể khác là những mối liên quan với chuỗi cung ứng.
Ví dụ: các nhà cung cấp của bạn có thể tăng giá, chi phí vận chuyển hoặc các
điều khoản và điều kiện theo chiều hướng bất lợi cho bạn. Thay đổi này có thể
xảy ra do sự thay đổi môi trường bên ngoài của họ, chẳng hạn như tăng chi phí
nguyên liệu hoặc chi phí lao động.
Những thay đổi trong chính thị trường có thể gây ra mối đe dọa đối với tổ
chức của bạn, chẳng hạn như một người đăng ký thị trường mới làm thay đổi
đáng kể việc cung cấp sản phẩm. Ví dụ, iTunes và Spotify của Apple đã thay đổi
hoàn toàn thị trường âm nhạc.
2.4 Ưu điểm và nhược điểm của phân tích SWOT.
Phương pháp phân tích SWOT được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, và
được coi là phương pháp chuẩn mực, là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề xuất
các giải pháp cải tiến hoạt động cho các doanh nghiệp. Trên thực tế, phương
pháp phân tích SWOT cũng có những hạn chế nhất định:
Phân tích SWOT chỉ mới đưa ra những phác họa có tính gợi ý về các
chiến lược của doanh nghiệp hay còn gọi là các phương án khả thi có thể lựa
chọn, chứ chưa đưa ra được các chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp.
Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các nghiệp tố bên trong với các
nghiệp tố bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật,
đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và
16

khả năng phán đoán tốt thì mới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học.
Trong một số trường họp để hoạch định chiến lược mà chỉ sử dụng đơn
nhất ma trận SWOT thì chưa đủ, mà cần sử dụng thêm một số công cụ phân tích
khác để có cơ sở hoạch định chiến lược chắc chắn hơn.
Trong quá trình phân tích SWOT, doanh nghiệp phải lưu ý rằng các cơ hội
và nguy cơ đe dọa từ phía thị trường là khác nhau nhưng khi một cơ hội bị bỏ
qua thì nó có thể trở thành nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp, nhất là khi đối
thủ cạnh tranh đã nắm bắt và khai thác tốt cơ hội đó. Ngược lại, nguy cơ cũng có
thể chuyển thành cơ hội nếu doanh nghiệp có cách thức kiêm soát tốt và phát
huy nó. Đối với những nguy cơ mà doanh nghiệpkhông thể kiểm soát được thì
người lãnh đạo phải sẵn sàng đương đầu với nó và chuẩn bị sẵn những phương
án hoạt động cho doanh nghiệp mình.

17


Chương 3. Phân tích SWOT đối với công ty Amazon.
3.1. Giới thiệu chung về công ty Amazon:
3.1.1 Sự ra đời và phát triển của Amazon.
Amazon.com là một công ty điện toán và điện toán đám mây của Mỹ có
trụ sở tại Seattle, Washington được thành lập vào ngày 5 tháng 7 năm 1994 bởi
Jeff Bezos. Gã khổng lồ công nghệ này là nhà bán lẻ dựa trực tuyến lớn nhất
trên thế giới về tổng doanh số và vốn hóa thị trường. Amazon có khởi đầu như là
một cửa hàng bán sách trực tuyến và sau đó đa dạng hóa để bán đĩa DVD, Bluray, CD, tải video, tải MP3, audiobook, phần mềm, trò chơi điện tử, điện tử, may
mặc, đồ gỗ, thực phẩm, đồ chơi , và cả trang sức. Công ty cũng sản xuất các sản
phẩm điện tử tiêu dùng - đáng chú ý nhất là Kindle ebook-reader – 1 thiết bị đọc
sách dưới dạng số, Fire tablet, Fire TV, và là nhà cung cấp dịch vụ cơ sở hạ tầng
điện toán đám mây lớn nhất thế giới (IaaS và PaaS). Amazon cũng bán một số
sản phẩm thấp cấp nhất như cáp USB dưới thương hiệu AmazonBasics.

Amazon có các trang web bán lẻ riêng biệt cho Hoa Kỳ, Vương quốc Anh
và Ireland, Pháp, Canada, Đức, Ý, Tây Ban Nha, Hà Lan, Úc, Braxin, Nhật Bản,
Trung Quốc, Ấn Độ và Mexico. Amazon cũng cung cấp cả vận chuyển quốc tế
đến một số nước khác cho một số sản phẩm của mình. Năm 2016, các phiên bản
tiếng Hà Lan, Ba Lan, và Thổ Nhĩ Kỳ của trang web Amazon của Đức đã được
thiết lập.
Vào năm 2015, Amazon đã vượt qua Walmart trở thành nhà bán lẻ có giá
trị nhất tại Hoa Kỳ. Amazon là công ty có giá trị thứ tư trên thế giới, công ty
mua bán trực tuyến lớn nhất theo doanh thu trên toàn thế giới và là công ty lớn
thứ tám ở Hoa Kỳ. Vào năm 2017, Amazon tuyên bố kế hoạch mua lại Whole
Foods Market với giá 13,7 tỷ đô la vào cuối năm với tham vọng mở rộng sang
phân khúc kinh doanh thực phẩm trực tuyến, điều này đã thực sự gây chấn động
trong ngành bán lẻ truyền thống. Nếu hoàn tất, đây sẽ là thương vụ thâu tóm lớn
nhất từ trước đến nay của Amazon và cũng là thương vụ lớn nhất lịch sử ngành
siêu thị Mỹ.
18


3.1.2 Bí quyết thành công của Amazon:
Amazon là một trong những công ty trực tuyến lớn nhất ngày nay với
hàng tỷ USD thu nhập, nhưng mười lăm năm trước, nó chỉ là một công ty khởi
nghiệp nhỏ bán sách trực tuyến. Làm sao một công ty nhỏ trở thành một công ty
trực tuyến lớn nhất trên thế giới trong thời gian ngắn như thế.
Theo nhiều nhà phân tích, chính viễn kiến của người sáng lập ra công ty,
Jeff Bezos đã góp phần phát triển từ một công ty khởi nghiệp tí hon trở thành
một công ty toàn cầu khổng lồ. “Không khởi nghiệp nào có thể đạt được kết quả
thành công trong môi trường năng động như Internet nếu không có những nhân
viên phi thường với kỹ năng kỹ thuật chuyên môn thật rộng và thật sâu. Công ty
của chúng ta phải xây dựng trên căn bản tìm ra được những người này...”, ông
Bezos đã viết về chiến lược thuê người cho công ty trong bức thư gửi cho những

nhân viên quản lý ngay sau khi Amazon thành lập.
Ngay trong những năm đầu, Amazon đã chú trọng đến việc thuê những
công nhân tài năng nhất dựa trên viễn kiến của ông ấy gồm ba yếu tố.
Yếu tố thứ nhất là về sự ngưỡng mộ. Người quản lý phải biết ngưỡng mộ
những nhân viên mà họ thuê vào làm việc cho họ. Ngoài ra người quản lý phải
làm gương cho nhân viên của mình qua cách cư xử với họ và có kỹ năng gì mà
các nhân viên có thể học được. Từ tiêu chí này, chuẩn thuê người từ cấp quản lý
đến cấp nhân viên đều được được giữ rất cao.
Yếu tố thứ hai là sự tăng trưởng công ty. Tất cả nhân viên sẽ phải góp
phần phát triển cho công ty trong việc tăng trưởng kinh doanh với các ý tưởng,
kỹ năng và phát kiến mới. Điều này có nghĩa là mọi người đều phải hướng tới
tương lai và có kỹ năng mới đóng góp cho công ty. “Mỗi năm, chuẩn thuê người
phải liên tục tăng lên. Tôi yêu cầu mọi người hình dung về công ty trong năm
năm sắp đến sẽ như thế nào, phát triển ra sao? Với công nghệ mới nào? Phải liên
tục cải tiến không ngừng. Điều này có nghĩa, mọi nhân viên đều phải nhìn vào
tiêu chuẩn mới hàng năm và trả lời rằng: dù tiêu chí lên cao thế nhưng tôi vẫn
đạt được nó”, Jeff Bezos viết.
19


Yếu tố cuối cùng là văn hóa công ty hay mối quan tâm đóng góp cho văn
hoá của công ty và nâng cao môi trường làm việc. Việc làm không phải khô
khan hay nhàm chán mà nhân viên phải có thêm những thứ giải trí khác và hoạt
động khác không liên quan tới việc làm. Ông ấy nêu ví dụ về một nhân viên
cũng là nhà vô địch chính tả quốc gia hay đứng hàng thứ hai trong hoạt động thể
thao trong tiểu bang.
Đã hơn 15 năm từ khi Bezos đưa ra viễn kiến này cho Amazon nhưng nó
vẫn được coi như "khuôn vàng, thước ngọc" cho mọi nhân viên. Với thành công
tăng trưởng và mở rộng trên nhiều lĩnh vực, từ bán hàng trực tuyến (online
business) đến điện toán đám mây (cloud Computing), và giao hàng bằng phi cơ

không người lái (Drone delivery) và gần đây là phóng phi thuyền lên không gian
(Satellite and Space business) người ta phải công nhận rằng chính việc tìm kiếm
những người có kỹ năng kỹ thuật cao ngay từ lúc đầu đã là yếu tố quan trọng
dẫn lái cho thành công của Amazon.
3.1.3 Chiến lược kinh doanh:
Tháng 11/1999, khi thị phần của Amazon là 28 tỉ đô la hơn rất nhiều so
với Sears, Roebuck & Co. và Kmart Corp cộng lại, Bezos thấy cần thiết phải tìm
kiếm các sản phẩm mới để duy trì sự tăng trưởng của Amazon. Công ty đã
không đưa ra các sản phẩm mới nào kể từ năm 1998 cho tới tháng 7 năm 1999,
khi công ty mở cửa hàng bán đồ chơi và điện tử, tăng trưởng hàng năm rất chậm,
chỉ tăng thêm 7% so với năm trước.
Tìm kiếm để tạo ra doanh thu lớn hơn, Amazon đã phát triển sản phẩm
zShops. zShops là tập hợp các cửa hàng trực tuyến tạo thành một chợ điện tử
(online mall). zShops cho phép các công ty khác mở cửa hàng của mình dưới cái
ô lớn của Amazon, và khách hàng của Amazon có lợi từ việc được lựa chọn
nhiều sản phẩm hơn. Khi Bezos ngồi ở văn phòng của mình, ông đã rất băn
khoăn liệu rằng việc mình quyết định biến Amazon từ một hãng bán lẻ trở thành
một công ty với tư cách là chợ thương mại điện tử là đúng hay sai
Nhìn vào mô hình này, ta có thể hình dung zShop.com là một website tập
20


hợp các trang web tương ứng với các gian hàng điện tử, trên đó quảng cáo, giới
thiệu sản phẩm và bán sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Nó căn bản là tập
hợp các cửa hàng điện tử nhỏ, được đảm bảo dưới nhãn hiệu của Amazon rất nổi
tiếng (under the Amazon umbrella). Các website đăng kí kinh doanh tại
zShop.com chỉ phải trả khoản phí hết sức nhỏ bé. Đổi lại, Amazon sẽ thu thập
được lượng thông tin khổng lồ về thói quen mua hàng của người tiêu dùng.
Lợi ích khi tham gia vào chợ điện tử của Amazon là tiền mặt thu về ổn
định mà không phải trả tiền thuê nhà kho chứa hàng. Mỗi cửa hàng chỉ phải trả

một khoản thuê bao hàng tháng là 9,99 đô la, quá thấp so với mức chi phí thông
thường cho việc thuê chỗ, rồi trả khoản hoa hồng từ 1 đến 5% cho mỗi lần tiếp
cận 12 triệu khách hàng của Amazon. Nếu các cửa hàng trong zShops quyết định
chọn cách thức thanh toán của Amazon, thì họ sẽ trả thêm một khoản phụ phí
4,75% tổng doanh số bán hàng nữa. Với cách sắp xếp này, Amazon cũng có
được các thông tin có giá trị về sở thích và thói quen khách hàng và đem lại khả
năng về thị trường mục tiêu.
Mô hình kinh doanh mới này có hai lợi ích chiến lược: Thứ nhất, việc
chuyển hướng sang một chợ trực tuyến bán đủ mọi thứ là một nỗ lực để cạnh
tranh với các trang web cổng giao diện (portal) của American Online và Yahoo,
những trang web cung cấp đường links đến hàng triệu trang web khác. Mặt
khác, nó mang lại cơ hội chiếm những nguồn thu của các hãng kinh doanh nhỏ
đang chảy vào các trang đấu giá như eBay, Microsoft, Excite@Home, và Lycos,
những hãng đồng ý chia sẻ danh mục hàng đấu giá của họ.
Chợ điện tử zShops của Amazon được sắp xếp theo sản phẩm, hạng mục
sản phẩm chứ không theo tên cửa hàng. Sau khi khách hàng chọn một món hàng
trong danh sách, vị khách này được chuyển sang một trang điều hành mua bán
trong đó có chứa hình ảnh và mô tả về sản phẩm.
zShop.com mang lại giá trị nào cho khách hàng? Đó là:
- Sự tiện lợi của việc mua hàng mà chỉ cần dừng lại một lần duy nhất one21