PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA BILL GATES

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU.....................................................................................................1
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO..........................................................................................................2
1. Khái quát về lãnh đạo...............................................................................2
1.1. Định nghĩa lãnh đạo...............................................................................2
1.2. Bản chất của lãnh đạo trong quản trị.....................................................2
1.3. Phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo.....................................................3
1.4. Kỹ năng của nhà lãnh đạo......................................................................4
2. Yếu tố con người trong lãnh đạo..............................................................4
2.1. Mô hình quan niệm về con người của Egdar H. Schein........................5
2.2. Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor............................5
2.3. Thuyết Z của Nhật Bản..........................................................................6
3. Động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên..........................7
3.1. Lý thuyết cổ điển...................................................................................7
3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người....................................7
3.3. Lý thuyết hiện đại..................................................................................8
3.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow..................................................8
3.3.2. Thuyết của David Mc. Clelland..........................................................8
3.3.3. Thuyết E.R.G......................................................................................8
3.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg........................................................9
3.3.5. Thuyết hy vọng của Vroom..............................................................10
3.3.6. Thuyết về sự công bằng....................................................................10
4. Các phong cách lãnh đạo........................................................................10
4.1. Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực.................10
4.2. Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert......................11
4.3. Bàn cờ quản trị.....................................................................................11
5. Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp.........13
6. Quản trị thay đổi và xung đột.................................................................15

CHƯƠNG II: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA BILL GATES................16
1. Sơ lược về tiểu sử của Bill Gates............................................................16
2. Tính cách và cá tính của Bill Gates........................................................17
3. Phong cách lãnh đạo của Bill Gates........................................................18
3.1. Phong cách độc đoán...........................................................................19
3.2. Phong cách dân chủ.............................................................................20
3.3. Phong cách tự do.................................................................................20
3.4. Những điểm nổi bật khác.....................................................................22
KẾT LUẬN........................................................................................................25


LỜI NÓI ĐẦU
Chúng ta đang sống trong một thế giới không ngừng thay đổi, mỗi hoạt
động của con người trong cuộc sống đều vì một mục tiêu nhất định. Mục tiêu đó
có thể là mục tiêu chung của nhiều người hoặc cũng có thể là mục tiêu chung
của mỗi cá nhân. Nhưng suy cho cùng, mỗi con người đều nằm trong một tổ
chức nào đó, đơn giản là mỗi người sống trong một gia đình, làm việc trong một
công ty, đó là một tổ chức. Và để một tổ chức có thể không ngừng phát triển
chúng ta cần có sự hài hòa giữa những mục tiêu riêng của cá nhân và mục tiêu
chung của cả tổ chức. Công cụ để đạt được mục tiêu đó chính là thông qua hoạt
động quản trị.
Trong quá trình hoạt động, tất cả tổ chức thuộc lĩnh vực kinh tế, chính trị,
xã hội, giáo dục, y tế...đều cần có quản trị để đạt đươc các mục tiêu với hiệu quả
cao nhất. Ngày nay, sự phát triển của khoa học công nghệ, quá trình hội nhập
kinh tế quốc tế mở rộng, môi rường kinh doanh luôn biến động, dẫn đến cạnh
tranh giữa các tổ chức, giữa các doanh nghiệp nhày càng gay gắt. Hơn nữa
nguồn lực của tổ chức là có hạn, đòi hỏi mỗi tổ chức phải quản trị tốt các hoạt
động và nguồn lực của mình nhằm thực hiện được các kế hoạch đã đề ra. Những
thay đổi đó khiến cho những điều mà chỉ thời gian ngắn trước đây vẫn được coi
là những nguyên lý hay khuôn mẫu cho thành công, thì nay đã không còn thích

hợp với quản trị hiện đại. Để thành công, các nhà quản trị hôm nay và tương lai
cần phải có những năng lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu của thời
đại. Do vậy, việc nghiên cứu khoa học quản trị là hết sức cần thiết.
Trong đó, năng lực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng quyết
định đến sự thành công của nhà quản trị. Khả năng lãnh đạo hiệu quả là chìa
khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Để làm rõ điều này tôi đã
lấy hình tượng “Bill Gates” - người thành lập Microsoft để tìm hiểu và phân tích
rõ những đặc điểm trong phong cách lãnh đạo của ông mang đến sự thành công
của hãng Microsoft.

1


CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO
VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1. Khái quát về lãnh đạo
1.1. Định nghĩa lãnh đạo
Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng đến những người
khác để thực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn kết
chặt chẽ.
1.2. Bản chất của lãnh đạo trong quản trị
Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và
ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác
biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhìn xa trông rộng không phải là
người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trì
được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một
tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách
khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng
riêng biệt. Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa
mang tính chất khoa học.

Tầm nhìn: là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi
người trong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực.
Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và
truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Nếu tầm nhìn
không được truyền đạt tới mọi người và không được thực hiện thì tầm nhìn trở
nên vô nghĩa.
Ảnh hưởng: Trong cuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, John G. Maxwell
nêu ra định nghĩa “lãnh đạo là gây ảnh hưởng.” Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh
đạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà
lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến
quyền lực.
Quyền lực có thể được tạo ra từ chức vị, từ các mối quan hệ, từ bản thân
mỗi cá nhân. Người ta thường kết hợp cả ba loại quyền lực này với nhau trong
2


khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng mỗi loại quyền lực lại khác
nhau. Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử dụng quyền lực chức vị
để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của mình đưa ra. Quyền lực đó mang
tính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để phát huy tác dụng. Còn trong công việc
lãnh đạo, nhà lãnh đạo lại sử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát
từ phẩm chất, năng lực của mình. Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo
người khác đi theo mình.
1.3. Phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo
Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ
chức, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó,
nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt. Năng lực lãnh đạo phụ thuộc
nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo phải có động cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng
kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính

sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề. Lãnh đạo phải có khả năng khởi
xưởng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp nhận hậu quả cho
các quyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng thẳng, sẳn
lòng tha thứ.
Để tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng
thích ứng với môi trường, nhạy bén, linh hoạt và sáng tạo. Khả năng thích nghi,
nhạy bén và linh hoạt cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường kinh doanh, phán đoán được những xu hướng phát triển
thị trường, sản phẩm trong tương lai. Sáng tạo lại giúp nhà lãnh đạo có một sự
tưởng tượng về tương lai dựa trên thực tế, hay nói cách khác, sáng tạo giúp nhà
lãnh đạo có tầm nhìn về doanh nghiệp trong tương lai.
Để truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng với người khác, bản thân nhà lãnh
đạo phải gây dựng được niềm tin cho bản thân mình. Mọi người theo họ là vì tin
vào khả năng của họ trước khi tin vào tầm nhìn của họ đưa ra. Để tạo được niềm
tin cho mình, phẩm chất quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cần phải có đó là tính
nhất quán. Một người có tính nhất quán nghĩa là người ấy không bao giờ sống
3


hai mặt, hay giả dối với chính mình cũng như với người khác. Hành động của
nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm tin, với mục tiêu mà
mình theo đuổi và hướng mọi người thực hiện.
1.4. Kỹ năng của nhà lãnh đạo
Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh
đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất. Một nhà lãnh
đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công
việc.
Tất nhiên, không ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo
có thể có kỹ năng này nhưng không có kỹ năng kia. Vì vậy, họ cần phải có khả
năng học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết,

cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc
lãnh đạo của mình.
Kỹ năng nhận thức: bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp vấn đề, suy
nghĩ logic và toàn diện. Nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng này để nhận thức được
các xu thế phát triển, những cơ hội và thách thức trong tương lai, dự đoán được
những thay đổi, từ đó hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức.
Kỹ năng quan hệ xã hội: bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con
người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người. Cụ thể đó
là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thông qua lời nói
và hành động của họ. Chính kỹ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách
truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả.
Kỹ năng công việc: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ
thuật… về một lĩnh vực chuyên biệt nào đó. Người lãnh đạo cần phải là người
sở hữu các tri thức và phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm. Một nhà
lãnh đạo tốt phải là một nhà quản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh đạo phải có được các
kỹ năng quản lý, lập kế hoạch… của một nhà quản lý.
2. Yếu tố con người trong lãnh đạo
Có những quan điểm và giả thiết khác nhau về bản chất, thái độ và hành
vi của con người. Edgar H. Schein đưa ra 4 mô hình khác nhau: lợi ích kinh tế,
4


xã hội, tự thân vận động và phức hợp; trong khi đó, Mc Gregor lại đưa ra hai hệ
thống giả thiết là thuyết X và thuyết Y. Các nhà quản trị Nhật Bản lại nhận thấy
rằng trong thực tế không có con người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X
hoặc thuyết Y, họ đề cập đến vấn đề này bằng thuyết Z, mà thực tế quản lý theo
tinh thần của thuyết này đã mang đến những thành công to lớn cho các doanh
nghiệp Nhật Bản. Nhưng không có mô hình đơn lẻ nào có thể giải thích một
cách đầy đủ được tính phức tạp của bản chất con người.
2.1. Mô hình quan niệm về con người của Egdar H. Schein

Theo Edgar H. Schein, 4 mô hình quan niệm về con người được đưa ra
như sau:
(a) Mô hình về lợi ích kinh tế: Con người trước hết bị thúc đẩy bởi động
cơ kinh tế. Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên con
người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong
muốn.
(b)Mô hình về mặt xã hội: Dưa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con
người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.
(c) Mô hình về tự thân vận động: Con người tự thúc đẩy mình. Họ muốn
được và có thể được hoàn thiện.
(d)Mô hình dựa trên những giả thiết phức hợp: Con người là một thực thể
phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành
một mẫu vận động phức hợp.
2.2. Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor
Douglas Mc. Gregor đưa ra hai cấp giả thuyết về con người ngầm chứa
trong những hoạt động của những quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo, hay
còn được gọi là “Thuyết X” và “Thuyết Y”.
“Thuyết X” hay loại chuyên quyền được đưa ra dựa trên những giả
thuyết sau:
(a) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn
tránh làm việc nếu có thể.
(b)Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều
5


phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để ép buộc
họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức.
(c) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh
trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết.
Trong khi đó, “Thuyết Y” cho rằng:

(a) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí. Sự làm
việc cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc giải
trí.
(b)Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là
cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức.
Con người có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của
tổ chức mà họ được giao phó.
(c) Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng
vai trò quan trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu.
(d)Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học
cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.
(e) Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng
và sức sống sáng tạo.
(f) Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con
người bình thường được sử dụng.
2.3. Thuyết Z của Nhật Bản
Các nhà quản trị Nhật cho rằng trong thực tế không có con người lao động
nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X và thuyết Y nêu lên. Điều mà Mc.
Gregor coi là bản chất chỉ có thể là thái độ lao động của con người và thái độ lao
động đó tuỳ thuộc vào thái độ và cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua
kinh nghiệm thành công của các công ty Nhật Bản, mọi người lao động đều có
thể làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết
định quản trị và được công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ. Đó chính là tinh
thần của thuyết Z.
Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn. Nhân viên được
6


thu nhận để làm việc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cả
trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần. Lý thuyết Z

hướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác. Các doanh nghiệp Nhật đã
biết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra lợi nhuận,
vừa là một cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân, tạo ra
những cơ hội tối thiểu để mọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến thân
và thành công.
3. Động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên
Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục
tiêu của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của
nhân viên mà họ phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên
và lãnh đạo nhân viên. Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc
chủ yếu vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Một cách vắn tắt, năng
lực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển, và thông đạt với
nhân viên dưới quyền.
3.1. Lý thuyết cổ điển
Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết
quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những
công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ
thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán
nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách
làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền
lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc
3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội
trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc
của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái
khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ
nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể
động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều
7

kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ
trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động
viên người lao động là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết
định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm
không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết
các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.
3.3. Lý thuyết hiện đại
3.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
- Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học.
- Những nhu cầu về an ninh và an toàn.
- Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận.
- Những nhu cầu được tôn trọng
- Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải
hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho
phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
3.3.2. Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu thành tựu: luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn,
muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại…
- Nhu cầu liên minh: được chấp nhận tình yêu, bạn bè…
- Nhu cầu quyền lực: nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác
và môi trường làm việc của họ.
3.3.3. Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer lại cho rằng con người theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu
8


cầu cơ bản:
- Nhu cầu tồn tại (Existance needs): đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự
tồn tại của con người.
- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): đòi hỏi về những quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân.
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): đòi hỏi bên trong mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân.
Điểm đặt biệt ở thuyết này là con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa
mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của
Maslow.
3.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duy
trì và các nhân tố động viên người lao động.
- Các nhân tố duy trì: các yếu tố làm việc bình thường như điều kiện làm
việc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám
sát… Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ không đem lại sự hăng hái
hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình thường không thỏa
mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc.
- Các nhân tố động viên: gồm các yếu tố như trân trọng đóng góp của
nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ
làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…. Nhà quản trị khi tác động vào
các yếu tố này sẽ đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu những
yếu tố động viên không có thì họ sẽ vẫn làm việc bình thường.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phương diện sau:
- Những nhân tố làm tỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thảo mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm
9


nào cả.
3.3.5. Thuyết hy vọng của Vroom
Thuyết hy vọng của Vroom có thể phát biểu như sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới
mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.
Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu
nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm
quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và
cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).
3.3.6. Thuyết về sự công bằng
Lý thuyết về sự công bằng Giáo sư Stacy Adams cho rằng công bằng là
một động lực. Cơ sở của thuyết này dựa trên lập luận người lao động muốn được
đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh giữa những đóng góp và phần thuởng
nhận được, giữa bản thân và người khác. Tuy nhiên cần lưu ý người lao động
thường hay đánh giá công lao của mình cao hơn người khác và phần thưởng
mình nhận được ít hơn người khác. Do đặc điểm này, nhà quản trị phải luôn luôn
quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng.
4. Các phong cách lãnh đạo
4.1. Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực
Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản dựa trên việc sử dụng quyền lực:

(a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Người lãnh đạo là người thích ra
lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người có quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp
dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe dọa và trừng phạt.
(b)Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo thường tham khảo ý
kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích
sự tham gia của họ. Họ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới.
(c) Phong cách lãnh đạo tự do: Họ rất ít sử dụng quyền lực của mình và
10


dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ
các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như
một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài.
Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn
cảnh cụ thể. Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn
cấp.
4.2. Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert
Likert giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị:
(a) “Quyết đoán – áp chế”: Nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có
ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người khác bằng sự đe dọa và trừng phạt.
(b)“Quyết đoán – nhân từ”: Nhà quản trị có lòng tin của cấp trên và tin
vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe dọa và trừng phạt,
cho phép có ít nhiều thông tin lên trên , đồng thời tiếp thu một số tư tưởng và ý
kiến từ cấp dưới.
(c) “Tham vấn”: Nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng
không hoàn toàn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến
của cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, ít nhiều có sự tham gia thực
hiện luồng thông tin theo cả hai chiều lên và xuống.
(d)“Tham gia theo nhóm”: Có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp
dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sử

dụng nó một cách xây dựng, có phần thưởng về mặt kinh tế dựa trên sự tham gia
theo nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực.
Likert nhận ra rằng các nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống 4
vào các hoạt động của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là
người chỉ huy.
4.3. Bàn cờ quản trị
Dựa trên nghiên cứu về tầm quan trọng của mối quan tâm của nhà quản trị
đối với cả vấn đề sản xuất lẫn con người, Blake và Mouton đã tìm ra giải pháp
để thể thiện mối quan tâm đó. Ô bàn cờ quản trị đã được sử dụng như là một
phương tiện huấn luyện quản lý và để xác định những cách phối hợp khác nhau
11


của các phong cách lãnh đạo.
Ô bàn cờ có 2 chiều: quan tâm tới con người và quan tâm tới sản xuất. Sự
quan tâm tới sản xuất bao gồm các thái độ của nhà quản trị đối với những vấn đề
như chất lượng của các quyết định, dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác và khối
lượng sản phẩm. Trong khi đó, sự quan tâm tới con người bao gồm những yếu tố
như mức độ của sự cam kết cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu, duy trì lòng
tự trọng của nhân viên, việc giao trách nhiệm dựa trên cơ sở sự tin cậy hơn là sự
phục tùng…
Blake và Mouton thừa nhận 4 phong cách cực đoan cơ bản:
- Phong cách 1.1: Các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản
xuất, và tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục
đích.
- Phong cách 9.9: Là những người “quản lý đồng đội” thể hiện trong các
hoạt động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản
xuất.
- Phong cách 1.9: Các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến
sản xuất. Họ khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái,

thân ái và hạnh phúc.
- Phong cách 9.1: Các nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một
hoạt động có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn
toàn chuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ.
Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, mọi kỹ thuật, cách tiếp
cận hay phong cách quản lý đều có thể đặt được vào một chỗ nào đó trong ô bàn
cờ. Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sản
xuấtvà đối với con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích
hợp, nhưng không nỗi bật. Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá
rộng lượng đối với con người.
Ô bàn cờ quản trị là giải pháp hữu ích để xác định và phân loại các phong
cách quản trị khác nhau.

12


5. Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp
Trong một tổ chức, khi nhà quản trị có đủ năng lực cũng như những phẩm
chất cần thiết đã nêu, nhà quản trị nhất thiết phải hiểu được tâm lý của nhân viên
cũng như những nhu cầu họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị. Nhà quản trị phải
chọn những cách thức quản trị phù hợp, khuyến khích thích hợp để làm họ phấn
khởi, từ đó tăng năng suất làm việc. Nếu thực hiện được điều đó thì nhà quản trị
đã thành công.
Khi chọn một phương pháp lãnh đạo, sử dụng nhân viên thích hợp thì nhà
quản trị cần phải quan tâm đến những điều dưới đây:
- Cá nhân nhân viên: Không bao giờ có hai người giống hệt nhau về tâm
lý, tính cách cũng như vóc dáng. Chính những điểm khác biệt đó đòi hỏi nhà
quản trị cần có phương pháp lãnh đạo, nghệ thuật sử dụng họ khác nhau.
- Tập thể nhân viên: Đặc tính chung của những người trong một nhóm
ảnh hưởng đến phương pháp và nghệ thuật sử dụng.

- Tình huống lãnh đạo và sử dụng: Cuộc sống của tập thể và của từng
nhân viên có những niềm vui, nỗi buồn hay những lúc làm việc căng thẳng. Vì
vậy mà phương thức lãnh đạo và sử dụng họ theo mỗi tình huống cũng khác
nhau.
- Cá tính của nhà quản trị: Nhà quản trị thuộc loại người như thế nào, phụ
thuộc vào cá tính của họ. Cá tính của nhà quản trị là những nhân tố quyết định
đến phương thức lãnh đạo cũng như việc sử dụng nhân viên, bố trí và phân công
họ. Mỗi loại cá tính sẽ có phương thức và nghệ thuật sử dụng nhân viên khác
nhau.
Trên thực tế có rất nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau, người lãnh
đạo có thể chọn một hoặc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp lãnh nhạo chủ
yếu sau đây:
 Phương pháp hành chính.
- Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối
phương phải thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Các công cụ để thực hiện quyền lực: các quyết định quản trị; các công
13


cụ kế hoạch; tổ chức; các công cụ chính sách, chế độ và các công cụ kỹ thuật
quản trị khác.
- Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo tập thể
người là điều rất cần thiết, bởi vì ở đó nó thể hiện quyền lãnh đạo của người lãnh
đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, nó làm cho công việc được
tiến hành một cách nhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên cũng
không nên quá lạm dụng phương pháp này.
 Phương pháp kinh tế: Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi
ích vật chất như tăng hay giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi
dưỡng. Hiện nay, “khoán” là hình thức khuyến khích bằng lợi ích vật chất mang
lại nhiều hiệu quả ở nhiều ngành nghề trên nhiều lĩnh vực khác nhau, bời nó có

sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ lại với nhau, vì muốn có quyền lợi bắt
buộc phải thực hiện tốt nghĩa vụ của mình. Phương pháp này có ý nghĩa rất to
lớn trong công tác lãnh đạo, phát huy tính năng động sáng tạo của cấp dưới, tạo
động lực thúc đẩy đối tượng thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Tuy
nhiên, nếu quá nhấn mạnh phương pháp này mà bỏ qua các nguyên tắc đạo đức
– đạo lý và nhân cách của con người, sẽ gây nguy hại về kinh tế - xã hội.
 Phương pháp giáo dục: Là phương pháp tác động lên tinh thần của
người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, thi đoa hoàn thành tốt
các nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa cực kỳ to lớn trong
một tổ chức, bởi vì con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được
phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất, đạo đức,
nhân sinh quan, thế giới quan,… có như vậy con người mới có khả năng tự làm
chủ bản thân và xã hội.
Một nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ một hoặc một số trong những
phương pháp trên. Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các loại phương pháp
nhằm tạo ra một động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động
lực quản trị, phương pháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo
dục tạo ra động lực tinh thần. Đồng thời sử dụng kết hợp các phương pháp sẽ
khắc phục cho nhau những nhược điểm trong mỗi loại phương pháp.
14


6. Quản trị thay đổi và xung đột
Những nhà quản trị hữu hiệu phải biết chủ động biến đổi, quản trị xung
đột và giữ cho xung đột ở trong giới hạn có thể chấp nhận được. Những biến đổi
đưa đến xung đột và thường gia tăng kích động đối với nhân viên. Hơn nữa, biến
đổi thường là một chất xúc tác của thay đổi.
Nếu không có thay đổi thì công việc của nhà quản trị thật dễ dàng: hoạch
định xong rồi công việc cứ diễn tiến đúng như không có gì phải giải quyết nữa.
Điều này chỉ có thể xảy ra khi hoàn cảnh không có bất trắc, không cần tới thích

ứng, mọi sự được dự đoán một cách chắc chắn, không có sự cạnh tranh của
những sản phẩm và dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định. Nhưng
nhà quản trị phải làm việc trong một môi trường luôn thay đổi, đòi hỏi những
thích ứng nội tại.
Nhà quản trị phải là tác nhân đảm nhiệm việc điều khiển tiến trình thay
đổi. Trong thực tế tác nhân đó có thể là bất cứ nhà quản trị nào, hay một nhân
viên, hoặc cũng có thể là cố vấn nằm trong tổ chức. Những người ngoài tổ chức
thường có một cách nhìn khách quan hơn, song họ lại không nắm được lịch sử,
nếp văn hoá, thể thức điều hành và nhân viên. Những nhà quản trị của tổ chức
khi làm tác nhân của biến đổi có thể chín chắn hơn và cũng thận trọng hơn, vì họ
phải sống với những hậu quả của việc thay đổi.

15


CHƯƠNG II: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA BILL GATES
1. Sơ lược về tiểu sử của Bill Gates
William (Bill) H. Gates là Chủ tịch, kiêm Kiến trúc sư trưởng Phần mềm
của tập đoàn phần mềm hàng đầu thế giới, Microsoft. Dịch vụ và giải pháp của
Microsoft giúp các cá nhân và doanh nghiệp khám phá hết khả năng tiềm tàng
của họ. Doanh thu của Microsoft trong năm 2005, tính đến tháng 7, đạt 39.79 tỷ
Đô la Mỹ với tổng nhân sự đạt con số trên 61,000 người trên 102 nước và lãnh
thổ.
Bill Gates sinh ngày 28 tháng 10 năm 1955 và lớn lên ở Seattle cùng hai
chị gái. Cha của ông, William H. Gates II, là một luật sư ở Seattle. Mẹ ông,
Mary Gates, giáo sư, đồng thời là thành viên hội đồng quản trị của trường Đại
Học Washington và là chủ tịch của United Way International.
Bill học tiểu học ở trường công lập và tư thục Lakeside School. Cũng
chính từ đây, ông bắt đầu yêu thích phần mềm và bắt đầu lập trình từ năm 13
tuổi.

Năm 1973, Bill bắt đầu vào học trường Harvard và sống gần Steve
Ballmer, nay là Giám Đốc Điều Hành của Microsoft. Trong thời gian học ở
Harvard, Bill Gates đã phát triển một phiên bản của ngôn ngữ lập trình BASIC
trên chiếc máy vi tính đầu tiên – MITS Altair.
Bill rời Havard và dồn hết tâm sức vào Microsoft, công ty được ông thành
lập vào năm 1975 cùng một người bạn từ thời niên thiếu, Paul Allen. Nhận thức
được vai trò quan trọng của máy tính đối với cá nhân cũng như hộ gia đình, Bill
cùng Allen bắt đầu viết phần mềm máy tính. Chính tầm nhìn xa của Bill là nhân
tố mang đến sự thành công của Microsoft và nền công nghiệp phần mềm.
Dưới sự lãnh đạo của Bill, Microsoft liên tục phát triển công nghệ phần
mềm, biến máy tính trở thành một công cụ dễ sử dụng và chi phí thấp đối với
nhiều người. Microsoft cam kết sẽ tiếp tục gắn bó và phát triển lâu dài với nền
công nghiệp phần mềm. Năm 2005, Microsoft đã đầu tư 6.2 tỷ Đô la Mỹ vào
nghiên cứu và phát triển phần mềm.
16


Năm 1999, Bill Gates viết cuốn sách Business @ the Speed of Thought.
Cuốn sách nói lên sức mạnh của công nghệ máy tính trong giải quyết các vấn đề
cốt lõi trong kinh doanh. Cuốn sách được xuất bản trên 25 ngôn ngữ ở hơn 60
nước. Business @ the Speed of Thought đã nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình
và tích cực từ các nhà phê bình, trở thành một trong những cuốn sách bán chạy
nhất do tạp chí New York Times, USA Today, Wall Street Journal và
Amazon.com, bình bầu. Cuốn sách được xuất bản trước đó của Bill Gates vào
năm 1995, The Road Ahead, cũng giữ vị trí số một trong danh sách những cuốn
sách bán chạy nhất do tạp chí New York Times bình bầu trong vòng 7 tuần liền.
Bill đã tặng toàn bộ doanh số thu được từ việc xuất bản 2 cuốn sách trên cho
một tổ chức phi lợi nhuận, giúp đưa công nghệ vào giáo dục và phát triển các kỹ
năng ở con người.
Bên cạnh niềm đam mê dành cho máy tính và phần mềm, Bill đã khám

phá ra Corbis, một trong những nguồn thông tin bằng thị giác lớn nhất thế giới được kết hợp hết sức cầu kỳ giữa các bộ sưu tập nghệ thuật và nhiếp ảnh trên
khắp thế giới. Ông còn là thành viên hội đồng quản trị của công ty Berkshire
Hathaway, một công ty chuyên đầu tư vào các công ty có sản phẩm được đa
dạng hóa.
Bill cũng rất coi trọng các hoạt động từ thiện. Bill và vợ ông là Melinda
đóng góp quỹ trị giá 28.8 tỷ Đô la Mỹ (tính đến tháng 1 năm 2005) giúp chăm
sóc sức khỏe và nâng cao chất lượng giáo dục toàn cầu, với hy vọng rằng nhân
loại sẽ được hưởng những lợi ích này ở thế kỷ 21. Quỹ Bill và Melinda Gates đã
đóng góp hơn 3.6 tỷ Đô la Mỹ cho các tổ chức chăm sóc sức khỏe toàn cầu;
đóng góp hơn 2 tỷ Đô la Mỹ vào giáo dục, trong đó, chương trình Thư Viện
Gates cung cấp máy tính, kết nối Internet và hướng dẫn sử dụng ở các thư viện
công cộng ở các cộng đồng có thu nhập thấp ở Mỹ và Canada; đóng góp 488
triệu Đô la Mỹ cho các dự án đặc biệt và các chiến dịch trợ giúp hàng năm.
2. Tính cách và cá tính của Bill Gates
Đối với Bill Gates, sự tò mò là một điều tuyệt vời trong cuộc sống của
con người. Ông từng nói: “Tò mò là khi bạn đang cố gắng để dự đoán cũng như
17


tìm hiểu về những điều sẽ xảy ra trong tương lai. Chính điều này sẽ thúc đẩy
việc đào sâu tư duy và phán đoán của con người trước mỗi sự việc”. Vì vậy, Bill
vẫn liên tục suy đoán và nghiên cứu mọi vấn đề để thỏa mãn sự tò mò của bản
thân. Ông thực sự thích thú với những tiến bộ khoa học liên quan đến máy tính,
và ông mải miết nghiên cứu chúng một cách nghiêm túc. Để giải quyết điều này,
Bill tìm đến giải pháp là đọc sách. Đối với ông, sách chính là nguồn tri thức hiệu
quả nhất làm sáng tỏ mọi vấn đề thắc mắc của con người.
Bill Gates cũng có một tầm nhìn tuyệt vời và ông liên kết mọi nguồn lực
của Microsoft với tầm nhìn đó. “Mỗi doanh nghiệp và mỗi hộ gia đình phải có
một máy tính và phải chạy bằng phần mềm Microsoft”, đó chính là tầm nhìn của
ông. Điều tuyệt vời là Bill Gates có con mắt nhạy cảm, nó cho ông thấy làm thế

nào những tiến bộ công nghệ có thể được tích hợp với nhau một cách mạnh mẽ
giữa phần cứng và phần mềm của máy tính. Cho đến nay, ông gần như đã đạt
được tầm nhìn đó. Điều đó đã giúp ông trở thành người giàu nhất thế giới trong
13 năm liên tục.
Mặc dù được đánh giá cao trong vài trò lãnh đạo với khả năng nhìn xa
trông rooijng, nhưng ông cũng bị chỉ trích bời một số nhà phân tích. Các nhà phê
bình cho rằng đôi khi Bill Gates bị cảm xúc chi phối làm lu mờ lý trí và những
suy nghĩ hợp lý của mình. Sự cạnh tranh khốc liệt của Bill với một số đối thủ đã
làm ông cá nhân hóa các “trận đánh” trên thương trường của Microsoft. Giới
phân tích cho rằng, đối với Bill Gates chiến thắng rất quan trọng, ông sẽ làm bất
kỳ cấp độ nào để đánh bại đối thủ của mình.
3. Phong cách lãnh đạo của Bill Gates
Bill Gates là một nhà lãnh đạo điển hình của sự pha trộn nhiều phong
cách: đọc đoán, dân chủ và tự do. Trong từng trường hợp, từng tình huống mà
Bill Gates thể hiện các loại phong cách lãnh đạo khác nhau. Nó vừa tạo ra được
sự uy quyền quyết đoán nhất định của một nhà quản trị tài ba có nguyên tắc, vừa
tham khảo ý kiến của các thành viên khác, phát huy được khả năng và tính sáng
tạo của họ. Tuy phong cách độc đoán chuyện quyền của ông thể hiện nhiều hơn
cả nhưng phong cách tự do cũng được ông thể hiện khá độc đáo.
18


3.1.

Phong cách độc đoán

Bill Gates bị ám ảnh với việc quản lý vi mô. Ví dụ, trong các cuộc họp
với các quản lý cấp cao của Microsoft, ông được mô tả là rất hiếu chiến và có
những lời lẽ nhiếc móc thậm tệ với các nhà quản lý về lỗ hổng nhận thức của họ
trong chiến lược kinh doanh… Đôi khi, ông cắt ngang người thuyết trình bởi

những câu nói khó nghe như: “Đó là điều ngu ngốc nhất mà tôi đã từng nghe!”.
Bill Gates nhận thấy rằng ông phải làm theo cách đó để có thể điều khiển hướng
đi của Microsoft và các sản phẩm chất lượng cao của mình. Với phong cách
quản lý như vậy, không thể tránh khỏi việc nhân viên cho rằng ông hống hách và
độc đoán.
Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết định mang tính chiến lược và vấn
đề quản lý chủ yếu ở Microsoft cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển
công nghệ, sản phẩm mới.
Bill kiểm soát công ty sát sao hơn bất cứ sự kiểm soát của một giám đốc
điều hành ở một công ty lớn nào khác. Hàng tháng, lãnh đạo của các nhóm dự án
và lãnh đạo riêng của từng dự án trao đổi email để báo cáo về tình trạng của
từng dự án và những vấn đề nổi lên của nó. Mẫu báo cáo hàng tháng có định
dạng sẵn và xoay quanh việc làm nổi lên hai vấn đề đáng quan tâm nhất: hiện
trạng của dự án và những vấn đề phát sinh.
Sáng thứ bảy hàng tuần, Bill thường dành ít nhất một tiếng mời các vị phó
chủ tịch đến, nghe trình bày và “thọc” vào các chi tiết của từng dự án. Ông đặc
biệt rất quan tâm về các hiệu suất công việc. Bill giữ được kiểm soát tới từng bộ
phận thông qua các phó chủ tịch của công ty.
Những quy tắc hoạt động sau đây là thông lệ của Microsoft để hướng đến
mục tiêu cuối cùng của mình:
 Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp
lý cho việc theo đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng
như là một tấm gương cho người khác nếu bạn cũng muốn những người khác
làm như vậy.
 Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ
19


đang làm nhằm tăng thị phần của sản phẩm lên.
 Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy

giáng cấp nhân viên đó. Việc giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất
cả các nhân viên và con đường an toàn không còn được chấp nhận tại công ty
nữa.
3.2.

Phong cách dân chủ

Bên cạnh phong cách độc đoán của mình, Bill Gates còn là người biết
khuyến khích đầu óc sáng tạo của nhân viên bằng cách lắng nghe và trân trọng
những ý kiến đóng góp của họ trong công ty. Ông là người đề cao tầm quan
trọng của việc dành thời gian học hỏi từ nhân viên cấp dưới. Ông sẵn sàng lắng
nghe ý tưởng của họ, luôn đầu tư suy nghĩ, cân nhắc các hướng phát triển có lợi
cho Microsoft. Bất kỳ nhân viên nào có ý tưởng mới cũng có thể trình bày và
được chính Bill Gates còn dành thời gian để trả lời các kiến nghị. Một ý tưởng
hay sẽ có thể được ông nhận xét bằng cách gửi email cho hàng trăm nhân sự
Microsoft trên toàn cầu và đề nghị họ cùng tham gia góp ý. Điều này giúp cho
tất cả mọi nhân viên của Microsoft đều hăng say đóng góp ý kiến và cống hiến
vì công ty.
Bill và các quan chức điều hành cấp cao khác đều là những người có các
trang Web riêng của mình. Mọi người làm việc trong công nhiều năm đều có thể
gửi e-mail cho Bill và anh sẽ hành động theo những e-mail này khi cảm thấy cần
thiết. Điều này có nghĩa là Bill có mặt khắp mọi nơi, mọi lúc, thường xuyên
nhận được mọi thông tin cần thiết cho công việc điều hành và ra quyết định
đúng lúc của mình.
3.3.

Phong cách tự do

Từ những ngày đầu thành lập công ty, Bill Gates và Paul Alen đã đưa tác
phong làm việc của chính mình thành “chuẩn mực” của Microsoft. Họ muốn

làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái, hiệu suất và sung sướng nhất
có thể trong công việc.
Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng
riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung
20


một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người
đều có không gian riêng tư của mình. Đó là của họ. Họ có thể đóng cửa lại, bật
nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc.
Tại Microsoft, văn phòng mới nói chung giống nhau cho tất cả mọi người.
Các tay lập trình, thiết kế và phó chủ tịch có được văn phòng rộng gấp đôi. Các
nhân viên có quyền tạo ra môi trường làm việc ưa thích riêng của mình, họ có
thể bày biện văn phòng của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bạn có thể
treo lên những bức tranh ảnh, kim loại nặng lên tường, các đèn lên trên bàn làm
việc của mình, rồi các bức tranh, đồ hoạ... lên cửa nếu bạn quyết chọn như vậy.
Nhiều văn phòng ở Microsoft đều có cửa sổ. Một lần nữa điều này lại tuân
theo hướng dẫn về việc tưởng tượng ra một văn phòng gia đình vì thực tế không
ai có một văn phòng gia đình lại không có một cửa sổ nào cả. Theo quan điểm
đó, gần đây Microsoft xây thêm các toà nhà nhỏ hơn chứa khoảng 200 văn
phòng và được thiết kế để sao một nửa các văn phòng có cửa sổ. Kích cỡ toà nhà
nhỏ giúp cho duy trì được môi trường thân thiện hơn. Toàn bộ tổ dự án Windows
95 có một toà nhà riêng, nó có thể vận hành về mặt vật lý như một đơn vị tách
biệt.
Không có luật quy định về ăn mặc tại Microsoft. Thay cho các bộ comlê
và carvat mà ta thấy ở các công ty khác, ở Microsoft, trong mùa hè, ra lại thấy
các kiểu áo cộc, áo phông và mọi thứ khác. Cũng như vậy, bản tin MicroNewws
của công ty có đưa ra một lời thông báo rằng đi chân đất ở mọi nơi đều chấp
nhận được, thậm chí khi vào quán cafe. Tóm lại, làm việc tại nhà bạn mặc gì thì
các nhân viên có thể cũng mặc theo cách như thế ở chỗ làm việc. Mặc dù chưa

thấy ai mặc một bộ đồ tắm để làm việc, nhưng điều đó chắc cũng được chấp
nhận.
Ở Microsoft có một phòng cung cấp luôn mở. Bất kỳ thứ gì thông dụng
đều có sẵn để cho mọi người lấy dùng. Máy photocopy nếu bạn cần có thể tới
đó. Với bất kỳ cái gì ít được sử dụng thường xuyên thì nhận viên gửi e-mail tới
chỗ cung cấp và thứ yêu cầu đó sẽ được giao vào ngày hôm sau.
Ở Microsoft không có việc quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và
21


điều hành. Tuy nhiên, một số vị trí cần làm đúng giờ như nhân viên hỗ trợ kỹ
thuật, nhân viên tiếp tân của toà nhà. Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc của
mình nhưng phải có những khoảng thời gian xác định hàng ngày. Mọi người có
thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo những giờ khác
nhau mỗi ngày. Liệu điều này có dẫn đến mọi người làm việc ít hơn không?
Ngược lại phần lớn mọi người đều làm ít nhất 10h ngày. Không có hệ thống ghi
hay kiểm tra giờ giấc nhân viên. Nhân viên được đánh giá dựa trên công việc họ
phải hoàn thành. Không cần đòi hỏi nhiều hơn cũng không ít hơn.
Microsoft có nhiều quán cafe tại chỗ. Điều này quan trọng vì chúng giúp
các nhân viên không cần phải rời khỏi chỗ để đi ăn. Trong quán có cả món đặc
sản, cafe trong một toà nhà này thì ăn chay,nơi khác phục vụ người sành ăn bánh
pizza, hay món ăn dân tộc. Tất nhiên cũng có những quán cafe cung cấp bánh
mỳ kẹp thịt, xa lát... ăn tại chỗ giúp ích cho công việc. Một lợi ích phụ xuất hiện
là các nhóm làm việc trên một dự án hoặc có cuộc họp mở rộng thì có thể kéo
nhau tới một quán cafe để thảo luận ở đó, không có sự gián đoạn trong những
luồng suy nghĩ nhóm, với cafe, thức ăn ngon lành, không khí thoải mái họ không
có các đặc điểm như ở khách sạn bốn sao nhưng phục vụ thì tốt hơn nhiều.
Giống như nước uống được cung cấp miễn phí, cafe cũng được dùng thoải mái
trong môi trường tốt hơn ở nhà với nhiều thứ dễ chọn. Bill cũng ăn trong những
quán cafe hay ngay tại phòng làm việc. Không có các phòng ăn cho khách đặc

biệt vì các chế độ đặc biệt cho các nhân viên cao cấp chỉ gây hại cho đạo đức
công ty.
Cách tổ chức nơi làm của công ty chỉ nhằm một mục đích là làm tăng
thêm tinh thần làm việc của nhân viên và do đó tăng thêm năng suất của từng
thành viên. Chế độ trả lương trực tiếp cũng giữa cho họ tập trung vào công việc.
Thực tế các nhân viên trong hãng sẽ dành nhiều giờ hơn cho công việc của họ,
do đó, Microsoft đã nhận được ích lợi tối đa từ từng nhân viên của mình.
3.4.

Những điểm nổi bật khác

Ngoài những đặc điểm chính của ba phong cách trên, Bill Gates còn có
một số phong cách lãnh đạo nổi trội như:
22


 Tập trung vào việc tuyển dụng và giữ chân những người tài giỏi nhất
trong ngành công nghiệp phần mềm.
Microsoft cố gắng thuê được những người nằm trong số 5% thông minh
nhất hành tinh trong lĩnh vực chuyên môn của họ. Đây là một chiến lược mà Bill
cố ý đề ra nhằm bảo đảm công ty có thể thu hút được những bộ não ưu tú nhất
của ngành. Việc lựa chọn người được tiến hành dưới nhiều hình thức. Các nhân
viên của Microsoft tiếp xúc công khai hoặc bí mật với các chuyên gia giỏi nhất
của các hãng khác; lôi kéo, mua chuộc bằng các ưu thế vật chất và tinh thần của
Microsoft. Một nguồn nhân lực khác chính là từ sinh viên của các trường đại
học.
Một trong những điều thú vị là làm việc tại Microsoft cho dù là người
thông minh đến mức nào thì họ vẫn luôn phải luôn để tương xứng với công việc
của mình. Họ phải không ngừng cống hiến hết sức lực và tài năng của mình cho
công việc của hãng và bù vào đó cũng được đền đáp một cách xứng đáng.

 Không sợ thất bại.
Trong các bài phát biểu và bài viết của mình, Bill Gates đã nhắc đến các
thương vụ đầu tư thất bại, gây tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc như cơ sở dữ
liệu Omega và hợp tác hệ điều hành với IBM. Tuy nhiên, ông nhấn mạnh nếu
không có thất bại Omega, chúng tôi sẽ không có Microsoft Access, và nếu
không nỗ lực do thương vụ IBM, Windows sẽ không có tiến triển để trở thành
siêu sản phẩm như ngày nay. Vì vậy, đối với ông: “Thất bại chỉ là tạm thời chứ
không phải là kết thúc”.
Thậm chí, Bill Gates còn khuyến khích nhân viên của mình, ông gửi
thông điệp rằng hãy xem xét những sai lầm cẩn thận và hãy chấp nhận nó khi
cần thiết. Đặc biệt là nếu nhân viên có thể học được điều gì từ sai lầm đó để làm
cho công ty trở nên tốt hơn.
 Đặc biệt quan tâm tới chính sách đãi ngộ cho nhân viên.
Ông cung cấp cho nhân viên các đãi ngộ về cổ phiếu, cung cấp sự phát
triển trong sự nghiệp, cũng như chương trình chăm sóc sức khoẻ cho các nhân
viên của mình để khuyến khích họ. Bill Gates làm điều đó bởi vì ông hiểu được
23