Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn hoàng sa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
KHOA DU LỊCH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG
VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
HOÀNG SA

GVHD

: LÝ THỊ THƯƠNG

SVTH

: VÕ THỊ LIÊN KẾT

LỚP

: D18DLKB

MSSV

: 1826718579

Đà Nẵng, 2014


MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo nhân lực......................................................................................32
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bợ máy của khách sạn Hồng Sa..........................................49
Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo của khách sạn Hồng Sa............................................................86

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu lao đợng theo giới tính.................................................................................59
Bảng 2.2: Cơ cấu lao đợng theo trình đợ học vấn.....................................................................60
Bảng 2.3 Tình hình thu hút khách của khách sạn Hồng Sa từ năm 2011-2013......................64
Bảng 2.4 Cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi.....................................................................67
Bảng2.5: Cơ cấu khách theo quốc tịch....................................................................................69
Bảng2.6: Báo cáo kết quả hoạt đợng kinh doanh của khách sạn Hồng Sa giai đoạn 20112013...........................................................................................................................................71
Bảng 2.7 Tình hình tuyển dụng nhân sự năm 2011 - 2013.......................................................78
Bảng 2.8: Nhu cầu tuyển dụng của khách sạn Hoàng Sa qua 3 năm 2011 -2013.....................80
Bảng 2.9: Chi phí tuyển dụng của khách sạn giai đoạn 2011-2013..........................................83
Bảng 2.10: Nhu cầu đào tạo nhân lực của khách sạn Hoàng Sa trong 3 năm 2011 - 2013.....92
Bảng 2.11: Chi phí đào tạo nhân lực........................................................................................97


4

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.

Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay tổ
chức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng mợt cách có hiệu
quả thì tở chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như
mong đợi. Đối với ngành khách sạn và du lịch yếu tố chất lượng dịch vụ, cách thức, thái độ
phục vụ của nhân viên trong khách sạn là yếu tố quyết định đến sự sống còn của khách sạn đó

trên thị trường. Để có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng tốt thì cơng tác tuyển dụng
và đào tạo được đánh giá là khâu quyết định, ảnh hưởng trực tiếp tới các khâu còn lại của
công tác quản trị nhân lực.Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có thể
nâng cao cả về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, đồng thời
cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động tới doanh nghiệp làm việc và
cống hiến. Tuyển dụng và đào tạo là công tác thu nhận người lao động vào làm việc tại công
ty đồng thời đào tạo những kỹ năng, kiến thức để người lao động có thể vận dụng chúng một
cách linh hoạt vào quá trình thực hiện cơng việc thường ngày và ch̉n bị để thực hiện tốt
những công việc trong tương lai.
Qua thời gian thực tập tại khách sạn Hồng Sa, tìm hiểu thực tế em nhận thấy công
tác tuyển dụng vào đào tạo nhân lực của khách sạn còn nhiều bất cập, trình đợ kiến thức của
nhân viên còn hạn chế chưa đáp ứng được nhu cầu đặt ra của khách sạn. Vì vậy, thực trạng
của khách sạn ln đặt ra những đòi hỏi với công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của
khách sạn sao cho có thể tuyển dụng được đội ngũ nhân viên đáp ứng tốt nhu cầu công việc
và đào tạo nguồn lao động thực sự phù hợp với những mục tiêu mà khách sạn đề ra trước mắt
và cả trong lâu dài. Trước thực tế trên em quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác
tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hồng Sa” làm khóa ḷn tớt nghiệp.


5

1. Mục tiêu của đề tài.
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm:
Hiểu rõ những lý luận về tuyển dụng, đào tạo nhân lực trong khách sạn.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng cơng tác tuyển dụng,
đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa.
Rút ra được những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại
khách sạn Hoàng Sa.
Đề ra các giải pháp nhằm cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hồn thiện cơng tác tuyển
dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng Sa.

2. Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hồng Sa.
3. Phạm vi nghiên cứu.
Quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại khách sạn Hoàng Sa trong 3 năm gần đây.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp:
Phân tích thớng kê, phương pháp so sánh, sưu tầm và thu thập thông tin từ thực tế.
5. Bố cục đề tài
Bố cục đề tài “ Hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại khách sạn Hoàng
Sa” bao gồm ba phần:
Phần I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
Phần II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
tại khách sạn Hồng Sa.
Phần III: Mợt sớ giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
tại khách sạn Hoàng Sa.


6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Cơ sở lý luận về khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn.
1.1.1.1. Khái niệm về khách sạn.
 Trong Thông Tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch về

hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính Phủ về cơ sở lưu trú du
lịch đã ghi ro: “ Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng đợc lập có quy mô
từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ
cần thiết phục vụ khách du lịch ”.
 Khoa Du lịch Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, trong cuốn sách “ Giải thích thuật

ngữ du lịch và khách sạn” , cũng đã bổ sung một định nghĩa về khách sạn có tính khái
quát cao và có thể sử dụng trong học thuật và nhận biết về khách sạn về khách sạn ở
Việt Nam “ Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí
và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu trú lại qua đêm và thường được xây dựng
tại các điểm du lịch”.
 Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “ Welcome to Hospitality”

xuất bản năm 1995: “ Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê
buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng
nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và
vơ tún. Ngồi ra dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: Dịch vụ
vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại ( với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy
bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể xây dựng ở gần hoặc bên trong các
khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay.


7

1.1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn
 Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ

nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.
 Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ

cho khách.
 Theo Giáo trình “ Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn” của trường Đại Học Kinh Tế

Quốc Dân. NXB Lao Động – Xã Hội, đồng chủ biên của TS Nguyễn Văn Mạnh và
Th.S Hồng Thị Lan Hương thì “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên

cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm
đáp ứng các nhu cầu ăn uống, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục
đích có lãi”.
1.1.2. Phân loại khách sạn.
Khách sạn là loại hình kinh doanh lưu trú chính, chiếm tỷ trọng lớn cả về sớ lượng và loại
kiểu trong hệ thống các cơ sở kinh doanh lưu trú của ngành du lịch. Để hiểu rõ thêm về hoạt
đợng kinh doanh khách sạn cần nắm được những hình thức tồn tại của loại hình cơ sở kinh
doanh này. Khách sạn có thể phân loại theo nhiều tiêu chí và góc đợ nghiên cứu như: Vị trí
địa lý, mức cung cấp dịch vụ, mức giá bán, quy mô khách sạn, hình thức sở hữu và quản lý
khách sạn.
1.1.2.1. Theo vị trí địa lý.
Theo tiêu chí này, khách sạn được phân thành 5 loại.
 Khách sạn thành phố (City centre Hotel): Được xây dựng ở trung tâm thành phố, khu

đô thị hoặc nơi đông dân cư nhằm phục vụ các đới khách đi vì mục đích cơng vụ,
tham gia hợi nghị, hội thảo, thể thao, thăm thân, tham quan văn hóa. Các khách sạn
này hoạt động quanh năm. Ở Việt Nam các khách sạn thành phố có thứ hạng cao đều
tập trung ở các thành phố lớn như: Hà Nội, Thành phớ Hồ Chí Minh.


8
 Khách sạn Nghỉ dưỡng (Resort hotel): Được xây dựng ở các khu du lịch nghỉ dưỡng

dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên như: Các khách sạn nghỉ biển, nghỉ núi. Khách
đến đây với mục đích nghỉ dưỡng là chính. Các khách sạn nghỉ dưỡng hoạt động theo
thời vụ do phải chịu ảnh hưởng của thời tiết, khí hậu. Khách sạn nghỉ dưỡng ở Việt
Nam thường tập trung ở các thành phố biển như: Hạ Long, Đà Nẵng, Nha Trang,
Phan Thiết, Vũng Tàu.
 Khách sạn ven đô ( Surburban Hotel): Được xây dựng ở ngoại vi ven thành phố hoặc

trung tâm đơ thị. Khách hàng chính của họ là khách đi nghỉ cuối tuần, khách công vụ
có khả năng thanh toán trung bình hoặc thấp. Ở Việt Nam loại hình khách sạn này
chưa có thứ hạng cao, chưa phát triển do môi trường ngoại thành bị ô nhiễm, giao
thông không thuân tiện.
 Khách sạn ven đường (Hightway hotel): Xây dựng dọc các đường quốc lộ nhằm phục

vụ đối tượng khách đi trên đường với phương tiện vận chuyển là ôtô hoặc môtô.
 Khách sạn sân bay (Airport hotel): Có vị trí gần các đường sân bay q́c tế lớn, chủ

́u phục vụ khách của các hãng hàng không dừng chân quá cảnh tại các sân bay. Giá
phòng của các khách sạn này thường nằm trong giá trọn gói của các hãng hàng không.
1.1.2.2. Theo mức cung cấp dịch vụ.
 Khách sạn sang trọng (Luxury hotel): Có thứ hạng cao nhất, tương ứng vói khách sạn

5 sao ở Việt Nam. Là khách sạn có quy mô lớn, trang thiết bị tiện nghi đầy đủ, sang
trọng. Các khách sạn này thường bán sản phẩm với mức giá cao nhất trong vùng.
Cung cấp các dịch vụ bổ sung ở mức cao nhất, đặc biệt là các dịch bổ sung tại phòng,
dịch vụ giải trí ngồi trời, dịch vụ thẩm mỹ, ..
 Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full service): Tương đương với khách sạn 4 sao ở Việt

Nam. Khách hàng của các khách sạn này có khả năng thanh toán cao. Khách sạn cung
cấp dịch vụ đầy đủ thường phải có bãi đỗ xe rộng, cung cấp dịch vụ ăn uống tại


9

phòng, có nhà hàng và có mộ số dịch vụ bở sung ngồi trời được cung cấp mợt cách
hạn chế.
 Khách sạn cung cấp với số lượng hạn chế dịch vụ (Limited service hotel): Có quy mô

vừa tương ứng với khách sạn 3 sao ở Việt Nam, nhằm vào đối tượng khách có khả
năng thanh toán trung bình. Các khách sạn này thường cung cấp với một số lượng hạn
chế dịch vụ, trong đó bắt buộc phải có: dịch vụ giặt là, cung cấp thông tin và một số
dịch vụ bổ sung khác, không nhất thiết phải có phòng họp và dịch vụ giải trí ngồi
trời.
 Khách sạn có thứ hạng thấp (khách sạn bình dân): (Economy hotel): là những khách

sạn có quy mô nhỏ, thứ hạng thấp (1-2 sao), mức giá buồng ở mức thấp, không nhất
thiết phải có dịch vụ ăn uống nhưng phải có một số dịch vụ bổ sung đơn giản như:
dịch vụ báo thức khách vào buổi sáng, dịch vụ giặt là, cung cấp thông tin.
1.1.2.3. Theo quy mô của khách sạn.
Dựa vào số buồng ngủ theo thiết kế của khách sạn người ta chia khách sạn thành:
 Khách sạn có quy mô lớn
 Khách sạn có quy mơ trung bình
 Khách sạn có quy mô nhỏ

Việc phân chia này phải dựa vào số buồng được thiết kế và mức độ phát triển của ngành
kinh doanh khách sạn ở từng q́c gia. Ví dụ ở Mỹ khách sạn có quy mô từ 500 buồng trở lên
được xếp vào loại có quy mô lớn, từ 125-500 buồng là khách sạn có quy mơ trung bình, dưới
125 buồng là khách sạn có quy mô nhỏ.
Ở Việt Nam chưa có nhiều khách sạn lớn nên được phân loại như sau:
 Khách sạn có quy mô lớn: là khách sạn có thứ hạng 5 sao, tương ứng số lượng buồng

thiết kế là 200 buồng trở lên.
 Khách sạn có quy mô trung bình: Có từ 50 buồng đến dưới 200 buồng


10
 Khách sạn có quy mô nho: từ 10- 50 buồng

1.1.2.4. Theo hình thức sở hữu và quản lý.
Được chia làm 3 loại
 Khách sạn tư nhân: Là khách sạn có một chủ đầu tư là cá nhân hay là một công ty

TNHH. Chủ đầu tư tự quản lý và điều hành kinh doanh khách sạn và tự chịu trách
nhiệm về kết quả kinh doanh
 Khách sạn nhà nước: Là khách sạn có vốn đầu tư ban đầu của nhà nước do một tổ

chức hay một công ty quốc doanh tự chịu trách nhiệm quản lý và điều hành kinh
doanh. Trong tương lai khơng xa loại hình này sẽ dần chuyển đởi sang hình thức cở
phần hóa, Nhà nước là một cổ đông.
 Khách sạn liên doanh liên kết: Là những khách sạn do hai hay nhiều chủ đầu tư bỏ

tiền ra xây dựng và mua sắm trang thiết bị. Đồng thời cũng có thể do hai hay nhiều
đối tác cùng tham gia điều hành quản lý. Kết quả kinh doanh được chia theo tỷ lệ vốn
góp các chủ đầu tư hoặc chia theo thỏa thuận trong hợp đồng liên doanh.
1.1.2.5. Theo mức giá bán sản phẩm lưu trú.
 Khách sạn có mức giá cao nhất
 Khách sạn có mức giá cao
 Khách sạn có mức trung bình
 Khách sạn có mức giá bán bình dân

1.1.3. Đặc điểm kinh doanh khách sạn.
1.1.3.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch
Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch còn quyết định đến thứ hạng của khách sạn.
Vì vậy khi đầu tư kinh doanh khách sạn phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du
lịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch.
Từ đó xác định các chỉ số kỹ thuật của khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế cho phù

11

hợp. Đồng thời, quy hoạc kiến trúc, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch
cũng ảnh hưởng tới việc làm tôn thêm hay phá vỡ gái trị của tài nguyên du lịch.
1.1.3.2. Kinh doanh khách sạn đòi hoi dung lượng vốn đầu tư lớn.
Xuất phát từ yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn, dẫn đến các cơ sở
vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng có chất lượng cao. Sự sang trọng của các trang thiết bị
bên trong cũng là mợt ngun nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của cơng trình khách sạn lên
cao, ngồi ra còn có mợt sớ ́u tớ khác như: chi phí đầu tư ban đầu cho cơ sở hạ tầng khách
sạn, chi phí đất đai cho cơng trình khách sạn rất lớn.
1.1.3.3. Kinh doanh khách sạn đòi hoi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn.
Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này chỉ được
thực hiện bởi các nhân viên khách sạn. Mặt khác lao đợng khách sạn có tính chun mơn hóa
khá cao, thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường là 24/24
giờ mỗi ngày. Do vây, cần sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách
sạn.
1.1.3.4. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật kinh tế, xã hội,
tâm lý con người. Chẳng hạn như sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, với sự biến đợng
mang tính chu kỳ của thời tiết khí hậu tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định
trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra những sự thay
đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn ở biển hoặc núi. Dù
chịu sự chi phới của quy ḷt nào thì trong kinh doanh khách sạn cũng có tác động tiêu cực
lẫn tích cực. Vấn đề đặt ra là các khách sạn phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động
của chúng đến hoạt động kinh doanh khách sạn, từ đó chủ đợng tìm biện pháp đới phó, khắc
phục.


12

1.1.4. Nội dung hoạt động kinh doanh khách sạn.
1.1.4.1. Kinh doanh dịch vụ lưu trú.
Kinh doanh dịch vụ lưu trú là hoạt đợng ngồi lĩnh vực sản x́t vật chất, cung cấp các
dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian khách lưu
trú tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Đây là hoạt động kinh doanh cơ bản nhất của
khách sạn, dịch vụ này gắn liền với phục vụ về lưu trú tại khách sạn.
1.1.4.2. Kinh doanh dịch vụ ăn uống.
Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong du lịch bao gồm các hoặt động chế biến thức ăn, đồ
uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn ́ng và giải trí tại khách
sạn cho khách nhằm mục đích có lãi.
Từ khái niệm trên thì hoạt đợng kinh doanh ăn ́ng được thực hiện qua các chức năng sau:
 Hoạt động sản xuất vật chất: Là chức năng chế biến ra các món ăn, đồ uống phục vụ

khách.
 Hoạt động lưu thông: Là chức năng lưu thơng bán các sản phẩm do chính khách sạn

sản xuất ra hoặc các sản phẩm chuyển bán do các ngành khác sản xuất.
 Hoạt động tổ chức phục vụ: Tạo điều kiện với tiện nghi đầy đủ để khách hàng tiêu thụ

sản phẩm.
1.1.4.3. Kinh doanh dịch vụ bổ sung.
Dịch vụ bổ sung trong khách sạn là các dịch vụ khác ngoài hai dịch vụ trên như dịch vụ:
Spa massge, hội nghị hội thảo, tổ chức sự kiện, giặt là,… nhằm thỏa mãn nhu cầu thứ yếu
trong thời gian khách khách lưu lại tại khách sạn. Dịch vụ bở sung gồm các hoạt đợng mang
tính chất phục vụ bở trợ nhằm hồn thiện hơn sản phẩm du lịch tại khách sạn. Vì vây, dịch vụ
bở sung gồm hai loại:
 Dịch vụ bổ sung bắt buộc: đáp ứng nhu cầu hàng ngày của khách như: Giặt là, báo

thức.

13
 Dịch vụ bổ sung không bắt buôc: Đáp ứng nhu cầu đặc biệt gắn liền với mục đích

chuyến đi của khách như: Massage, hội nghị hội thảo, đổi ngoại tê, mua vé máy bay.
1.2. Cơ sở ý luận về nguồn nhân lực trong khách sạn.
1.2.1. Khái niệm về nhân lực trong khách sạn.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỡi người gồm thể lực và trí lực.
Như vây nhân lực có thể hiểu một cách dễ dàng là yếu tố lao động sống. Trong sản xuất
kinh doanh việc tận dụng thể lực không bao giờ thiếu hoặc lãng quên, còn khai thác các tiềm
năng về trí lực của con người cũng được chú ý, nhưng còn ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạn
kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỡi con người.
Từ khái niệm về nhân lực thì ta có thể hiểu nhân lực trong khách sạn là tập hợp thể lực và
trí lực của tồn bợ cán bợ, cơng nhân viên trong khách sạn.
1.2.2. Đặc điểm nhân lực trong khách sạn.
Do những đặc trưng riêng của du lịch nên nhân lực trong khách sạn cũng mang những nét
đặc thù riêng.
1.2.2.1. Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp.
Kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ. Có nghĩa là sản phẩm du lịch chỉ có thể là
sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn.
Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và nhân viên. Như vây
sản phẩm du lịch dù có thế nào đi nữa thì cũng khơng tự nó cung cấp cho người tiêu dùng
một sự thỏa mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của con người với tư cách là người phục
vụ.
1.2.2.2. Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động.
Kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng cho khách du lịch mang tính chất đồng bợ và tổng
hợp. Điều này có nghĩa là nhu cầu du lịch rất đa dạng và phong phú. Khách du lịch không chỉ
đòi hỏi đáp ứng những nhu cầu cơ bản, mà còn là những nhu cầu đặc trưng, nhu cầu bổ sung.

14

Trong mỗi nhu cầu lại có sự khác nhau tùy vào đặc trưng từng khách. Do vậy, khách sạn
không thể đưa ra cùng một phương thức phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nói cách khác,
người ta sẽ không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm khách sạn cung ứng
những sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất. Như vậy, sản phẩm của khách sạn
phải là sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất và đa dạng mà các phương tiện máy
móc nhiều khi rất khó sản x́t. Chính vì thế mà khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trong
công việc tại khách sạn là rất thấp.
1.2.2.3. Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách.
Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi
của khách. Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 24/24 và người lao động phải làm
việc cả trong ngày chủ nhật, và các dịp lễ, tết. Do vậy, việc tổ chức lao động phải chia thành
các ca làm việc.
Đặc điểm này đã gây ra những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm cho người
lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêng
của họ.
Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu tâm lý và môi trường
lao động phức tạp.
Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. Người lao động phải có quan hệ
trực tiếp với khách. Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với nhiều đới tượng khách
mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau. Do vậy, khi
tiếp xúc với khách để làm họ hài lòng, nhân viên phải phục vụ phải có cách giao tiếp khác
nhau phù hợp với từng đối tượng khách kể cả những khách khó tính. Do vậy để làm được
điều đó, nhân viên phải có sức chịu đựng tâm lý lớn.
Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao động diễn ra
trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn.


15

1.2.2.4. Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo các bộ
phận chức năng.
Xuất phát từ đặc điểm về nhu cầu của khách, đó là nhu cầu cao cấp, do vậy các sản phẩm
đòi hỏi kỹ thuật cao. Do đó để đáp ứng được nhu cầu của khách thi cần phải có tốc độ nhanh
đồng thời đảm bảo về yêu cầu chất lượng cao. Do vậy cần thiết phải có sự chuyên môn hóa
trong lao đợng.
Tính chun mơn hóa thể hiện rõ nét từng bộ phận chức năng: lễ tân, buồng nhà hàng,
bếp,..Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh cho
khách tiêu dùng.
1.2.2.5. Hệ số luân chuyển lao động lớn.
Lao động trong khách sạn có đợ t̉i tương đới trẻ (Trung bình từ 30-40) đặc biệt là các
bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách như: lễ tân, nhà hàng, đợ t̉i trung bình rất trẻ ( từ 2030). Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số luân chuyển cao.
Tóm lại nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt so với những ngành
lao đợng khác. Chính vì vậy mà các nhà quản lý khách sạn cần nắm bắt được những đặc điểm
này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có hiệu
quả.
1.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1 Công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những ứng viên phù hợp trong đó
người phù hợp nhất sẽ được chọn cho một công việc cụ thể. Nó phụ thuộc vào các thơng tin
thích hợp sẵn có, bao gồm mợt bảng mô tả vai trò hoặc công việc cụ thể, một bảng mô tả
nhân sự chi tiết và kiến thức về thị trường lao đợng. Quy trình này bắt đầu với việc tạo ra một
bản mô tả nhân sự chi tiết, dựa trên bảng mô tả công việc và kết thúc với việc bổ nhiệm một
ứng viên thành công.


16

1.3.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến
tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trớng trong tở chức và lựa chọn trong số họ những người
đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.Trong tuyển dụng có tuyển mộ và tuyển chọn
 Tủn mợ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình đợ từ lực lượng lao đợng xã hội

và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút số
lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.
 Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các

yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mợ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu
của công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện cơng việc. Quá trình tuyển chọn phải
đáp ứng các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân
lực.
- Tuyển chọn được những người có trình đợ chun mơn cần thiết cho cơng việc để
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng được những người có kỹ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ
chức.
1.3.1.2 Mục tiêu, vai trò của tuyển dụng nhân lực.
 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực là: Nhằm tạo ra và cung ứng kịp thời số lao động

đủ tiêu chuẩn cho công việc của các bộ phận khác nhau. Họ phải có đủ khả năng để
đảm bảo những vị trí thiếu khuyết của các doanh nghiệp. Do đặc thù chung của doanh
nghiệp khách sạn là phải thường xuyên trực tiếp tiếp xúc với khách cho nên yêu cầu
của công tác tuyển dụng là phải lựa chọn được những người có nghiệp vụ, yêu nghề,


17

biết cách phục vụ, thân thiện, am hiểu tâm lý khách hàng cũng như nhạy bén với môi
trường kinh doanh.
 Vai trò của tuyển dụng nhân lực.
 Đối với tổ chức:

- Tuyển dụng được xem là điều kiện tiên quyết cho sự thắng lợi của bất kì tở chức nào
bởi vì mọi hoạt đợng là do con người thực hiện và con người chỉ có thể hoàn thành
được mục tiêu của tổ chức khi đáp ứng được nhu cầu công việc.
- Tuyển dụng thành công giúp cho tổ chức tránh những chi phí rủi ro như: Tuyển lại,
tuyển mới, sa thải, sản phẩm dịch vụ hỏng, mất chữ tín đới với khách hàng, góp
phần thúc đẩy văn hóa của tổ chức ngày càng tốt hơn.
- Tuyển dụng đúng sẽ giúp cho công ty tổ chức thực hiện có hiệu quả các hoạt động
quản trị nhân sự khác như: Hội nhập với mơi trường làm việc, bớ trí, tạo đợng lực,
thù lao lao động, kỷ luật lao động,..
 Đối với người lao động:

- Công tác tuyển dụng của tổ chức tốt sẽ mang lại cho người lao đợng nhiều lợi ích vì:
Họ được đánh giá đúng năng lực và trình đợ, được bớ trí vào cơng việc phù hợp với
khả năng và nguyện vọng của họ. Cũng nhờ đó họ tích cực góp phần nhiều hơn cho
sự phát triển của tổ chức.
1.3.1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực.
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng.
Doanh nghiệp cần xác định được: Số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và
các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên.
Bước 2: Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng.
Doanh nghiệp nên xác định vị trí nào cần tuyển người bên trong tở chức, và vị trí nào cần
tuyển người ở ngồi tở chức. Các hình thức sẽ được áp dụng tuyển là gì.


18

Bước 3: Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng.
Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao đợng thích hợp cho
doanh nghiệp mình. Chẳng hạn như lao đợng phở thơng thì hầu hết tập trung ở các vùng nông
thôn, lao động đòi hỏi tay nghề, chuyên môn cao sẽ tập trung ở các trường Cao Đẳng, Đại
Học, Trung cấp chuyên nghiệp, các trường dạy nghề,.. Doanh nghiệp cũng cần phải lên thời
gian và tuyển dụng thuộc ngắn hạn hay dài hạn cho phù hợp với nhu cầu của mình.
Bước 4: Tìm kiếm lựa chọn ứng viên.
Doanh nghiệp nên dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút được đông đảo các ứng viên
đến ứng cử, đặc biệt cần phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng thực tế của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp nên tổ chức các vòng tuyển dụng và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi
mở, thân thiện với các ứng viên. Công việc này đòi hỏi phải có sự liên quan trực tiếp tới cán
bợ tuyển dụng. Vì vậy, cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là những người có chuyên môn,
nghiệp vụ, có phẩm chất đạo đức và kinh nghiệm phỏng vấn.
Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển dụng.
Doanh nghiệp cần đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì thiếu thiếu và sai sót khơng,
kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu của tổ chức đề ra khơng. Cần phải chú ý, xem
xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, các phương pháp, tiêu chuẩn và nguồn tuyển
dụng,..có hợp lý hay không.
Bước 6: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập.
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc và hòa nhập với mơi trường
của doanh nghiệp cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên
mới.


19

1.3.1.4. Nguồn tuyển dụng nhân lực.
 Nguồn tuyển mộ nhân lực

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao đợng vào các vị trí việc làm còn
thiếu người, doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy người từ
bên trong tở chức và vị trí nào nên lấy người bên ngồi tở chức và đi kèm với nó là phương
pháp tuyển phù hợp.
Tuyển mợ từ bên ngồi hay đề bạt người lao đợng từ vị trí cơng việc thấp hơn lên vị trí
cơng việc cao hơn là mợt vấn đề phải xem xét kỹ các lý do sau đây:
 Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức

đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghiệp tuyển mộ những
người này vào làm việc tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được
động lực tốt cho tất cả những người làm việc trong tở chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được
đề bạt họ sẽ làm việc với đợng lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm
tăng sự thỏa mãn đối với cơng việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối
với tổ chức.
Nguồn tuyển mộ này có các ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm:
Đây là những người đã quen với công việc của tổ chức, họ đã được tổ chức thử thách về
lòng trung thành của mình trong śt quá trình làm việc. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn
này là tiết kiệm được thời gian và chi phí. Hạn chế được mợt cách tới đa ra các quyết định sai
lầm trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Nhược điểm:
Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình
thành nhóm “ứng cử viên khơng thành cơng” nhóm này thường có biểu hiện như: Không


20

phục vụ lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, không trung thành với lãnh đạo,…Những
nhược điểm này thường hay xảy ra những xung đột về tâm lý như chia bè chia phái, gây xích

mích, mâu th̃n trong nợi bợ.
- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng nguồn bên
trong nội bợ thì sẽ khơng thay đởi được chất lượng lao đợng, sẽ khơng tìm kiếm thêm những
nhân tài bên ngồi xã hợi.
- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tở chức cần phải có chương trình phát triển lâu dài
với cách nhìn tởng quát hơn, tồn diện hơn, có quy hoạch rõ ràng, cụ thể.
 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người

này bao gồm:
Những sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp
và các trung tâm dạy nghề, những người thất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm, những
người đang làm việc tại các doanh nghiệp khác.
Nguồn tuyển mộ này có ưu, nhược điểm sau:
Ưu điểm:
- Đây là những người có kiến thức tiên tiến họ đã được trang bị tại các trường mà họ đã
theo học, có hệ thống có quy cũ.
- Họ thường có những cái nhìn mới mẻ, sáng suốt hơn cho tổ chức.
- Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ của tổ chức.
Nhược điểm:
- Cơng tác tuyển mợ ở ngồi sẽ phải mất nhiều thời gian để hướng dẫn cho họ làm quen
với công việc, với môi trường làm việc, với hệ thống các nội quy, quy định của tổ chức. Đồng
thời doanh nghiệp cũng sẽ tớn nhiêu chi phí hơn khi tuyển mợ bên ngồi.


21

- Nếu tở chức thường xun tuyển người bên ngồi thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho
nhân viên trong tở chức. Vì họ sẽ có suy ngĩ rằng họ sẽ mất đi những cơ hội được thăng tiến,
và nẩy sinh ra nhiều vấn đề phức tạp không hay khi thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Nếu tổ chức tuyển những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới

các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện và gây ảnh hưởng không tốt đến
tổ chức.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp cần phải chú ý tới mợt sớ rủi ro có thể xảy ra
bởi vì kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng, nó chưa thể hiện trực
tiếp ra bên ngồi. Chính vì vậy người được tuyển mợ sẽ không đáp ứng được ngay cho công
việc mà tổ chức đang cần. Bên cạnh đó phòng nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng
những phương pháp nào để có thể tìm những người nợp đơn xin việc. Các trung tâm giới
thiệu việc làm các chương trình quảng cáo trên tivi, báo chí, internet,..là những phương pháp
hay được sử dụng nhất để thu hút được các ứng cử viên.
 Đánh giá quá trình tủn mợ

Sau quá trình tuyển mợ thì các doanh nghiệp cần phải đánh giá lại quá trình tuyển mợ của
mình để hồn thiện cơng tác này càng tớt hơn. Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nợi
dung và các chi phí tuyển mợ. Để đảm bảo các nội dung này cần quan tâm tới các vấn đề sau:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không: Đây là vấn đề có ý nghĩa rất lớn đến các chi phí tài
chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất
lượng người được chấp nhận.
- Đánh giá hiệu quả các chương trình quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển
mộ với mục tiêu của tổ chức.
- Tất cả các cơ hội xin việc có được đảm bảo tính cơng bằng hay khơng.
- Các thông tin mà tổ chức thu được có đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.


22

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết
các trường hợp loại bỏ chưa.
 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ.

Khi các doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mợ, doanh nghiệp có thể

dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
Làm thêm giờ.
Trong sản xuất kinh doanh thực hiện các dịch vụ các tở chức nhiều khi phải hồn thành
trong một thời gian rất ngắn, do vậy các tổ chức không thể chọn ngay được mà phải áp dụng
biện pháp phổ biến là làm thêm giờ. Giải pháp này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí khi
tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng năng suất lao động. Và
nhược điểm của giải pháp này không thể áp dụng lâu dài cho sức khỏe của người lao động,
bởi sức khỏe của con người là có hạn. Mặt khác doanh nghiệp phải tuân thủ những quy định
của pháp luật về luật lao động, nếu lạm dụng việc làm thêm giờ quá nhiều có thể gây ra
những tai nạn lao động đáng tiếc và những hậu quả không thể lường trước được, khi đó sẽ
xảy ra các tranh chấp lao động. Trước những vấn đề trên lời khuyên dành cho các doanh
nghiệp là chỉ nên áp dụng làm thêm giờ khi tình hình kinh doanh của doanh nghiệp gấp gáp,
một khi nhân viên làm thêm giờ thì tở chức phải có những thù lao và đãi ngộ xứng đáng cho
họ nhằm tao động lực phấn đấu cho người lao động.
Nhờ giúp tạm thời.
Đây là phương pháp thay thế tạm thời khi một doanh nghiệp nhờ một doanh nghiệp khác
giúp đỡ thực hiện các dịch vụ khác trong thời gian ngắn mang tính tạm thời.
- Ưu điểm của phương pháp này là: Các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo
nhân viên mới, không phải lo bớ trí lao đợng khi việc làm khan hiếm dần.


23

- Nhược điểm của phương pháp này là: Người thuê khơng có sự trung thành, làm việc ít
hiệu quả, khơng có sự tâm huyết và gắn bó với công việc như nhân viên chính của doanh
nghiệp.
Hợp đồng thầu lại.
Phương pháp này được áp dụng trong điều kiện tổ chức có khó khăn về lao động và
không thể tuyển mộ được thì có thể cho mợt tở chức khác thực hiện công việc này dưới dạng
hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên ḿn thực hiện giải pháp này có hiệu quả thì doanh nghiệp cần

phải phân tích kỹ các mặt như: chất lượng cơng việc, chi phí, và lợi ích các bên. Trong thời
gian cho thầu lại thì vẫn phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng
phần.
Thuê lao động từ công ty cho thuê.
Phương pháp này nghĩa là tổ chức khi cần lao động sẽ đi th lao đợng tại các cơng ty cho
th.
Hình thức này có chất lượng hơn hình thức nhờ giúp tạm thời ở chỗ là lao động do tổ
chức thuê về sẽ làm việc có trách nhiệm hơn và có thể tham gia vào những kế hoạch lâu dài
vì dù thế nào trình đợ chun mơn của họ cũng được đảm bảo hơn hình thức nhờ giúp tạm
thời.
Khi doanh nghiệp sử dụng giải pháp thay thế tuyển mộ tổ chức cần chú ý các vấn đề sau:
Những lao động thuê từ công ty khác về thường họ không được hưởng phúc lợi tư các
đơn vị đang làm việc do vậy họ thường làm việc trong tâm trạng không thoải mái và hứng
khởi, và đây là hiện tượng hạ thấp mức sống của người lao động. Vi vậy các doanh nghiệp
phải tính toán kỹ và sử dụng phương pháp này khi cần thiết.
Về phía người lao đợng để hạn chế tình trạng thua thiệt, người lao động cần đưa ra được
các quy định sau:
- Công việc tạm thời phải được quy định rõ về thời gian làm việc.


24

- Các chủ doanh nghiệp phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao
động và phải thực hiện các quy định khác theo luật lao động.
- Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động
theo chế độ pháp luật hiện hành.
 Quá trình tuyển chọn nhân lực.

Quá trình tuyển chọn là mợt quy trình gồm nhiều bước, mỡi bước trong quá trình được
xem như là các rào cản nhằm sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vào

vòng sau. Các bước trong quá trình tuyển chọn khơng phải là cố định mà nó tùy thuộc vào
mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn nhân lực. Để trở thành nhân viên của tở chức
thì các ứng cử viên cần phải vượt qua được các bước trong quy trình tuyển chọn mà tổ chức
đã đưa ra. Để đánh giá các ứng viên tham gia dự tuyển các tổ chức thực hiện theo những cách
khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên khơng thích hợp dần qua mỗi bước để
giảm bớt số lượng. Có tổ chức lại cho tất các ứng viên tham gia tồn bợ vào quy trình tuyển
chọn cho đến khi tuyển được người thích hợp nhất. Việc vận dụng cách nào để tuyển nhân
viên là tùy thuộc vào tổ chức.
Quá trình tuyển chọn thông thường gồm những bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước gặp gỡ trực tiếp đầu tiên của cán bộ tuyển dụng và ứng viên nhằm thiết lập
mối quan hệ với ứng viên, đồng thời bước này cũng nhằm xác định những cá nhân có những
tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để nhà tuyển dụng quyết định xem có
nên tiếp tục trao đổi với ứng viên này khơng. Đồng thời quá trình phỏng vấn ở bước này nếu
ứng viên nào khơng phù hợp thì loại bỏ ngay. Kết quả này phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủ
quan của nhà tuyển dụng, các nhà tuyển dụng nên tránh những lối suy nghĩ phiến diện, áp đặt
những yếu tố như: t̉i, giới tính, dân tợc tơn giáo, các khút tật bẩm sinh. Nhà tuyển dụng


25

chỉ nên loại bỏ ứng viên khi họ không đủ điều kiện, trình đợ và kinh nghiệm thật sự hay
những yêu cầu đã nêu ra trong phần yêu cầu trước đó với ứng viên.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan mà bất kỳ ứng viên nào muốn làm việc cũng đều phải
nộp cho tổ chức. Đây là một trong những nội dung quan trọng nhất của quá trình tuyển chọn.
Thơng thường đơn xin việc được doanh nghiệp thiết kế sẵn theo mẫu, ứng viên có trách
nhiệm điền các thông tin vào đơn xin việc theo các nội dung yêu cầu mà các nhà sử dụng lao
động đưa ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế và trình bày mợt cách khoa học và hợp lý có
thể được coi là công cụ quan trọng để tuyển chọn mợt cách chính xác người xin việc. Vì đơn

xin việc giúp cho các nhà tuyển dụng có được những thông tin đáng tin cậy về các hành vi
hoạt động trong quá khứ cũng như những kỹ năng, kinh nghiệm của kiến thức hiện tại, các sở
thích, nhu cầu cá nhân, các mong ḿn và khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho
các phương pháp tuyển chọn khác như: Phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm
việc, và những hồ sơ về nhân sự khác.
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không thể tránh khỏi những hạn
chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực
tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được
mợt sớ nợi dung. Chính vì vậy những kinh nghiệm của người xin việc họ không thể lý giải
dược kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn người xin việc lúc nào
cũng nói lên những điều tớt về mình. Chính vì vậy đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấy hiện
tượng theo kiểu mô tả nó chưa cho nhà tuyển dụng biết được thực hư là thế nào. Thông qua
đơn xin việc các nhà tuyển chọn sẽ có bằng chứng để tuyển chọn các bước sau hay chấm dứt
quá trình tuyển chọn.