Chiến lược phát triển LED tại Rạng Đông 2012

Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đèn LED (Light Emitting Diode) được đánh giá là vượt trội so với các loại
bóng đèn đang lưu hành (như đèn tròn, đèn huỳnh quang, đèn Compact, đèn cao áp...)
và trong vòng 15 ÷ 20 năm nữa sẽ thay thế các loại đèn khác trong lĩnh vực chiếu sáng
toàn cầu. Hiện nay, điện trong chiếu sáng thông thường chiếm từ 20% ÷ 25% lượng
điện tiêu thụ của mỗi quốc gia, nếu sử dụng đèn LED thay thế sẽ giảm được một tỷ lệ
rất đáng kể.
Tại Việt Nam, theo Chương trình mục tiêu quốc gia sử dụng năng lượng tiết
kiệm và hiệu quả (VNEEP), nếu sử dụng đèn LED để thay cho đèn sợi đốt, sẽ tiết kiệm
được trên 88% điện tiêu thụ, ngoài ra nếu thay thế cho các loại nguồn sáng khác thì
hiệu quả về tiết kiệm điện còn cao hơn rất nhiều... Với khả năng tiết kiệm điện năng rất
lớn của các loại đèn chiếu sáng LED, với tiềm năng to lớn của thị trường chiếu sáng ở
Việt Nam [5].
Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) là đơn vị tiên phong
trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao, hiệu suất cao,
tiết kiệm điện và thân thiện môi trường tại Việt Nam. Trong định hướng chiến lược
kinh doanh và phát triển công ty giai đoạn 2011-2015, phát triển đèn LED được đặt ra
là một yêu cầu cấp thiết và triển khai nhanh nhằm đóng góp tỷ lệ doanh thu trong các
năm tiếp theo. Nhưng một chiến lược phát triển sản phẩm riêng và chi tiết cho đèn
LED là chưa có, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ hạn chế so với tiềm năng thị trường
hiện nay.
Một thách thức rất lớn với công ty trong sản xuất và cung cấp sản phẩm đèn
LED tại Việt nam đó là sự canh tranh khốc liệt khi nền kinh tế hội nhập sâu và WTO,
với rất nhiều sản phẩm ngoại nhập, đặc biệt là của Trung Quốc, với giá thành thấp
nhưng chất lượng không đảm bảo. Để thực hiện việc này, Công ty cần có cái nhìn về
thực trạng về thị trường cũng như xu hướng sử dụng đèn LED tại Việt Nam cũng như

1


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

các yếu tố nội lực của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp, các chiến lược phát triển
sản phẩm đèn LED phù hợp, vừa giảm giá thành sản phẩm, chất lượng tốt để nâng cao
tính cạnh trạnh và thích ứng đúng quy luật của thị trường.
Với tư cách là cán bộ đang công tác tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông, học viên mạnh dạn chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát
triển sản phẩm đèn LED của Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông tại
thị trường Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp. Học viên mong mỏi có thể đóng
góp phần nhỏ bé hỗ trợ cho sự nghiệp phát triển của công ty, và đồng thời vào sự phát
triển chung nền kinh tế đất nước.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn sau khi hoàn thành sẽ đạt được những mục tiêu như sau:
 Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển sản phẩm cho
doanh nghiệp.
 Phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược kinh doanh
hiện tại của công ty RALACO.
 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của
công ty RALACO.
 Xây dựng được chiến lược phát triển sản phẩm cho công ty RALACO đối với
sản phẩm đèn LED trong giai đoạn 2011-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn chỉ cho dòng sản phẩm đèn LED của RALACO
trong lĩnh vực chiếu sáng dân dụng, chiếu sáng thương mại.
- Phạm vi nghiên cứu được tiến hành trong thị trường Việt Nam và thời gian nghiên

cứu phát triển sản phẩm trong giai đoạn phát triển 2011-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Số liệu phân tích và nghiên cứu trong luận văn được thu thập, tổng hợp theo 2 nguồn:

2


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

 Nguồn thông tin sơ cấp là nguồn thông tin do các hãng sản xuất, cung ứng, dịch
vụ chiếu sáng cung cấp hoặc các số liệu khảo sát trực tiếp trên thị trường.
 Nguồn thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu, các báo cáo
về các sản phẩm chiếu sáng thương mại bằng LED.
- Phương pháp phân tích nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu sử dụng
phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê, phương pháp mô hình hóa.
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn được tổng hợp và hệ thống hoá lại các lý thuyết cũng như công cụ
hữu hiệu được sử dụng trong việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cũng
như chiến lược phát triển sản phẩm nói riêng. Với những cơ sở mang tính khoa học và
bài bản như vậy, luận văn là một tài liệu chuyên đề về xây dựng chiến lược phát triển
sản phẩm cho không chỉ Công ty mà còn cho các doanh nghiệp khác tham khảo.
Luận văn được gắn trực tiếp và thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của
RALACO– là một doanh nghiệp có uy tín và hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp
các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng. Tính thực tiễn của đề tài là rất cao,
những lý thuyết và công cụ khoa học được nghiên cứu sẽ được áp dụng, triển khai luôn
với một đối tượng cụ thể, đó là Công ty Rạng Đông. Qua đó, luận văn sẽ đóng góp
được cái nhìn toàn diện và sâu sắc khi xây dựng chiến lược sản phẩm đối với lãnh đạo
Công ty trong giai đoạn phát triển 2011-2015.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày thành 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm trong doanh nghiệp.
Chương 2: Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cho Công
ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) tại thị trường Việt Nam.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cho RALACO tại thị
trường Việt Nam.
3


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm sản phẩm và phát triển sản phẩm
1.1.1 Khái niệm sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình. Những sản phẩm
được mua bán trên thị truờng bao gồm sản phẩm vật chất, dịch vụ, địa điểm, tổ chức và
ý tưởng [11].
Sản phẩm chính là thành tố đầu tiên và quan trọng nhất của một chiến lược
marketing hỗn hợp. Nó là bộ phận trung tâm của kế hoạch marketing vì chính các
thuộc tính của sản phẩm sẽ quyết định khả năng làm hài lòng khách hàng. Các quyết
định về sản phẩm sẽ chi phối tất cả các thành tố khác của marketing hỗn hợp.
Nhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về ba cấp độ của sản phẩm, đó là:
- Cấp cơ bản nhất là sản phẩm cốt lõi, chính là dịch vụ hay ích lợi cơ bản mà khách

hàng thực sự mua. Khách hàng mua sản phẩm vì những lợi ích mà họ có thể nhận được
từ sản phẩm đó [4].
- Cấp độ thứ hai là dạng cụ thể của sản phẩm đó, gọi là sản phẩm thực tê. Các bộ phận
cấu thành sản phẩm, chất lượng, đặc tính, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì và các thuộc tính
khác phối hợp lại nhằm chuyển tải lợi ích của sản phẩm cơ bản cho khách hàng.
- Ngoài các cấp độ nói trên, còn có cấp độ thứ ba là sản phẩm gia tăng: tức là tập hợp
những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ
mua sản phẩm đó. Tất cả các lợi ích và dịch vụ được cấp thêm, cho phép phân biệt sản
phẩm của một công ty này với các công ty khác [4].

4


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm
Hiện nay, ngoài 3 cấp độ sản phẩm như trên còn có một cấp độ nữa cũng phải
quan tâm. Đó là sản phẩm tiềm năng, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản
phẩm đó cuối cùng có thể nhận được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện
thể hiện những gì sản phẩm được đưa vào ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm năng lại
chỉ nêu ra hướng phát triển khả dĩ của nó. Đây chính là nơi công ty tìm kiếm tích cực
những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của
mình.
Sản phẩm được phân loại theo mục đích sử dụng: hàng tiêu dùng và hàng tư
liệu sản xuất; theo thời gian sử dụng: hàng bền và hàng mau hỏng; theo đặc điểm cấu
tạo: sản phẩm hữu hình và dịch vụ; theo hành vi tiêu dùng của các loại hàng: hàng
thuận tiện (thiết yếu, ngẫu hứng, cấp thiết), hàng shopping (mua có suy nghĩ), hàng đặc
biệt (độc đáo).

Khi quan tâm tới sản phẩm, một yếu tố quan trọng cũng cần được xem xét đó
là các thuộc tính của sản phẩm [11]:

5


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

- Chất lượng sản phẩm là khả năng của sản phẩm trong việc thực hiện những chức
năng mà người ta giao cho nó. Điều này bao gồm độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, tính
dễ vận hành, sửa chữa.
- Đặc tính của sản phẩm là công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng có thể làm
cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Thiêt kê sản phẩm là quá trình thiết kế kiểu dáng và chức năng của sản phẩm. Thiết
kế tốt sẽ làm tăng cả vẻ đẹp và tính hữu dụng của sản phẩm. Nó là một khâu trong quá
trình tạo ra một sản phẩm hấp dẫn, dễ sử dụng, an toàn, chi phí sử dụng và sửa chữa
thấp, tiết kiệm trong sản xuất và phân phối.
- Nhãn hiệu sản phẩm là một thuộc tính quan trọng của sản phẩm. Nhãn hiệu có thể là
tên gọi, kiểu dáng, biểu tượng, hoặc bất cứ đặc điểm nào cho phép phân biệt sản phẩm
của nhà cung cấp này với sản phẩm của nhà cung cấp khác.
- Bao bì là việc thiết kế và sản xuất vật dụng chứa đựng sản phẩm. Bao bì ngày càng
trở nên một công cụ marketing quan trọng vì nó mang lại cho doanh nghiệp lợi thế
đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
- Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm là các thành tố dịch vụ khách hàng trong chiến lược sản
phẩm. Đó là những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng để họ có thể thụ
hưởng dễ dàng hơn các lợi ích mà sản phẩm đem lại.
1.1.2 Khái niệm phát triển sản phẩm
Quá trình phát triển sản phẩm phải gắn liền với từng giai đoạn của chu kỳ sống

của sản phẩm. Việc phát triển sản phẩm chính là thực hiện các biện pháp kinh doanh,
các chiến lược maketing nhằm đưa sản phẩm ra thị trường, tới khách hàng một cách tốt
nhất và phù hợp nhất.

6


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm
a, Giai đoạn giới thiệu sản phẩm:
Giai đoạn này cần phải có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và
đảm bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là
chậm. Trong giai đoạn này, lợi nhuận âm hay thấp bởi vì mức tiêu thụ thấp, các chi phí
phân phối và khuyến mãi rất lớn. Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mại thì ban lãnh
đạo có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược: chiến lược hớt váng chớp nhoáng, chiến
lược hớt váng từ từ, chiến lược xâm nhập chớp nhoáng và chiến lược xâm nhập từ từ.
b, Giai đoạn phát triển
Giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những
người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản
phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội
mở rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Trong giai đoạn này, công ty sử dụng một số chiến
lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt. Công ty theo
đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị trí cạnh tranh của
mình [4].

7

Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

c, Giai đoạn trưởng thành
Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại
và sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành tương đối. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài
hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản
trị Marketing.
Giai đoạn trưởng thành có thể chia làm ba thời kỳ: thời kỳ thứ nhất, trưởng
thành tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Thời kỳ thứ hai,
trưởng thành ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi, bởi vì thị
trường đã bão hoà. Trong thời kỳ thứ ba, trưởng thành suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối
bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay
thế [8].
d, Giai đoạn suy thoái
Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều
suy thoái. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp.
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị hiếu của
người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng. Nhiệm
vụ quan trọng với các Công ty là phải có được chiến lược Marketing trong giai đoạn
suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý
những sản phẩm già cỗi.
1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau
đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược
được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự
khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Hiện vẫn còn khá

nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.

8


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn
quản trị kinh doanh trường ĐH Kinh tế quốc dân: chiến lược kinh doanh là một bảng
phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như
các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Một cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiên lược kinh doanh là tổng
hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về
tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một
trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiên lược kinh doanh là một chương trình
hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một
thời kỳ nhất định [3].
Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là
việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó.
1.2.2 Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh. Nếu một
công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều
sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiều lợi nhuận, điều này chẳng có gì
là chắc chắn. Bởi vì đằng sau nó còn có hai vấn đề lớn mà nếu không giải quyết được
thì mọi cố gắng của công ty đều vô nghĩa:
 Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm công ty sản xuất ra hay không?
 Hai là, giá thị trường công ty định bán người tiêu dùng đủ tiền mua hay không?
Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là doanh

nghiệp và thị truờng chưa có mối liên hệ mật thiết. Trái với hình thức kinh doanh trên,
nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là
mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắc và
các biện pháp thực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng
sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phù hợp với từng
giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm đó [4].
9


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Chiến lược phát triển sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản
phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với
các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây là chiến lược nhằm tăng
doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại [10].
Một cách đơn giản thì chiến lược phát triển sản phẩm chính là đưa ra các kế sách,
chương trình phù hợp các điều kiện của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh
nhằm thúc đẩy sản phẩm tiếp cận được khách hàng và bán hàng càng nhiều càng tốt.
1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau. Nếu
căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ được chia thành năm loại: chiến
lược duy trì chủng loại, chiến lược hạn chế chủng loại, chiến lược phát triển chủng loại
và đổi mới chủng loại, chiến lược hoàn thiện sản phẩm, chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm.
Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm
thành các loại: Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có, chiến lược sản

phẩm hiện có trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có,
chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm mới trên thị
trường hiện có, chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới.
1.2.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược kinh doanh quan
trọng mà bất cứ công ty nào khi tham gia vào một thị trường nào đều phải thực hiện và
phải thực hiện tốt. Chiến lược phát triển sản phẩm chính là chiến lược cấp chức năng,
là chiến lược của các bộ phận chức năng. Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao
hiệu quả hoạt động trong phạm vi Công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh,
chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Chiến lược phát triển sản phẩm phải gắn mật thiết, có quan hệ hữu cơ và tương tác
với chiến lược kinh doanh, lấy chiến lược kinh doanh làm căn cứ xây dựng chiến lược
phát triển sản phẩm phù hợp với từng giai đoạn, từng thời kỳ cũng như từng chủng loại
10


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

sản phẩm. Về nguyên tắc thì chiến lược phát triển sản phẩm phải phù hợp với chiến
lược kinh doanh của Công ty.
Cũng giống như bất kỳ chiến lược nào thì chiến lược phát triển sản phẩm và chiến
lược kinh doanh đều có những bước xây dựng chiến lược: Nghiên cứu môi trường bên
trong và bên ngoài, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá tình hình
thực hiện chiến lược.
1.3 Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp
Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong
chiến lược phát triển sản phẩm. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được
thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không

thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể. Tạo cơ sở cho các
doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh cho các sản phẩm phù hợp với
môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế
của doanh nghiệp trong kinh doanh. Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của công ty. Các
lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Giống như vai trò của chiến lược nói chung, Greenly đã ra các lợi ích sau đây: cho
phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội; đưa ra những vấn đề khách quan về vấn
đề quản trị; các lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt
động; tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại; cho phép có các quyết định
chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu
quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập; giảm thiểu thời gian cho sự
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt; là cơ sở hình thành cơ
cấu thông tin nội bộ [2].
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau. Trong suốt quá trình phát triển của
mình thì quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
11


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Theo Gary D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”[10]. Theo Fred R.David thì “Quản trị chiến lược có thể được

định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết
định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra”[3].
Như vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là một nghệ thuật nhưng có tính khoa
học trong việc xây dựng (hoạch định) chiến lược, tổ chức thực thi chiến lược và đánh
giá chiến lược. Các yếu tố trên sẽ cấu thành một Mô hình về quản trị chiến lược toàn
diện và được áp dụng phân tích xuyên suốt của luận văn này.
Chiến lược phát triển sản phẩm chính là một chiến lược chức năng. Trong một
doanh nghiệp thì thường có hệ thống
lược
Thông chiến
tin phản
hồiđược chia làm 3 cấp: chiến lược cấp
công ty (là các chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của công ty theo một giai
đoạn), chiến
lược
Phân
tíchcấp
môiđơn vị kinh doanh nhỏ hơn và chiến lược cấp chức năng. Vì vậy,
bên chiến lượcThiết
Thiết
cung giốngtrường
như một
nói chung, chiến
lược phát triển sản phẩm sẽ được
ngoài. Xác

lập

lập

dài

hàng

nghiên cứuđịnh
và triển
hình quản trị chiến lược toàn diện
cơ hộikhai theo các
mụcbước của Mô
mục
và nguy cơ.
tiêu
nhưng được gắn với sản phẩm cụ tiêu
thể.
Như vậy, một chiến lượchạn.
phát triển sảnnăm.
phẩm cũng sẽ sử dụng đầy đủ Đo
các
Xác
định tầm phương pháp và công cụ của Mô hình quản trị chiến lược toàn
Phân
diện, trải qua lường
3 giaivà
Xác định lại
nhìn, sứ
đánh giá
phối
đoạn:
xây

dựng
chiến
lược
sản
phẩm
(phân
tích
môi
trường
bên
ngoài
và
bên
trong
của
mục
tiêu
kinh
mệnh,
thực
nguồn
doanh.
mục tiêu
hiện
lực.
hiện
chiến sản phẩm, lựa chọn chiến lược sản phẩm, quyết định chiến lược sản phẩm), thực chiến
lược chiến lược sản phẩm (xây dựng các mục tiêu, biện pháp về marketing nhằm đưa
lược.
ra

Thiết
Đưa
chính sách và phân bổ nguồn lực phù
giá chiến lược đã lựa chọn.
lập hợp) và đánh
ra các
Phân tích môi
mục
chính
trường bên
tiêu
sách.
trong. Nhận
ngắn
diện điểm
hạn.
yếu, điểm
mạnh.
Thông tin12phản hồi
Hoạch định
chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Đánh giá
chiến lược


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Hình 1.3 Sơ đồ Mô hình quản trị chiên lược toàn diện
1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
Xây dựng chiến lược sản phẩm hay còn gọi là hoạch định chiến lược sản phẩm
là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá
trình quản trị chiến lược sản phẩm. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ
mệnh các mục tiêu chiên lược cho dòng sản phẩm của tổ chức cũng như việc phát triển
sản phẩm trong tương lai.
Theo Giáo sư Michael Porter thì “xây dựng/lập chiến lược chẳng qua là việc
lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh
tranh”. Nhưng để làm được điều đó thật không đơn giản. Để hoạch định được chiến
lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh
13


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng cơ hội, thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn
chiến lược [10].
Theo quan điểm của tác giả thì xây dựng chiến lược là quá trình đánh giá và
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để lựa chọn làm sao cho
doanh nghiệp phát huy được hiệu quả lợi thê cạnh tranh tốt nhất. Như vậy, trong giai
đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong liên
quan tới phát triển sản phẩm, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó kết hợp các chiến lược và lựa chọn được những chiến lược sản phẩm

thích hợp.
Ma trận đánh giá các
yếu tố môi trường vi

Ma trận kết hợp

Ma trận

mô, vĩ mô (EFE)

chiến lược: nguy

định chiến lược

cơ, cơ hội, điểm

có khả năng định

Ma trận đánh giá các

yếu, điểm mạnh

lượng (QSPM)

yếu tố môi trường

(SWOT)

quyết

bên trong (IFE)
Hình 1.4 Quy trình và các công cụ hoạch định chiên lược
1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài gồm rất nhiều yếu tố: những lực lượng, những thể chế...
xảy ra bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng tới hoạt động và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ kéo
theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng với những chủng loại sản phẩm, dịch vụ..
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh
mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp
và các nguy cơ từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh. Phân tích môi trường
14


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

bên ngoài phải được thực hiện khách quan, liên tục và trên cơ sở các thông tin đầy đủ,
chính xác, nhanh nhạy và sáng tạo.
Môi trường bên ngoài được chia làm 2 loại:
- Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm các hoạt động của tất cả các doanh nghiệp,
có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi
trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế (tốc độ tăng
trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, hoạt động xuất nhập khẩu, hệ
thống thuế và các mức thuế...), chính trị và pháp luật (hệ thống các quan điểm, đường
lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và
trên thế giới), văn hóa-xã hội (là tổng thể phức hợp những giá trị vật chất và tinh thần
do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố: ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái độ,
cách cư xử và phong tục, các yếu tố vật chất, thẩm mỹ và giáo dục), nhân khẩu (quy

mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề
nghiệp...), môi trường tự nhiên (vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí...), kỹ thuật công nghệ (những lực lượng
tạo nên các công nghệ mới, tạo nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường: sự ra
đời của công nghệ mới, những khuyến khích tài trợ của chính phủ cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển, luật chuyển giao công nghệ, luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản
quyền, tác quyền...) và môi trường toàn cầu (môi trường của các thị trường mà doanh
nghiệp có liên quan)
- Môi trường vi mô: là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
Theo Michael E.Porter, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh có thể giúp các nhà quản trị
chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ từ môi
trường này. Đó là: nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng/những
15


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

người nhập ngành; sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; sức mạnh đàm phán của
người mua; đe doạ các sản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa những doanh
nghiệp hiệu hữu trong ngành. Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả
năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn.
Tính chất tác động của các lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian và bị
ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành [3].
1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành

các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu
và phát triển, marketing...và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận
chức năng.
Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây
chuyền giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự,
tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi
ro... Cần lưu ý rằng điểm mạnh điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô
nghĩa, nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học.
Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập
trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động sau: quản trị (có 5 chức năng là: hoạch định,
tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát); marketing (gồm 9 chức năng: phân tích khách
hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị
trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội); tài chính, kế toán (khả năng
thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, vốn, tiền mặt...); sản xuất/tác

16


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

nghiệp (có 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất
lượng); nghiên cứu và phát triển; hệ thống thông tin [3].
1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm
Để có được một chiến lược phát triển sản phẩm thành công thì ngay từ khâu
hoạch định đã phải chú trọng đến khâu tổ chức thực hiện, coi khâu này là một bộ phận

không thể thiếu của toàn bộ quá trình thì chiến lược hoạch định mới có tính khả thi cao.
Giai đoạn thực hiện chiến lược cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các
kế hoạch kinh doanh cho dòng sản phẩm hàng năm/ thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đưa ra các chính sách marketing cho sản phẩm và phân bổ nguồn lực phát triển sản
phẩm. Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với các kế hoạch kinh
doanh, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với kế hoạch thực hiện của các
bộ phận và triển khai đến từng cá nhân, có làm được như vậy thì mới thực hiện được
mục tiêu của giai đoạn thực hiện chiến lược: biến tuyên bố sứ mạng, biến các mục tiêu
cơ bản dài hạn, biến các chiến lược phát triển sản phẩm đã được hoạch định thành hiện
thực.
Để thực hiện được điều đó cần xây dựng những biện pháp khoa học, có tính
khả thi cao và phân bổ, sử dụng nguồn lực một cách hợp lý.
1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm
Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm là giai đoạn thứ 3 của quá trình quản
trị chiến lược phát triển sản phẩm, và tự thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt
động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược phát triển sản phẩm đã
được hoạch định; so sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn đã được đề ra; điều chỉnh lại kế hoạch phù hợp với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã
đề ra cho việc phát triển sản phẩm.

17


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm không chỉ là công cụ giúp tổ chức

kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của mình trong việc phát triển sản phẩm, xác
định chính xác những thành tựu cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, uốn nắn lại
những lệch lạc, giúp công ty luôn phát triển đúng hướng đi đã chọn (nếu hướng đi phù
hợp), mà còn giúp công ty tiên đoán được những sự kiện có thể phát sinh, điều chỉnh
lại chiến lược phát triển sản phẩm trong tương lai cho phù hợp, để có thể nắm bắt được
những cơ hội, vượt qua được thách thức, thậm chí có thể biến thách thức thành cơ hội
phát triển cho mình.
1.5 Các phương pháp xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp
Để xây dựng/hoạch định chiến lược người ta thường sử dụng những công cụ
như: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô (EFE), ma trận đánh giá các
yếu tố môi trường bên trong (IFE), ma trận kết hợp chiến lược (SWOT), ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE (External Factor
Evaluation)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận EFE giúp các nhà
quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những
cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây
khó khăn cho doanh nghiệp.
Để xây dựng được ma trận EFE thường có 5 bước thực hiện như sau [10]:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng
nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của
nó. Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn nguy cơ, tuy nhiên
18


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

một số nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệt nghiêm
trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Mức phân loại được xác định trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng
tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Các hệ số này
được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của
chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở
bước 2 dựa theo ngành còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phản
ứng của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng đánh giá mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điều đó cũng
có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã tận dụng được hay không
những cơ hội bên ngoài và mức độ né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những thiệt
hại doa các nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài của doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Yếu tố cơ hội 1
Yếu tố cơ hội 2....
Yếu tố nguy cơ 1
Yếu tố nguy cơ 2.....
Tổng số điểm

Mức độ

Hệ số

Số điểm

quan trọng

phân loại

quan trọng

1,00

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong – IFE (Internal Factor
Evaluation)
19


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Đây là bước cuối cùng của quá trình phân tích môi trường bên trong của doanh
nghiệp. Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản
của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy
và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh
tranh của mình. Cũng giống như ma trận EFE, ma trận IFE là một công cụ quan trọng
để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp và để hình thành ma trận cũng phải trải qua
5 bước cơ bản sau [10]:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng
nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của
nó. Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn
nhất đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức
cao nhất. Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,00.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3-phản ứng
trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Các hệ số này được xác định
bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược
hiện tại) của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất luận tổng số các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu
được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được
chỉ có thể là 4,00 và thấp nhất là 1,00. Tổng số điểm quan trọng trung bình đạt 2,50.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong của doanh nghiệp
20


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ

Hệ số

Số điểm

quan trọng

phân loại

quan trọng

Yếu tố điểm mạnh 1
Yếu tố điểm mạnh 2
Yếu tố điểm mạnh 3...........
Yếu tố điểm yếu 1
Yếu tố điểm yếu 2
Tổng số điểm

1,00

1.5.3 Ma trận kết hợp chiến lược - SWOT
Ma trận SWOT là từ viết tắt của 4 từ ghép lại, đó là: Strong (điểm mạnh) –
Weak (điểm yếu) – Opportunity (cơ hội) – Threat (nguy cơ). Ma trận SWOT được xây
dựng để kết hợp được các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi
trường bên trong hình thành chiến lược, trong thực tế mà trận SWOT được coi là công
cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất. Chẳng hạn,
một doanh nghiệp có vốn luân chuyển dư thừa (điểm mạnh bên trong) có thể kết hợp
với cơ hội bên ngoài – ngành điện hạt nhân đang được nhà nước quan tâm đầu tư phát
triển, cho hưởng nhiều ưu đãi đặc biệt nên tỷ suất lợi nhuận rất cao, bằng chiến lược:
đầu tư xây dựng một nhà máy điện hạt nhân. Ví dụ này mô tả sinh động sự kết hợp đơn
giản một – một.

Ma trận SWOT được xây dựng gồm 9 ô chữ nhật. Trong đó, 4 ô chứa đứng
những yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược và 1 ô luôn luôn để trống (ô phía trên bên trái):
Bảng 1.3 Ma trận kết hợp chiến lược SWOT
Cơ hội chủ yếu (O)

Nguy cơ chủ yếu (T)

1.

1.

2.

Liệt kê những

2.

Liệt kế những

3.

cơ hội chủ yếu

3.

nguy cơ chủ yếu

4.

4.

5...

5...

21


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Điểm mạnh chủ yếu (S)

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

1.

1.

1.

2.

Liệt kê những điểm

2.

Sử dụng các Điểm

2.

Sử dụng các Điểm

3.

mạnh chủ yếu

3.

mạnh để tận dụng

3.

mạnh để né tránh

4.

4.

Cơ hội

4.

Nguy cơ

5...

5....

5....

Điểm yếu chủ yếu (W)

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

1.

1.

1.

2.

Liệt kê những

2.

Sử dụng các Điểm

2.

Sử dụng các Điểm

3.

điểm yếu chủ yếu

3.

yếu để khai thác

3.

yếu để vượt qua

4.

4.

Cơ hội

4.

Nguy cơ

5...

5....

5....

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn
nhóm chiến lược sau [3]:
- Chiến lược điểm mạnh – Cơ hội (SO): phát huy điểm mạnh tận dụng cơ hội
- Chiến lược điểm yếu – Cơ hội (WO): Khắc phục điểm yếu tận dụng cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh – Nguy cơ (ST): Phát huy điểm mạnh vượt qua nguy cơ
- Chiến lược điểm yếu – Nguy cơ (WT): Khắc phục điểm yếu vượt qua nguy cơ
Các chiên lược SO phát huy được những điểm mạnh bên trong để đón nhận
những cơ hội bên ngoài. Tất cả những nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở
vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong được sử dụng để tận dụng những cơ hội của
môi trường bên ngoài. Chẳng hạn, Công ty Mercedes Bens với bí quyết kỹ thuật và
danh tiếng về chất lượng (điểm mạnh bên trong) có thể tận dụng cơ hội gia tăng nhu
cầu các loại xe hơi cao cấp (cơ hội bên ngoài) bằng cách xây dựng một nhà máy sản
xuất mới (chiến lược SO). Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO,
ST và WT để tổ chức có thể dịch chuyển vào vị trí giúp học có thể áp dụng các chiến
lược SO. Một khi doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến

22


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa nguy hiểm
thì nó sẽ tìm cách né chúng, hoặc biến chúng thành những cơ hội có thể tận dụng.
Các chiên lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để năm bắt
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh
nghiệp do có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Chả
hạn, trên thị trường đang có nhu cầu lớn đối với các thiết bị điện tử để kiểm soát số
lượng và định giờ cho hệ thống bơm phun nhiên liệu trong động cơ xe hơi (cơ hội)
nhưng một nhà sản xuất bộ phận xe hơi nào đó có thể thiếu những kỹ thuật sản xuất ra
các loại thiết bị này (điểm yếu). Chiến lược WO khả thi có thể là tiếp nhận kỹ thuật này
bằng cách liên doanh với công ty có khả năng về lĩnh vực vừa nêu. Một chiến lược WO
khác là có thể thuê mướn hoặc huấn luyện nhân viên có những kỹ năng cần thiết.

Các chiên lược ST sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm
thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. Điều này không
có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn có đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua những
mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Công ty General Motors (GM) là mộ ví dụ điển
hình, vào thập niên 60 của thế kỷ 20, khi Ralph Nader (mối đe dọa bên ngoài) sản xuất
được bộ phận an toàn cho xe hơi Corvair. GM đã sử dụng điểm mạnh của mình (về quy
mô và ảnh hưởng) để chế nhạo Nader nhưng không những không đè bẹp được Nader
mà sự đối đầu trực tiếp này còn gây ra rất nhiều khó khăn cho GM mãi đến nhiều năm
sau. Giờ đây, trong cơn đại khủng hoảng toàn cầu, GM (cũ) đã không vượt qua nổi
những nguy cơ từ môi trường bên ngoài và đã phá sản.
Các chiên lược WT là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu
bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Một tổ chức phải
đối đầu với vô số những mối đe dọa từ bên ngoài, trong khi bên trong tồn tại không ít
điểm yếu có thể sẽ lâm vào tình trạng sụp đổ. Trong thực tế, một doanh nghiệp như vậy
sẽ phải vật lộn đấu tranh để tồn tại, bằng cách liên kết, hạn chế chi tiêu, thậm chí tuyên
bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
23


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Theo Fred R.David, để lập được một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước như sau [10]:
1. Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1,
O2, O3...);
2. Liệt kêê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(T1, T2, T3...);
3. Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, S3...)
4. Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, W3...)

5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành
chiến lược SO
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài hình thành
chiến lược WO
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành
chiến lược ST
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành
chiến lược WT
Phân tích SWOT, đặc biệt phân kết hợp các yếu tố bên trong với các yếu tố bên
ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị
phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt mới có thể đưa ra
những kết hợp đúng đắn, khoa học.
Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong phân tích SWOT là đề ra được các
chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược
nào tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận
SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện. Hay nói cách khác là SWOT mới chỉ giúp
đưa ra những phác họa có tính gợi ý về các chiến lược của doanh nghiệp-các phương
án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ chưa đưa ra được chiến lược cuối cùng cho
doanh nghiệp. Để có được chiến lược mong muốn còn phải thực hiện giai đoạn quyết

24


Dương Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

định lựa chọn chiến lược với công cụ chủ yếu là Ma trận hoạch định chiến lược có khả
năng định lượng (QSPM).
1.5.4 Ma trận quyết định chiến lược có khả năng định lượng - QSPM

Ma trận QSPM – Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn
(Quantitative Strategic Planning Matrix) là công cụ hữu hiệu cho phép các nhà quản trị
có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Cũng như các
công cụ được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược khác, ma trận QSPM đòi
hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác từ các chuyên gia, nhà quản trị.
Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM được mô tả dưới đây [3]: cột bên trái của
ma trận bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài và hàng trên cùng bao gồm các
chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích SWOT). Hàng trên
cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ
ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả cá chiến lược kết hợp được trong phân
tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM. Các chiến lược gia cần sử dụng
các phán đoán bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM.
Bảng 1.4 Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM
Các yếu tố chính
(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ số
phân loại

Các chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến
3 ....

Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing

Tài chính/kế toán
Sản xuất/thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
25

lược