XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO sản PHẨM XE ô tô của CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG

Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------  ------------

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Đề tài:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
SẢN PHẨM XE Ô TÔ CỦA CÔNG TY TNHH
THÁI DƯƠNG

Giáo viên hướng dẫn:
Ths. LA NGUYỄN THÙY DUNG

Sinh viên thực hiện:
NGUYỄN HỮU THÊM
Mã số sinh viên: 4066243
Lớp: Kinh tế học 2
Khóa: 32

Cần Thơ - 2010

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

1

Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

MỤC LỤC
Trang

Chương 1. GIỚI THIỆU .......................................................................... 01
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu ............................................................................ 01
1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................... 02
1.2.1. Mục tiêu chung................................................................................ 02
1.2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................ 02
1.3. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 02
1.3.1. Không gian...................................................................................... 02
1.3.2. Thời gian......................................................................................... 02
1.3.3. Giới hạn đề tài nghiên cứu............................................................... 03
1.4. Lược khảo tài liệu................................................................................... 03

Chương 2. PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU .......................................................................................... 05
2.1. Phương pháp luận................................................................................... 05
2.1.1. Khái niệm chiến lược ...................................................................... 05
2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược ......................................................... 05
2.1.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ...................................... 06
2.2. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 09
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.......................................................... 09
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu......................................................... 10
2.2.3. Sơ lược phương pháp nghiên cứu .................................................... 10

Chương 3. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THÁI
DƯƠNG ..................................................................................................... 17
3.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Thái Dương ........... 17
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.................................... 17
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ................................................................... 17
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.............. 18
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

2


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

3.1.4. Sản phẩm công ty ............................................................................ 20
3.2. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm ................................ 20

Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY ................................................................................................................ 24
4.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài công ty................................. 24
4.1.1. Yếu tố vĩ mô ................................................................................... 24
4.1.2. Yếu tố vi mô ................................................................................... 28
4.1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài........................................................... 32
4.2. Phân tích môi trường bên trong công ty .................................................. 34
4.2.1. Hoạt động quản trị doanh nghiệp..................................................... 34
4.2.2. Hoạt động Marketing ...................................................................... 35
4.2.3. Tình hình nhân sự............................................................................ 42

4.2.4. Tài chính – Kế toán ......................................................................... 44
4.2.5. Ma trận các yếu tố bên trong ........................................................... 47

Chương 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................ 49
5.1. Quan điểm, cơ sở và mục tiêu của công ty.............................................. 49
5.1.1. Quan điểm của chính phủ trong việc phát triển thị trường mục tiêu trong
tương lai........................................................................................................ 49
5.1.2. Quan điểm của doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
trong tương lai............................................................................................... 49
5.2. Cơ sở xây dựng mục tiêu của công ty ..................................................... 49
5.2.1. Dự báo nhu cầu nội địa từ nay đến năm 2015 .................................. 49
5.2.2. Năng lực nội tại của doanh nghiệp................................................... 50
5.3. Mục tiêu của công ty đến năm 2015 ....................................................... 50
5.3.1. Mục tiêu dài hạn.............................................................................. 50
5.3.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................ 50
5.4. Xây dựng các chiến lược ........................................................................ 51
5.4.1. Xây dựng các phương án chiến lược.................................................... 51
5.5. Lựa chọn chiến lược khả thi ................................................................... 54
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

3


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

5.5.1. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn .................................... 54
5.5.2. Các chiến lược có thể lựa chọn ............................................................ 57

5.5.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................... 58

Chương 6. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................ 61
6.1. Kết luận.................................................................................................. 61
6.2. Kiến nghị................................................................................................ 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 63

Phụ lục .......................................................................................................64

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

4


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

DANH MỤC BIỂU BẢNG
Bảng 1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG BA
NĂM TỪ 2007 ĐẾN 2009 .............................................................................21
Bảng 2: TỐC ĐỘ TĂNG GDP CỦA VIỆT NAM TRONG BA NĂM ...........24
Bảng 3: SO SÁNH CÁC YẾU TỐ KHÁCH QUAN CỦA 3 CÔNG TY ........29
Bảng 4: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI..........................................33
Bảng 5: BẢNG BÁO GIÁ CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG VÀ TST TẠI THỜI
ĐIỂM THÁNG 3 NĂM 2010.........................................................................37
Bảng 6: BẢNG BÁO GIÁ CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG.......................38
Bảng 7: BẢNG BIỂU THỊ TRÌNH ĐỘ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY THÁI

DƯƠNG.........................................................................................................44
Bảng 8: BẢNG TỔNG HỢP MỘT SỐ TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY THÁI
DƯƠNG.........................................................................................................45
Bảng 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG.........................................48
Bảng 10: MA TRẬN SWOT ..........................................................................52
Bảng 11: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN LƯỢC S – O ...............................54
Bảng 12: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN LƯỢC S – T ...............................55
Bảng 13: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN LƯỢC W – O..............................56
Bảng 14: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN LƯỢC W – T..............................57

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

5


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

DANH MỤC HÌNH
Hình 1: SƠ ĐỒ TỔNG QUÁT MÔI TRƯỜNG VI MÔ .................................. 8
Hình 2: MA TRẬN SWOT ............................................................................14
Hình 3: MA TRẬN QSPM.............................................................................15
Hình 4: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI DƯƠNG..................18
Hình 5: BIỂU ĐỒ BIỂU THỊ THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY
THÁI DƯƠNG ..............................................................................................29
Hinh 6: SƠ ĐỒ BIỂU THỊ HÌNH THỨC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ..........................................................................35
Hình 7: SƠ ĐỒ BIỂU THỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG

.......................................................................................................................39

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

6


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH: TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
XNK: XUẤT NHẬP KHẨU
GDP: TỔNG SẢN PHẨM QUỐC NỘI
WTO: TỔ CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ GIỚI
AFTA: KHU VỰC MẬU DỊCH TỰ DO
ASEAN: CÁC NƯỚC ĐÔNG NAM Á
VAMA: HIỆP HỘI CÁC NHÀ BUÔN BÁN Ô TÔ VIỆT NAM
DNTN: DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN
THPT: TRUNG HỌC PHỔ THÔNG
LN/DT: LỢI NHUẬN/DOANH THU
VND: VIỆT NAM ĐỒNG
SR: SHOWROOM

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

7

Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

Báo cáo tóm tắt
Sự cần thiết hình thành đề tài:

Trong mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải có chiến
lược kinh doanh trên thị trường một cách sắc sảo va trội hơn đối thủ cạnh tranh. Vì
lẽ đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự thân vận động và phản ứng như thế nào đối
với những thay đổi từ thị trường. Công ty Thái Dương cũng là một doanh nghiệp
hoạt động trên thị trường cạnh tranh gay gắt, vì vậy doanh nghiệp cũng phải có
những chiến lược kinh doanh sản phẩm một cách hợp lý để phục vụ người tiêu
dùng. Với kiến thức còn hạn hẹp nhưng với nhu cầu bức thiết của doanh nghiệp
trong việc ứng phó với những nguy cơ từ thị trường có thể đe dọa đến hoạt động
kinh doanh của công ty, vì vậy tôi quyết tâm thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho sản phẩm xe ô tô của công ty Thái Dương” nhằm giúp doanh nghiệp
có thể hoàn thành chiến lược kinh doanh của công ty để ứng phó với những thay đổi
có lợi hoặc có hại từ bên trong lẫn bên ngoài.
Phương pháp nghiên cứu:

Để đánh giá những thay đổi từ bên trong cũng như bên ngoài của doanh
nghiệp, đồng thời đề xuất chiến lược và giải pháp đối với công ty, tôi có sử dụng
một số phương pháp sau để thực hiện việc nghiên cứu đầy đủ và chính xác hơn:
phương pháp so sánh, phương pháp phân tích ma trận bên trong và bên ngoài,
phương pháp phân tích, tổng hợp, quan sát…
Nội dung nghiên cứu:

Theo như kết quả phân tích các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh thì
các chỉ tiêu về doanh thu và lãi gộp của công ty đều tăng lên. Tuy nhiên công ty vẫn
còn nhiều rủi ro về tài chính do những biến đổi từ thị trường, các tỷ số sinh lợi tăng
lên trong năm 2008 nhưng lại giảm nhẹ trong năm 2009. Vì vậy công ty cần khắc
phục điểm yếu về mặt này. Với kết quả đánh giá ma trận điểm các yếu tố bên trong
và bên ngoài thì hiện tại công ty phản ứng tốt đối với các yếu tố này với kết quả
đánh giá đều trên mức trung bình, nhưng vẫn còn một số hạn chế đáng kể cần khắc
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

8


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

phục. Trong vấn đề phân tích ma trận SWOT, các chiến lược đề xuất sát với vấn đề
thực tại của công ty, nhưng việc chọn lựa chiến lược thì dụa trên sự đánh giá khách
quan ma trận hoạch định chiến lược (QSPM). Các ma trận QSPM của các nhóm
chiến lược được đánh giá rất kỹ, do đó mức điểm của các chiến lược không chênh
lệch nhau quá nhiều, chỉ hơn kém nhau ở một hai yếu tố quan trọng.

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

9


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU

1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Ngành công nghiệp ô tô giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triển
của mỗi quốc gia: kinh doanh ô tô được coi là tiền đề cho sự phát triển ngành công
nghiệp ô tô trong tương lai đồng thời gia tăng việc chu chuyển các loại hàng hóa
trong và ngoài nước một cách nhanh chóng và tiện lợi, cũng như đáp ứng nhu cầu đi
lại của người dân. Trong những năm vừa qua, cùng với sự phát triển của đất nước,
kinh doanh trên thị trường ô tô đã có nhiều bước phát triển và trưởng thành về nhiều
mặt. Thị trường ô tô ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn khi nước ta hội nhập với nền
kinh tế thế giới. Để các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này có thể đáp ứng
được yêu cầu của nền kinh tế và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thị trường ngày
càng biến động, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình để phát triển.
Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trở thành một bước tất yếu trong
việc tồn tại của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Thái Dương là một công ty ra đời khi nền kinh tế và thị
trường ô tô của Việt Nam còn non trẻ và hoạt động kinh doanh trong môi trường mà
ngành ô tô trong nước còn được bảo hộ, với quy mô nhỏ so với các doanh nghiệp
hoạt động lâu năm trên thị trường. Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển trên thị
trường, công ty cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời với mục đích cuối cùng là
tăng doanh thu và lợi nhuận. Với mong muốn giúp doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn
và thuận lợi hơn trong lĩnh vực này, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho sản phẩm xe ô tô của công ty TNHH Thái Dương”, một mặt
nhằm hệ thống hóa kiến thức mà tôi đã tiếp thu được trên giảng đường đại học. Mặt
khác nhằm giúp tôi bổ sung thêm kiến thức ngoài thực tế để làm việc tốt hơn sau khi

ra trường.

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

10


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ đó làm cơ sở xây
dựng chiến lược kinh doanh thích hợp giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh trong hiện tại và tương lai.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2007,
2008 và 2009.
 Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến hoạt động
kinh doanh của công ty.
 Xây dựng ma trận SWOT nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
công ty.
 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty từ đó lựa chọn chiến lược kinh
doanh tối ưu nhất.
 Đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược đề ra.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Phạm vi không gian: để có cái nhìn tổng quan về tình hình hoạt động của
công ty trong hiện tại và tương lai nên không gian nghiên cứu bao gồm:

 Nội bộ công ty: tập trung phân tích các báo cáo tài chính, tình hình nhân sự,
Marketing của công ty trong thời gian qua.
 Tìm hiểu sâu về địa bàn hoạt động của công ty trong thời gian qua tại khu
vực ĐBSCL để có hướng phân tích đúng đắn.
1.3.2. Phạm vi thời gian:
Do thời gian quy định của trường là có hạn nên đề tài được nghiên cứu và
thực hiện từ ngày 01/02/2010 – 23/04/2010. Những số liệu thứ cấp thu thập trong
khoảng thời gian 3 năm trở lại đây, tức là từ năm 2007 – 2009.
1.3.3. Giới hạn đề tài nghiên cứu:
Do năng lực và kiến thức có hạn nên đề tài chỉ tập trung phân tích tình hình
hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian từ năm 2007 đến năm 2009. Thêm vào
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

11


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

đó thời gian thực tập tại doanh nghiệp quá ngắn và việc tổng hợp các số liệu phục vụ
cho đề tài quá ít, vì vậy đề tài chỉ dừng tại bước chọn lựa chiến lược, sau đó đề xuất
các giải pháp để thực hiện. Ngoài ra trong quá trình thực hiện đề tài có một vài số
liệu không được công ty cung cấp nên việc đánh giá chưa thực sự hoàn chỉnh.
1.4. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Trước khi thực hiện đề tài tôi có lược khảo một số luận văn sau nhằm tham
khảo một số phương pháp đánh giá để hoàn thành tốt hơn đề tài của mình:
- Nguyễn Thị Cẩm Nhung (2006). Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn
Kim Anh giai đoạn 2007 – 2010. Luận văn tốt nghiệp đại học, Đại Học An Giang.

Trong đề tài tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp: phân tích, so sánh, chuyên gia
và phân tích các ma trận (IFE, EFE, QSPM, ma trận chiến lược chính, ma trận rào
cản rút lui và ma trận rào cản nhập ngành). Đề tài của tác giả thực hiện chỉ dừng ở
chọn lựa chiến lược nên kết quả của chiến lược không được tác giả đề cập đến.
Trong đề tài tôi thực hiện cũng có một số phương pháp tương đồng như: so sánh,
phân tích, phân tích các ma trận. Tuy nhiên do tính chất của đề tài nên tôi không sử
dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh đồng thời do
lượng kiến thức hạn hẹp nên tôi chỉ đánh giá một số ma trận mà tôi đã tìm hiểu (IFE,
EFE, QSPM).
- Nguyễn Thanh Thái (2004). Hoàn thiện chiến lược và chính sách kinh doanh cho
xí nghiệp XNK thủy sản Agifish. Luận văn tốt nghiệp đại học, Đại Học An Giang.
Trong đề tài tác giả cũng thực hiện việc phân tích thông qua một số phương pháp
tương tự như tác giả Nguyễn Thị Cẩm Nhung nhưng ngoài ra tác giả có điểm hay là
đánh giá mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter rất sâu sắc mà tôi cần
học hỏi khi thực hiện đề tài của mình.
Nhận xét: Trong hai đề tài mà tôi tham khảo tôi nhận thấy các tác giả đã hoàn thành
các mục tiêu đề ra. Trong đề tài các tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp đánh giá
trực quan các yếu tố bên trong và bên ngoài rất sâu sắc. Chẳng hạn như đối với đề
tài của tác giả Nguyễn Thị Cẩm Nhung, các ma trận IFE, EFE, QSPM, rào cản nhập
ngành, rút lui…được tác giả đánh giá rất sâu. Còn đối với đề tài “Hoàn thiện chiến
lược và chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thủy sản Agifish” của tác giả
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

12


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

Nguyễn Thanh Thái việc đánh các yếu tố bên trong và bên ngoài tuy không sâu sắc
như đề tài của tác giả Nguyễn Thị Cẩm Nhung nhưng việc đánh giá môi trường cạnh
tranh của công ty theo mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter rất thành công.
Bên cạnh đó tác giả còn trình bày và phân tích kênh phân phối của công ty rất chính
xác và đề ra các giải pháp có nhiều ứng dụng thực tế.

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

13


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đã và đang sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực
kinh doanh gì.
2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay thì tuỳ vào từng

cách tiếp cận khác nhau mà có những khái niệm về quản trị chiến lược khác nhau.
 Cách tiếp cận về môi trường:
“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”.
 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản
trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”.
 Cách tiếp cận các hành động:
“Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo
ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên ta rút ra khái niệm:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định những mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

14


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

thực hiện các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”.
2.1.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
2.1.3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài

Yếu tố vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực hoạt động
kinh doanh, nhưng không theo một mô thức nhất định. Các nhà quản trị chiến lược
của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố quan trọng sau của môi trường vĩ mô:
(1) Kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh
nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến
lược khác nhau. Các yếu tố thường được doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân
hang, tốc độ phát triển kinh tế cả nước, của vùng, cán cân thanh toán….
(2) Chính trị: Bao gồm những ảnh hưởng từ các quan điểm, đường lối chính
sách của chính phủ, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn
biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố này có vai
trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàn
cầu hóa như hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược quan tâm không những đến
các yếu tố hiện tại mà phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị trong nước và
quốc tế.
(3) Văn hoá - Xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội
có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, thị trường, người tiêu
thụ. Và do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ các cơ hội và thách thức
xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của tất cả các yếu tố này có tính dài
hạn.
(4) Pháp luật: bao gồm hệ thống các luật pháp, các quy định về điều kiện kinh
doanh, giấy phép kinh doanh, hệ thống luật đối với ngành kinh doanh. Yếu tố này
rất quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải quan tâm nhiều hơn.
(5) Công nghệ: những ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội và
thách thức cần được xây dựng và xem xét trong việc xây dựng chiến lược kinh
doanh. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh
hưởng đến sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến khách hang, nhà phân phối,
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

15

Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Hiện tại không có doanh nghiệp nào có thể tự cách ly với những công
nghệ đang xuất hiện.
Yếu tố vi mô: Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Để nghiên cứu môi trường vi mô các nhà kinh
tế đưa ra các yếu tố cơ bản sau:
(1) Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó
thể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Do đó cần phân
tích kỹ lưỡng đối tượng này trong quá trình xây dựng chiến lược.
(2) Khách hàng: khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của
khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. Khi khách hàng chiếm ưu
thế sẽ làm lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao
hơn, dịch vụ kèm theo nhiều hơn…Do vậy doanh nghiệp cần lập thông tin về khách
hàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định hướng mục tiêu tốt hơn
trong tương lai.
(3) Nhà cung ứng: các nhà cung ứng có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động
của doanh nghiệp. Họ có thể là người cung ứng vật tư, thiết bị, lao động…
(4) Sản phẩm thay thế: sức ép do các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá bị khống chế. Do đó các doanh nghiệp luôn
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
(5) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia cạnh tranh là yếu tố làm
giảm lợi nhuận chung của ngành và của riêng doanh nghiệp trên phân khúc thị
trường của mình. Do đó doanh nghiệp cần tạo ra một rào cản để hạn chế đối thủ

cạnh tranh mới nhảy vào.
Sự hiểu biết các yếu tố trên giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn tình
hình công ty và thị trường để phát huy tốt những cơ hội và hạn chế nguy cơ gặp phải
trong kinh doanh.

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

16


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung
Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ các đối thủ
cạnh tranh mới

Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua
Khách hàng

Nhà cung ứng
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

Hình 1. SƠ ĐỒ TỔNG QUÁT MÔI TRƯỜNG VI MÔ
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp
và Th.S Phạm Văn Nam)

2.1.3.2. Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực
kinh doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ
bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các
mục tiêu và chiến lược. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó, chúng ta phải phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm
xác định rõ các ưu nhược điểm của mình. Chỉ qua phân tích nội bộ của doanh
nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phụ thuộc vào khả
năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không.
Các yếu tố môi trường nội bộ bao gồm: Marketing, Sản xuất, tài chính – kế toán,
quản trị….

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

17


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

2.1.3.3. Thiết lập mục tiêu
Khái niệm mục tiêu: Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng
biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Có hai loại mục
tiêu nghiên cứu: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong
một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng
kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên….một mục tiêu dài
hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan đến việc nổ lực gia tăng sự phân phối theo địa
lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra
nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chí sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có
thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.
Mục tiêu ngắn hạn: những mục tiêu ngắn hạn thường phải biệt lập và chi tiết
hơn. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh
trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.1.3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Phân tích chiến lược và chọn lựa chiến lược nhằm xác định các tiến trình hoạt
động có thể lựa chọn nhằm hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của công ty đề ra. Các
chiến lược, sứ mạng, mục tiêu hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát
bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá chiến lược có
khả năng lựa chọn khả thi.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
2.2.1.1. Dữ liệu thứ cấp:
Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính của công ty qua 3 năm, từ
2007 - 2009 để làm cơ sở phân tích. Ngoài ra trong đề tài còn thu thập một số báo
cáo từ các sách, báo, tạp chí có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.

2.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp:
Trong đề tài có thực hiện phỏng vấn một số chuyên gia trong ngành, sử dụng
phương pháp chọn mẫu tích lũy nhanh. Đối tượng phỏng vấn là các cô chú, anh chị
trong công ty Thái Dương. Đây là những người có khả năng cung cấp những kiến
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

18


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

thức, nhận định có độ chính xác cao trong việc đánh giá ưu khuyết điểm của ngành
kinh doanh ô tô. Số lượng bảng câu hỏi cần phỏng vấn là 4 bảng tương ứng với 4
chuyên gia được phỏng vấn.
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu:
 Mục tiêu 1: sử dụng phương pháp so sánh phân tích các số liệu từ các bảng
báo cáo tài chính của doanh nghiệp để đưa ra nhận xét.
 Mục tiêu 2: sử dụng phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE từ đó tìm hiểu
các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp.
 Mục tiêu 3: sử dụng phương pháp thống kê để phân tích các yếu tố bên trong
và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm xây dựng ma trận SWOT.
 Mục tiêu 4: sử dụng phương pháp phân tích SWOT và phân tích ma trận
QSPM để xây dựng chiến lược và đề xuất chiến lược tối ưu.
2.2.3. Sơ lược phương pháp nghiên cứu:
 Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối và so sánh số tương đối.
+ Phương pháp so sánh số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa trị số kì phân tích
với kì gốc của một chỉ tiêu kinh tế nào đó.

Trong đó:
y0: chỉ tiêu kì gốc
y1: chỉ tiêu kì phân tích
y: chênh lệch tăng giảm của chỉ tiêu kinh tế.
Phương pháp này sử dụng số liệu năm phân tích với số liệu năm trước của các chỉ
tiêu nhằm tìm xem có sự biến động không và tìm ra nguyên nhân của sự biến động
để có biện pháp khắc phục.
+ Phương pháp so sánh số tương đối: là kết quả của phép chia của trị số kì phân tích
với kì gốc của chỉ tiêu kinh tế.
y1

y =

*100 – 100%
y0

Trong đó:
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

19


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

y0: chỉ tiêu kì gốc
y1: chỉ tiêu kì phân tích
y: biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế.

Phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ của các chỉ tiêu kinh
tế trong thời gian nào đó. So sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu giữa các năm và so
sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu. Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp
khắc phục.
 Phương pháp thống kê: phương pháp này nhằm thu thập, tổng hợp, trình bày số
liệu, tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu nhằm phục vụ cho quá trình
phân tích.
 Phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, pháp luật, công nghệ…
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được thiết lập qua năm bước:
Bước 1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ
hội và đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có
mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức
phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân
loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành
công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng
số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản
ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Như vậy sự phân loại
này dựa trên công ty
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

20

Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

Bước 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
Bước 5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
 Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE): Tương tự như ma
trận EFE mô tả trong phần trên, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước sau:
Bước 1. Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội bộ. Sử
dụng các yếu tố bên trong bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới
1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên
cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 6. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan
trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và
số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công
ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Một ma trận IFE
nên có tối thiểu là 5 yếu tố và mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0.
 Phân tích SWOT: Ma trận SWOT là công cụ quan trọng có thể giúp các nhà quản
trị phát triển các loại chiến lược:
SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

21


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên
trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lựơc điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này tận dụng những điểm
mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu những nguy cơ từ bên ngoài.
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và những nguy cơ từ bên ngoài.
Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến
lược và 1 ô luôn luôn được để trống, 4 ô chiến lược là SO, ST, WO, và WT được
phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S, W, O
và T. Để thiết lập 1 ma trận SWOT phải qua 8 bước:
Bước 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty
Bước 3. Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty
Bước 4. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty
Bước 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp
Bước 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO
Bước 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST.
Bước 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến
lược WT.

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

22


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

O: Những cơ hội

T: Những nguy cơ

1.

1.

2.

2.

S: Những điểm mạnh

Các chiến lựơc SO

Các chiến lược ST

1.

1.

1.

2.

2.

2.

W: Những điểm yếu

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

1.

1.

1.

2.

2.

2.

SWOT

Hình 2. MA TRẬN SWOT
 Marketing hỗn hợp – Mix:
Marketing – Mix là sự phối hợp hoạt động của những thành phần Marketing sao
cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế nhằm củng cố vị trí của doanh nghiệp
trên thương trường. Nếu phối hợp tốt sẽ hạn chế rủi ro, kinh doanh, thuận lợi, có cơ
hội phát triển, lợi nhuận tối đa.

Thành phần của Marketing – Mix:

Product (P1)

Price (P2)

Place (P3)

Promotion (P4)

Sản xuất cái gì? Thế nào? Bao nhiêu?

Giá bán bao nhiêu? Khung giá?

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Bán ở đâu? Lúc nào?

Chiến lược phân phối

Bán bằng cách nào?

Chiến lược chiêu thị

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

23


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):
Ma trận QSPM là một kỹ thuật cho thấy một cách khách quan các chiến lược
thay thế nào là tốt nhất. Trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong
và bên ngoài đã xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi có sự phán đoán tốt bằng trực giác.

Các yếu tố chính
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính kế toán
Sản xuất
Nghiên cứu và phát
triển
Hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/Pháp luật/
Chính phủ
Xã hội/Văn hoá/Dân
số
Kỹ thuật
Cạnh tranh

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN
Phân loại
Chiến lược 1
Chiến lược 2 Chiến lược 3

Hình 3. MA TRẬN QSPM
Để phát triển một ma trận QSPM phải trãi qua 6 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu
bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng và bên ngoài. Sự phân loại
này tương tụ như ma trận IFE, EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty cần xem xét thực hiện. Tập

hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu
thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có các
chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được tính như sau:
1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

24


Xây dựng chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang
Th.S La Nguyễn Thùy Dung

thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm
hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
Với những phương pháp được trình bày khung lý thuyết trên sẽ là nền tảng để phân
tích đánh giá hoạt động của công ty Thái Dương cùng với các yếu tố ảnh hưởng, từ
đó đưa ra chiến lược kinh doanh cho công ty từ nay đến năm 2015.

SVTH: Nguyễn Hữu Thêm

25