HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY TNHH đầu tư VĨNH AN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------

NGUYỄN THỊ THẢO TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH ĐẦU TƢ VĨNH AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------

NGUYỄN THỊ THẢO TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH ĐẦU TƢ VĨNH AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS HÀ VĂN HỘI

Hà Nội - 2015


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 4
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH .......................................................................................................... 8
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp ...................................................................................................... 8
1.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh .......................................................................... 8
1.1.2. Hoạch dịnh chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 14
1.2. Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh ................................................................................................................ 24
1.2.1. Tại sao phải hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ................................. 24
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ............ 27
1.2.3. Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ................................... 28
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh........ 30
1.3.1. Nhóm nhân tố khách quan .................................................................. 30
1.3.2. Nhóm nhân tố chủ quan ...................................................................... 30
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ VĨNH AN TRONG GIAI
ĐOẠN 2007-2014.................................................................................................... 32
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An ..... 32
2.2. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty trong giai đoạn 2007-2014.................................................................. 35
2.1.1. Tình hình hoạch định và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty giai đoạn 2007-2014........................................................................ 35
2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An
trong giai đoạn 2007- 2014 ........................................................................... 44

2.2. Đánh giá ƣu nhƣợc điểm của công tác hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh giai đoạn 2007-2014 .............................................................................. 50
2.2.1. Những ƣu điểm của công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An. ............................................................ 51
2.2.2 Những nhƣợc điểm của công tác hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An. ................................................. 53
CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH ĐẦU TƢ VĨNH AN GIAI ĐOẠN 2015-2020 ..................................... 58
3.1. Phân tích SWOT hoạt động kinh doanh của Công ty……… ................... 58

1


3.1.1. Phân tích cơ hội................................................................................... 58
3.1.2. Phân tích thách thức. ........................................................................... 61
3.1.3. Phân tích điểm mạnh........................................................................... 64
3.1.4. Phân tích điểm yếu .............................................................................. 67
3.2. Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh của Công ty ........................ 70
3.2.1. Những căn cứ để xây dựng chiến lƣợc ............................................... 70
3.2.2. Phƣơng án chiến lƣợc ......................................................................... 70
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 76

2


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các cột mốc tiêu biểu trong quá trình hoạt động của công ty......30
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động của Công ty trong năm 2007-2009…………42
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động của Công ty trong năm 2010-2012…………44

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động của Công ty trong năm 2013-2014…………45

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1: Lý do phải hoạch định……………………………………….24

3


LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết và ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam sau những năm thực hiện đƣờng lối đổi mới do
Đảng khởi xƣớng và lãnh đạo đã đạt đƣợc những thành tựu quan trọng trên
mọi lĩnh vực kinh tế, văn hoá, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc phòng... đặc
biệt là nƣớc ta đã chuyển nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh
tế thị trƣờng có sự điều tiết của Nhà nƣớc. Từ chỗ các doanh nghiệp nhà
nƣớc giữ vị trí độc tôn trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, theo mệnh lệnh
hành chính không có cạnh tranh và hạch toán kinh tế chỉ là hình thức sang
phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế vận
hành theo cơ chế thị trƣờng, các doanh nghiệp phải tự hạch toán, phải tự lo,
tự chủ mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo
cơ chế thị trƣờng có sự điều tiết của Nhà nƣớc.
Ngày nay môi trƣờng kinh doanh có sự ảnh hƣởng rất lớn tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty, nó luôn luôn thay đổi, phá vỡ sự
cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề
đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu
đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, đó là
chiến lƣợc kinh doanh. Đặc biệt trong xu hƣớng hội nhập kinh tế khu vực và
thế giới thì muốn tồn tại và phát triển lâu dài, các doanh nghiệp không

những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng nội địa mà phải có khả năng
vƣơn ra thị trƣờng quốc tế. Để có ƣu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh
trong nƣớc, nƣớc ngoài và cạnh tranh đƣợc với các đối thủ khi họ có lợi thế
cạnh tranh dài hạn mà mình không có. Không chỉ với các doanh nghiệp Việt
Nam mà cả đối với các công ty lớn trên thế giới trong suốt quá trình đặt tình
4


huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp
có thể giải quyết đƣợc mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của
doanh nghiệp mình và đòi hỏi vô hạn của thị trƣờng không chỉ hiện tại mà
cả cho tƣơng lai. Giải quyết đƣợc mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh. Trong chiến lƣợc chung của toàn doanh nghiệp,
chiến lƣợc sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây
dựng và thực hiện các chiến lƣợc và kế hoạch khác nhau nhƣ: chiến lƣợc
đầu tƣ phát triển, chiến lƣợc giá và các hoạt động xúc tiến thƣơng mại...
Công ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An là một trong các doanh nghiệp đƣợc
thành lập và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp về lĩnh vực vận tải hàng hoá
đƣờng bộ và xuất nhập khẩu hàng hoá tại thành phố Hải Phòng. Trong
những năm đầu hoạt động vừa qua, lãnh đạo của Công ty đã biết chăm lo
phát huy các nhân tố nội lực để vƣợt qua các thử thách của thời kỳ khủng
hoảng kinh tế, phát triển mọi hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả.
Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp vận tải đƣờng bộ và
xuất nhập khẩu hàng hoá hàng đầu tại thành phố Hải Phòng công ty cần phải
nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lƣợc phát triển toàn diện.
Thực tế ở nƣớc ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với
mô hình quản trị chiến lƣợc nên chƣa xây dựng đƣợc các chiến lƣợc hoàn
chỉnh, hữu hiệu và chƣa có các phƣơng pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến
lƣợc kinh doanh cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Em đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

TNHH đầu tư Vĩnh An” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết
thực cho hoạt động của Công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh biến động và có tính toàn cầu
nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài,

5


bền vững nếu nhƣ không có chiến lƣợc đúng đắn. Chiến lƣợc kinh doanh là
sự cần thiết cho bất kì doanh nghiệp nào. Đã có rất nhiều công trình nghiên
cứu khoa học, sách viết về chiến lƣợc kinh doanh. Ở nƣớc ngoài có các
công trình nhƣ:, Chiến lƣợc kinh doanh (Business Strategy) của John Grieve
Smith., Chiến lƣợc tổng thể toàn cầu (Total Global Strategy) của George. s.
Yip, trƣờng Đại học Havard (Mỹ) có tạp chí Chiến lƣợc kinh doanh
(Business Strategy).... Ở Việt Nam đã có các cuốn sách nhƣ: Chiến lƣợc
quản lý và kinh doanh của Phillipe Lasserre và Joseph Putti đã dịch ra tiếng
Việt và đƣợc nhà xuất bản Chính trị quốc gia phát hành năm 1996, Chiến
lƣợc doanh nghiệp của Raymond Alain- Thietart do Nhà xuất bản Thanh
niên dịch và phát hành năm 1998, Khái luận về quản trị chiến lƣợc (Concept
of strategic management ) của Fred R.David do Trƣơng Công Minh, Trần
Tuấn Thạc, Trần Thị Tƣờng Nhƣ biên dịch, NXB Thống Kê.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là thông qua việc đánh giá thực
trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An,
để thấy đƣợc thành công và tồn tại của doanh nghiệp trong quá trình hoạch
định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh, từ đó đƣa ra biện pháp nhằm xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh của đơn vị.
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu nêu trên, những câu hỏi sau đây

cần đƣợc giải đáp:
i) Tại sao cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh?
ii) Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh?
iii) Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH đầu tư Vĩnh An
trong thời gian qua như thế nào?

6


iv) Trong thời gian tới Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An cần làm gì để
nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh?
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An.
Phạm vị nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu từ 2007 đến nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận án đƣợc nghiên cứu bằng cách sử dụng phƣơng pháp định tính
là chủ yếu. Bao gồm: Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, đánh giá,
Phƣơng pháp SWOT. Phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp case study.
6. Những điểm mới của luận văn
Đã giải quyết sự cần thiết về chiến lƣợc, đánh giá đƣợc thực trạng của
công ty, đƣa ra chiến lƣợc mới dựa trên phƣơng pháp định lƣợng.
7. Kết cấu của đề tài
Về nội dung, ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận
văn đƣợc bố cục thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở
công ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An trong giai đoạn 2007-2014.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH đầu
tƣ Vĩnh An giai đoạn 2015-2020.

7


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH

1.1 Chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm về “chiến lƣợc” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “
Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s
New World). Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này đƣợc gắn liền với lĩnh vực
quân sự, về sau khi nền kinh tế hàng hoá ngày càng phát triển thì khái niệm
“chiến lƣợc” bắt đầu đƣợc vận dụng trong kinh doanh.
“Chiến lƣợc kinh doanh” là một cụm từ quen thuộc, đƣợc dùng rất
phổ biến trong các doanh nghiệp, thậm chí đƣợc sử dụng hàng ngày qua các
cuộc trò chuyện. Chúng ta thƣờng xuyên nghe các câu hỏi nhƣ “chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp bạn là gì?”. Tuy nhiên để hiểu rõ chiến lƣợc
kinh doanh là gì, nó bao gồm những vấn đề gì, cụ thể ra sao thì không phải
là dễ, thậm chí có thể nói là rất phức tạp và một số ngƣời vẫn sử dụng cụm
từ này thƣờng xuyên cũng chƣa thể hiểu hết về nó.
Vậy chiến lƣợc kinh doanh (business strategy) là gì? Có nhiều định
nghĩa khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp
cận nghiên cứu khác nhau. Chúng ta cùng xem qua một số định nghĩa:
Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lƣợc bao hàm

8

việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn
cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực
hiện mục tiêu đó”
Theo Fred R David thì “ chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện
để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiển lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát
triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm,
thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter thì “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
Theo trang web businesscasestudies.co.uk thì chiến lƣợc kinh doanh
là “phương tiện được đặt ra để đạt được mục tiêu mong muốn cuối cùng
của nó (định hướng). Nó có thể được mô tả một cách đơn giản là một kế
hoạch kinh doanh dài hạn. Một chiến lược kinh doanh thông thường sẽ kéo
dài từ 3 đến 5 năm (thậm chí có thể dài hơn)”.
Một chiến lƣợc kinh doanh quan tâm đến các nguồn lực chính của
doanh nghiệp nhƣ là tìm kiếm nguồn vốn để xây dựng một nhà máy mới,
hay việc phân bổ các nguồn lực vào các sản phẩm khác nhau của công ty.
Còn

theo

Havard

Business

Review

Blog

Network

( thì một chiến lƣợc kinh doanh là “cách thức mà
người trong toàn tổ chức nên đưa ra quyết định và phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu chính. Một chiến lược tốt cung cấp một lộ trình rõ ràng,
bao gồm một tập hợp các nguyên tắc hay quy tắc hướng dẫn, xác định
những người thực thi trong doanh nghiệp nên làm (và không nên làm) gì và
những điều họ nên ưu tiên (và không ưu tiên) để đạt được mục tiêu mong
muốn”.

9


Còn theo trang web
thì chiến lƣợc kinh doanh là “các nguyên tắc hướng dẫn như thế nào một
doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình để đạt được mục tiêu của mình.
Một chiến lược nêu tập trung của doanh nghiệp và chỉ ra các bước cơ bản
các doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được nó. Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ
chiến lược nào là để kiếm tiền, nhưng mỗi công ty có một cách tiếp cận
khác nhau (đôi khi rất khác nhau) để đạt được mục tiêu này. Chiến lược
kinh doanh được nghiên cứu rộng rãi và thảo luận trong tư vấn quản lý”.
Vậy qua các định nghĩa trên ta có thể thấy rằng có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh, nhƣng tựu chung lại chúng có một số
đặc điểm chính sau đây:
a. Một chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phải chỉ ra đƣợc mục
tiêu chính của công ty trong một khoảng thời gian nhất định, và thƣờng là
trong trung và dài hạn.
Mục tiêu chính là cái mà doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc cuối
cùng sau từng giai đoạn hoạt động. Nó là mục tiêu hƣớng tới của tổ chức, nó

chỉ ra rằng tổ chức này tồn tại trong giai đoạn này nhằm mục đích gì. Một
chiến lƣợc kinh doanh không thể không chỉ ra mục tiêu chính của doanh
nghiệp là gì. Mục tiêu đó phải rõ ràng, cụ thể và có thể đạt đƣợc.
Các doanh nghiệp khác nhau, trong những giai đoạn khác nhau có
những mục tiêu chính khác nhau. Ví dụ một doanh nghiệp khởi sự mục tiêu
chính của nó trong giai đoạn đầu có thể là tăng quy mô doanh nghiệp đến
một mức độ nhất định chứ không phải là doanh thu, lợi nhuận. Nhƣng
doanh nghiệp đó sau khi đã đi vào hoạt động ổn định thì mục tiêu chính của
nó có thể là đạt đƣợc một mức doanh thu nhất định hay đạt đƣợc mức tăng
trƣởng nhất định trong từng giai đoạn.

10


b. Một chiến lƣợc kinh doanh phải chỉ ra đƣợc cách thức để đạt đƣợc
mục tiêu chính. Cách thức để đạt mục tiêu chính gồm các yếu tố cụ thể là:
tìm kiếm và phân bổ nguồn lực, các bƣớc thực hiện và các nguyên tắc để
những ngƣời thực thi ra quyết định.
c. Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Để làm
bất cứ việc gì, việc đầu tiên các tổ chức phải có là các nguồn lực. Nguồn lực
ở đây gồm rất nhiều yếu tố nhƣ nguồn lực về tài chính, nguồn lực về con
ngƣời v.v.
Vậy một chiến lƣợc kinh doanh phải chỉ ra đƣợc doanh nghiệp đã có
những nguồn lực gì, nhƣ thế nào, còn thiếu những yếu tố gì, và nó sẽ bổ
sung các nguồn lực đó nhƣ thế nào. Ví dụ mục tiêu chính của một doanh
nghiệp trong giai đoạn 5 năm tới là xây dựng thêm một nhà máy mới thì
trong chiến lƣợc kinh doanh của nó phải chỉ ra đƣợc nhà máy đó cần bao
nhiêu về tài chính, về nhân sự, hiện tại doanh nghiệp đã đáp ứng đƣợc bao
nhiêu, và nó sẽ phải huy động vốn thêm bao nhiêu nữa, huy động vốn qua
các kênh nào, vay ngân hàng? Phát hành cổ phiếu hay trái phiếu?... nó sẽ

cần sử dụng bao nhiêu nhân sự nữa, kế hoạch tuyển dụng và đào tạo các
nhân sự cấp cao cho doanh nghiệp là gì?...
Một chiến lƣợc kinh doanh cũng phải chỉ ra đƣợc tổ chức sẽ phải
phân bổ các nguồn lực của nó nhƣ thế nào. Cụ thể là doanh nghiệp đó sẽ sắp
xếp nhân sự ra sao, phân bổ ngân sách cho từng hoạt động của công ty
doanh nghiệp thế nào: doanh nghiệp sẽ dành bao nhiêu tiền cho quỹ lƣơng,
chi phí thuê văn phòng, kho bãi, chi phí quảng cáo, PR, chi phí nghiên cứu
và phát triển…. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải đƣợc đƣa
vào tính toán và đƣa ra phân bổ nguồn lực một cách hợp lý nhằm giúp
doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng.

11


Chiến lƣợc kinh doanh còn phải chỉ ra đƣợc các bƣớc thực hiện để đạt
đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Các bƣớc thực hiện bao gồm cả
trình tự về mặt thời gian và các mốc thời gian mà các công việc phải hoàn
thành. Với mục tiêu là xây dựng một nhà máy sản xuất trong 5 năm thì về
trình tự thời gian, doanh nghiệp phải huy động vốn trƣớc, rồi đến chuẩn bị
các nhân sự cấp cao, sau đó mới là mua sắm máy móc thiết bị,… Còn các
mốc thời gian là sau bao lâu thì phải huy động đủ lƣợng vốn cần thiết, tuyển
đƣợc nhân sự, và lần lƣợt là mốc thời gian cụ thể để đạt đƣợc các khối
lƣợng công việc cụ thể. Và mốc thời gian cuối cùng là 5 năm để hoàn thành
mục tiêu.
Chiến lƣợc kinh doanh cũng phải chỉ ra đƣợc các nguyên tắc ra quyết
định. Mỗi cá nhân khác nhau có những cách làm việc và ƣu tiên khác nhau
khi ra các quyết định. Có ngƣời ƣu tiên rủi ro nhƣng ngƣợc lại có ngƣời
không thích rủi ro. Vì vậy chiến lƣợc kinh doanh phải chỉ ra đƣợc những
nguyên tắc ra quyết định để căn cứ vào đó các quyết định của nhân sự trong
công ty, từ lãnh đạo cấp cao, cấp trung đến nhân viên thực thi đƣợc thống

nhất, hạn chế sự ảnh hƣởng của tính cách cá nhân lên tính cách doanh
nghiệp. Ví dụ một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có nguyên tắc ra quyết
định là ƣu tiên khách hàng, khách hàng luôn đúng, thì trong mọi trƣờng hợp,
mọi vị trí ra quyết định đều phải dựa vào nguyên tắc này để ra quyết định.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến
lƣợc của doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lƣợc chung phải căn cứ
vào chiến lƣợc kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lƣợc kinh
doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của
doanh nghiệp.

12


Trƣớc hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh phải hƣớng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính
để thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động đạt đƣợc nó. Thông thƣờng, các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống
nhau đó là xâm nhập thị trƣờng, gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,….
Các mục tiêu này cần đƣợc xác lập rõ ràng, cụ thể. Do vậy, yếu tố cần thiết
nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ
ràng.
Nhƣng thực tế đặt ra là để xác định đƣợc mục tiêu thì cần phải có các
hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố nhƣ thị trƣờng, nhu
cầu thị trƣờng, môi trƣờng kinh doanh, công nghệ,…để xác định mục tiêu.
Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực của doanh nghiệp là cơ sở xây
dựng mục tiêu. Để làm đƣợc điều này nhất thiết phải có chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp. Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh có vai trò là xác lập có căn
cứ, có cơ sở những mục tiêu cho hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung

vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Trƣớc hết ta phải xem
xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp
bao gồm nhiều bộ phận chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Mỗi phòng ban sẽ
đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân
chia theo chức năng nhƣ vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc
lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động
thông thƣờng một cách riêng lẻ thì hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là
không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu
đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các
nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu

13


chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến
lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh từ sự phối hợp
giữa các nguồn lực này.
Chiến lƣợc kinh doanh là đề ra đƣợc cách thức hành động hƣớng mục
tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều
dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp cũng nhƣ nhƣng thời cơ và đe dọa của môi trƣờng kinh doanh.
Tất cả đều đƣợc phản ánh chính xác trong chiến lƣợc kinh doanh. Do vậy,
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh
nghiệp. Các nhà quản trị biết đƣợc sẽ khai thác những ƣu thế cạnh tranh
nào, tận dụng nhƣng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.1.2. Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả nhƣ:

Theo Anthony: Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử
dụng các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu, các chính sách để quản lý
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.
Theo Denning: Hoạch định chiến lƣợc là xác định tình thế kinh doanh
trong tƣơng lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trƣờng,
khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngƣời
lao động và công việc kinh doanh.
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau

14


nhƣng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lƣợc thì ý nghĩa
chỉ là một. Và nó đƣợc hiểu một cách đơn giản nhƣ sau: Hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh là việc xây dựng nên chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh đó.
1.1.2.2. Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
a. Phân tích môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc xem xét nhƣ một yếu
tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong
nền kinh tế thị trƣờng phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi
trƣờng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,
cần phải đƣợc lựa chọn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp
tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trƣờng mà còn rất nhiều doanh
nghiệp khác cũng có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trƣờng.
* Môi trƣờng vĩ mô:

Môi trƣờng vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng gián
tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu nhƣ không thể kiểm soát đƣợc.
Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác
động tích cực hay tiêu cực đối với doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm
lĩnh vực môi trƣờng vĩ mô sau:
Thứ nhất là môi trƣờng kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả
mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay
đổi đang xảy ra. Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá

15


ngành kinh doanh và môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông
tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dƣ
hay thâm hụt ngân sách, thặng dƣ hay thâm hụt thƣơng mại, tỉ lệ lạm phát,
tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của
khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động. Khi xem xét
những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông
tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần là xem sự tác động của nó
nhƣ thế nào tới doanh nghiệp.
Thứ hai là môi trƣờng dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị
cần quan tâm bao gồm các thông tin nhƣ: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu
chủng tộc, trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cƣ, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh,
tỉ lệ thất nghiệp,… Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi
của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm
năng của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết
đƣợc nhiều những cơ hội về thị trƣờng mà doanh nghiệp đang có và những
thị trƣờng mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
Thứ ba là môi trƣờng văn hoá xã hội: đƣợc hiểu nhƣ những giá trị
sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nƣớc. Nó tạo ra những đặc tính

riêng trong cách tiêu dùng của ngƣời dân cũng nhƣ những hạn chế vô hình
mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trƣờng. Do vậy cần phải
nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của ngƣời dân do xâm
hại tới những giá trị truyền thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi trƣờng này,
các nhà quản trị sẽ tránh đƣợc những tổn thất không hay làm giảm uy tín
của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng
thị trƣờng có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
Thứ tƣ là môi trƣờng chính trị pháp luật: bao gồm các quy định, các

16


điều luật của nhà nƣớc có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,
đồng thời cũng làm phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp. Không chỉ
quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các
đảng phái chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền
là một loạt các chính sách mới ra đời.
Thứ năm là môi trƣờng công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa
học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng nhƣ cho ra những thế hệ
sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh
lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt đƣợc những công nghệ tiên tiến,
hiện đại. Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển không
ngừng của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của ngƣời dân từ thấp tới cao,
đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực rất lớn về công nghệ để đáp ứng
đƣợc những nhu cầu ngày càng cao đó.
* Môi trƣờng đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà
doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp. Cụ thể là môi trƣờng đặc trƣng gồm
các biến số cạnh tranh và công nghiệp. Một ngành công nghiệp có thể định
nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

những sản phẩm tƣơng tự hoặc nhƣ nhau. Những doanh nghiệp này cạnh
tranh với nhau giành khách và đảm bảo nhƣng nguồn lực cần thiết (đầu vào)
để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra). Một trong những
cách đƣợc sử dụng phổ biến nhất để phân tích và đánh giá nhƣng thông tin
về môi trƣờng đặc trƣng là mô hình năm lực lƣợng do Michael Porter xây
dựng. Nội dung của các lực lƣợng đó nhƣ sau:
Thị trƣờng các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng
ảnh hƣởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận

17


doanh nghiệp nhƣ một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải
tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nhƣ vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung
ứng. Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh
nghiệp sẽ không đƣợc đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình
sản xuất của mình. Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng
có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy,
doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trƣờng này, cần có những chính sách
lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc “không bỏ trứng vào một giỏ”.
Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh đƣợc những rủi ro đem lại từ nhà
cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác. Mặt khác
cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho doanh nghiệp
khai thác đƣợc tính ƣu thế trong kinh doanh nhƣ giảm chi phí nghiên cứu
đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn… Ngoài ra sự cạnh tranh của các
nhà cung ứng cĩng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp xác định đƣợc
chất lƣợng, cũng nhƣ giá cả của đầu vào.
Thị trƣờng khách hàng: Đây là một trong những thị trƣờng quan trọng
nhất của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trƣờng này thông
qua các chỉ tiêu nhƣ doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng
xâm nhập thị trƣờng mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lƣợng và giá
cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng đƣợc
những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác
thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu
cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải
tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của
khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu

18


vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó
vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra.
Nếu doanh nghiệp không làm đƣợc điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị
trƣờng bởi các đối thủ cạnh tranh. Nên nhớ rằng khách hàng là ngƣời quyết
định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hƣớng vào khách
hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm. Làm đƣợc nhƣ vậy doanh nghiệp
mới thu hút đƣợc khách hàng đồng thời giữ đƣợc khách hàng của mình.
Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau nhƣ khách hàng tiềm năng,
khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập
khách hàng này nếu nhƣ phân tích và đánh giá chính xác các thông số
marketing có liên quan tới khách hàng nhƣ thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để
đƣa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng
thƣờng trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp
nào. Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp

tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có
mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách
hàng. Cũng giống nhƣ quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ
mạnh. Trong thƣơng trƣờng cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm
nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng,
có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối
thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ƣu thế của mình để thu hút và lôi kéo
khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách
hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng đƣợc tốt nhất nhu cầu đa
dạng và phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do

19


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

liên doanh, liên kết đem lại hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn
khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp
nhỏ hơn do không khai thác đƣợc tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ
hiện đại. Nhƣng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này
một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hƣớng cạnh
tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tƣợng đối đầu vơí các doanh
nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai
thác lợi thế từ nó nhƣ: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính

sách phân phối, chính sách khuếch trƣơng và xúc tiến thƣơng mại,….
Sự đe doạ của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của
khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống
nhƣ gạo, nƣớc,…. Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang
tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác có thể thay thế đƣợc nhƣng phải có
sự khác biệt. Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho
doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng sẽ quay lƣng lại với những
sản phẩm cũ. Điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi một lƣợng khách
hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu đƣợc lợi ích từ khách
hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đƣợc với những sản
phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình
để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải
cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi
bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm đƣợc khách hàng
mới.
Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh
vực hoạt động hiệu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại
nhƣng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự

20


khắc nghiệt trong lĩnh vực đó. Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.
Vậy điều gì ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh?
Theo Michel Porter thì có tám điều kiện ảnh hƣởng tới mức độ cạnh
tranh của các đối thủ hiện hành:
Một là: số lƣợng các đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân
bằng nhau
Hai là: ngành nghề tăng trƣởng chậm
Ba là: chi phí cố định hoặc lƣu trữ cao

Bốn là: thiếu sự dị biệt hoá hoặc phí tổn chuyển đổi
Năm là: công suất tăng mạnh
Sáu là: thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp
Bảy là: quyết tâm cao trong đƣờng lối chiến lƣợc
Tám là: rào cản gây trở ngại cho việc thoát ra.
b. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài
Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn
nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định nhƣ nhà xƣởng, máy móc,
kho tàng, các phƣơng tiện vận tải, uy tín và thƣơng hiệu của doanh
nghiệp,… tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể
sử dụng những nguồn lực này để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh.
Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhƣng lại yếu về nguồn
lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế
mạnh cuả mình để tạo ƣu thế cạnh tranh.
Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà
doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác đƣợc nhằm mục đích tăng cƣờng sức

21


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

mạnh của mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài
có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải

doanh nghiệp nào mong muốn có đƣợc.
c. Phân tích thị trƣờng của doanh nghiệp
Thị trƣờng của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực
tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trƣờng các nhà
cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Thị trƣờng
khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính
xác nhu cầu của thị trƣờng. Phân tích chính xác thị trƣờng của doanh nghiệp
sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Thị trƣờng các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các
thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tƣơng lai.
Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lƣợng, chủng loại,
giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác…. Những sự thay đổi của các
nhà cung ứng sẽ đƣợc các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ
hội. Từ đó mới đƣa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả. Các
nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều
doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh. Nhƣ vậy những sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lƣợng tƣơng đồng hoặc tốt hơn
nếu nhƣ họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất
lƣợng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn. Nếu không theo dõi chính xác thị
trƣờng các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định đƣợc chất
lƣợng sản phẩm của mình ở mức độ nào. Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả
năng cạnh tranh về chất lƣợng sản phẩm.
Thị trƣờng khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và
tiềm năng của doanh nghiệp. Đây là nhân tố quyết định sự thành công của

22


doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phục vụ khách
hàng để thu lợi nhuận. Các doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm đƣợc

nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì nhƣ vậy doanh nghiệp
sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn. Doanh thu lớn, lợi nhuận lớn sẽ cho phép
doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và tái đầu tƣ mở rộng trong kinh
doanh. Doanh nghiệp sé nâng cao khả năng cạnh tranh, chiếm vị thế lớn trên
thị trƣờng
d. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
Thứ nhất là chính sách về sản phẩm:
Bao gồm những quy định về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc,
chất lƣợng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn đƣợc phân chia theo
tập những khách hàng khác nhau. Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp
khai thác tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất
cho họ.
Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trƣờng của sản phẩm
mới cũng nhƣ kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
Thứ hai là chính sách về giá:
Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho
phù hợp nhất. Giá là một yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp tới các quyết định mua
của khách hàng ngoài chất lƣợng. Khách hàng luôn tìm chọn những sản
phẩm có giá thấp mà chất lƣợng vẫn đảm bảo. Do vậy định giá cho sản
phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm. Tuỳ thuộc vào mục đích của
doanh nghiệp mà doanh nghiệp có cách định giá thích hợp.

23