Báo cáo thực tập tổng hợp tốt nghiệp chuyên ngành quản trị kinh doanh trường đại học Thương Mại Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô SHOWA Việt Nam.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (231.86 KB, 19 trang )
Trường Đại học Thương Mại
PHẦN I – KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
- Tên công ty: Công ty TNHH phụ tùng xe máy- ô tô SHOWA Việt Nam.
- Tên tiếng Anh: SHOWA AUTO – PART VIETNAM CO., LTD.
- Tên viết tắt: SAV.
- Địa chỉ: Lô M6, khu công nghiệp Thăng Long, huyện Đông Anh, Hà Nội.
- Điện thoại: 04 – 3883 5500
Fax: 04 – 3883 4765.
- Công ty được thành lập vào ngày 7 tháng 12 năm 1996 với tên gọi là Công ty
TNHH phụ tùng xe máy – ô tô Machino Việt Nam, đặt tại Việt Hùng, Đông Anh, Hà Nội
với số vốn ban đầu là 6.000.000 USD. Vào ngày 11 tháng 11 năm 2011 công ty chuyển
vào khu công nghiệp Thăng Long và đổi tên thành công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô
SHOWA Việt Nam.
- Sứ mạng kinh doanh của công ty là trở thành công ty sản xuất bộ giảm sóc hàng
đầu thế giới, nhà cung cấp phụ tùng xe máy – ô tô uy tín.
- Với việc thực hiện tốt mục tiêu trên năm 2007, công ty đã được chương trình
Phát Triển Liên Hợp Quốc UNDP đánh giá là 1 trong 200 công ty tốt nhất Việt Nam.
Bằng sự nỗ lực của mình công ty đã được cấp chứng chỉ ISO 9001 không những thế, công
ty còn được cấp chứng chỉ chất lượng môi trường ISO 14001:2000.
1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
- Chức năng của công ty: Tổ chức điều hành, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh trong đơn vị theo đúng chức năng quản lý trên cơ sở pháp luật và các quy định có
liên quan.
- Nhiệm vụ:
+ Sản xuất các thiết bị phụ tùng ô tô, xe gắn máy (các loại giảm sóc) cung cấp cho
các nhà sản xuất trong và ngoài nước.
+ Kí kết hợp đồng kinh tế giữa các bên và đảm bảo thực hiện đúng theo hợp đồng.
+ Xây dựng kế hoạch sản xuất chính, kế hoạch ngoài sản xuất và tập trung mọi
nguồn lực để đảm bảo hoàn thành hoặc vượt kế hoạch đề ra.
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
1
Trường Đại học Thương Mại
+ Làm việc với các đơn vị, các tổ chức trong và ngoài ngành, trong mọi lĩnh vực
công tác, sản xuất và đào tạo.
+ Lập sổ sách theo dõi báo cáo, quản lý các tài liệu theo đúng các quy định về quản
lý hồ sơ.
+ Công ty còn có trách nhiệm sử dụng hiệu quả vốn và tài sản; tổ chức nghiên cứu,
thực hiện ứng dụng tiến bộ, khoa học kỹ thuật, áp dụng thành công những chuyển giao
công nghệ, những chủng loại mới từ phía Nhật và các đối tác khác; thường xuyên đào tạo,
bồi dưỡng cán bộ công nhân viên để đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. Không
ngừng cải thiện vật chất tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ
công nhân viên trong công ty.
1.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Tổng giám đốc: Mr. NOBUO HONDA
TT
1
Khối
Khối văn
phòng
Trưởng khối
Giám đốc phụ
trách
Mr. Suzuki
Mr. Okano
2
Khối sản xuất
Mr. Sato
3
Khối kỹ thuật
Mr. Sato
4
Quản lý chất
lượng
Mr. Yonewaki
Viết
tắt
Hành chính
ADM
Kế toán
ACC
Mua hàng
PUR
Kinh doanh
BUS
Quản lý sản xuất
PC
An toàn
SA
Đúc
CAST
Lắp ráp
ASSY
Gia công 1
PRO1
Gia công 2
PRO 2
Gia công 3
PRO 3
Gia công 4
PRO 4
Sơn
PA
Kỹ thuật
ENG
Bảo trì, bảo dưỡng
MT
Công nghệ môi trường UTY
Quản lý chất lượng
QC
Chủng loại mới
NM
Phòng ban
Bảng 1.1. Bảng cơ cấu tổ chức của SAV tính đến tháng 12 năm 2013
(Nguồn: tổng hợp)
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
2
Trường Đại học Thương Mại
Tổng giám đốc
TP. Cao
cấp
GĐ. Tài
chính
Acc
Pur
ADM
Bus
SA
Cast
QC
Khối kỹ
thuật
Khối sản
xuất
NM
Uty
PC
GĐ. Chất
lượng.
GĐ. Khối sản
xuất, kỹ thuật
Pro 1
Pro 2
Pro 3
MT
ENG
Pro 4
Assy
Pa
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty SAV
(Nguồn: tổng hợp)
1.1.4 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
- Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp cơ khí, sản xuất và cung cấp phụ tùng xe
máy – ô tô (các loại giảm sóc).
- Đặc điểm sản xuất kinh doanh:
Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam là một công ty 100%
vốn nước ngoài, nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy cung cấp
cho các khách hàng trong và ngoài nước và một số nhiệm vụ khác, đáp ứng nhu cầu phát
triển của công ty, phát triển kinh tế xã hội cũng như mối quan hệ hợp tác hữu nghị Việt
Nam – Nhật Bản.
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
3
Trường Đại học Thương Mại
- Các sản phẩm do công ty sản xuất:
Phụ tùng xe máy
Phụ tùng ô tô
Tên
Khối lượng
Tên
Khối lượng
Rear Cushion Assy
(Giảm sóc sau)
1,2Kg
Damper Assy Rear
(Giảm sóc sau )
4Kg
Stem Comp (Trục
lái)
3Kg
Gear Box Assy (Cụm
trợ lực lái)
20Kg
Fornt Fork Assy
(Giảm sóc trước)
Pump Assy (Bơm dầu)
3Kg
1,7 Kg
Damper Assy Fornt
(Giảm sóc trước)
10Kg
Bảng 1.2 - Sản phẩm phụ tùng xe
máy của SAV
(Nguồn: Phòng kinh doanh SAV)
Bảng 1.3 – Sản phẩm phụ tùng ô tô của
SAV
(Nguồn: Phòng kinh doanh SAV)
1.2 Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp
1.2.1 Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp
1.2.1.1 Số lượng lao động
SAV là một công ty lớn, hoạt động lâu năm do vậy số lượng lao động tại công ty
cũng rất đáng kể, tính đến tháng 12 năm 2013 tổng số lao động của công ty lên tới 2.278
người.
1.2.1.2 Chất lượng lao động
Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tay nghề thành thạo,
có bề dày kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực cơ khí. Bộ phận lao động có trình độ
Cao đẳng, Đại học và trên đại học chủ yếu công tác ở khối văn phòng và phòng kĩ thuật.
Cơ cấu về trình độ học vấn cụ thể như sau:
Chỉ tiêu
Tổng số lao động
Trình độ đại học
Trình độ cao đẳng
Trình độ trung cấp
Số lượng (người)
2.278
128
119
176
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
Cơ cấu (%)
100
5,62
5,22
7,73
4
Trường Đại học Thương Mại
Công nhân kỹ thuật
Trình độ THPT
Trình độ THCS
265
1.157
433
11,63
50,79
19
Bảng1.4 - Cơ cấu lao động theo trình độ, tính đến thời điểm tháng 12 năm 2013.
(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự SAV)
1.2.2 Cơ cấu lao động của doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân theo độ tuổi
Năm
2011
Số lượng
Lao động từ 18 – 30 tuổi
Lao động từ 30 – 45 tuổi
Lao động trên 45 tuổi
Tổng lao động
2012
1236
468
204
1908
2013
1357
503
243
2103
1503
518
256
2.278
Bảng 1.5 - Cơ cấu lao động của công ty phân theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự SAV)
1.2.2.2 Phân theo giới tính
Tháng 1/2013
Chỉ tiêu
Số lượng
(người)
Tháng 12/2013
Cơ cấu
(%)
Số lượng
(người)
Cơ cấu
(%)
So sánh
(Người)
(%)
Tổng số lao động
2.153
100
2.278
100
125
5.48
Lao động nam
1.716
79,7
1.838
80,68
122
5.36
437
20,3
440
19,32
3
0.13
Lao động nữ
Bảng 1.6 - Cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính
(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự SAV)
1.3 Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Tổng vốn kinh doanh đến năm 2013 là: 6016.920 tỷ đồng. Trong đó:
Vốn lưu động: 2490.780 tỷ đồng
Vốn cố định: 3526.140 tỷ đồng
1.3.2 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Tổng vốn kinh doanh đến năm 2013 là: 6016.920 tỷ đồng. Trong đó:
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
5
Trường Đại học Thương Mại
-
Vốn chủ sở hữu: 1016.920 tỷ đồng
-
Vốn huy động: 5000 tỷ đồng
1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
(Đơn vị: triệu đồng)
TT
1
2
3
4
5
6
Nội dung
Tổng tài sản
Nợ phải trả
Vốn lưu động
Doanh thu
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế
Năm 2011
2.691.792
2.173.260
1.001.684
2.396.640
102.780
90.680
Năm 2012
3.065.100
2.357.570
1.652.070
2.556.440
111.890
95.620
Năm 2013
3.551.880
2.541.880
2.490.780
2.817.950
124.270
106.870
Bảng 1.7 – Kết quả hoạt động kinh doanh của SAV
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của công ty các năm 2011, 2012, 2013)
Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành công nghiệp cơ khí, sản xuất
phụ tùng xe máy – ô tô doanh thu và lợi nhuận qua các năm của SAV liên tục tăng trưởng.
Tuy nhiên do thị trường tương đối ổn định nên mức độ chênh lệch giữa các năm không
cao.
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Biểu đồ 1.1 – Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của SAV trong 3 năm 2011, 2012, 2013
(Nguồn: Thống kê báo cáo tài chính của công ty các năm 2011, 2012, 2013)
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
6
Trường Đại học Thương Mại
PHẦN II – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT
TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP
2.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị; vấn đề thu thập thông tin và ra
quyết định quản trị; kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong
doanh nghiệp
2.1.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp
Nhận thức được tầm quan trọng của các chức năng quản trị, Ban lãnh đạo công ty đã
chú ý và coi trọng tất cả các chức năng đó. SAV đã xây dựng được một hệ thống quản trị
thích hợp và hiệu quả theo từng cấp bậc: quản trị cấp cao, quản trị cấp trung và quản trị
cấp cơ sở.
Các nhà quản trị cấp cao có nhiệm vụ đề ra hướng đi cho toàn công ty dựa trên việc
nghiên cứu tình thế chiến lược và vị thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành, cũng như dựa trên việc nghiên cứu tổng hợp nhu cầu khách hàng. Các nhà quản trị
cấp cao của công ty bao gồm: Tổng giám đốc Mr. Nobuo Honda, Trưởng khối văn phòng
Mr. Suzuki, Giám đốc tài chính Mr. Okano, Giám đốc sản xuất – kỹ thuật Mr. Sato, Giám
đốc chất lượng Mr. Yonewaki
Các nhà quản trị cấp trung có nhiệm vụ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
các bộ phận của mình hoàn thành tốt công việc; cũng như có thể phối hợp một cách đồng
bộ với các bộ phận khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung của toàn công ty.
Bên cạnh các nhà quản trị cấp cao và các nhà quản trị cấp trung, công ty còn có
những nhà quản trị cấp cơ sở như các trưởng ca, trưởng nhóm...góp phần điều hành và
kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn.
Về thành công: Về cơ bản các hoạt động quản trị của công ty tương đối thành công,
một số thành công có thể kể tên như sau: Hoạch định chiến lược tổng thể, xây dựng
phương hướng hoạt động và kế hoạch hoạt động cụ thể; tổ chức triển khai các kế hoạch,
xác định các công việc phải làm, người nào cần phải làm, phối hợp hoạt động giữa các cá
nhân, giữa các bộ phận. Các cấp lãnh đạo điều hành cũng như động viên tinh thần làm
việc của nhân viên khá tốt.
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
7
Trường Đại học Thương Mại
Về tồn tại: Công tác kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp còn chưa triệt để, hiệu
quả thấp hơn so với các công tác quản trị khác. Còn tồn tại một số trường hợp thành quả
đạt được còn chưa tương ứng với mục tiêu đề ra, trong quá trình kiểm soát còn bỏ sót
những sai lỗi trong lúc tổ chức, thực hiện công việc. Để khắc phục tình trạng này cần có
sự phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa các nhà quản trị và nhân viên, cũng như giữa các nhà
quản trị.
2.1.2 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Vấn đề thu thập thông tin phục vụ cho quá trình ra quyết định quản trị công ty đã
thực hiện tương đối tốt, đảm bảo đưa ra được các quyết định đúng đắn và phù hợp với
mục tiêu chung của toàn công ty cũng như mục tiêu của các cấp. Công ty SAV sử dụng
quy trình hỗn hợp cho việc ra quyết định:
BAN LÃNH ĐẠO
BỘ PHẬN, PHÒNG BAN
Quy trình ra quyết định tại SAV
Các nhà quản trị cấp trung và các nhà quản trị cấp cơ sở tiến hành thu thập các dữ
liệu, các thông tin rồi tiến hành báo cáo cho các nhà quản trị cấp cao bằng văn bản. Từ
các thông tin thu thập được, các nhà quản trị cấp cao tổng hợp lại và dựa vào đó đưa ra
các quyết định chiến lược mang tính tổng thể và vĩ mô. Các nhà quản trị cấp trung và cấp
cơ sở lại dựa trên các chiến lược và kế hoạch mà các nhà quản trị cấp cao đặt ra, để đề ra
mục tiêu và lên chiến lược hoạt động cho từng bộ phận.
Tuy nhiên, Công ty còn chưa ứng dụng các phần mềm quản trị hệ thống thông tin
nhằm góp phần quản lý thông tin trong doanh nghiệp chính xác và kịp thời hơn.
2.1.3 Kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp
Toàn bộ các nhà quản trị trong công ty đều được trang bị và không ngừng trau dồi
thêm các kỹ năng quản trị, bao gồm: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng
tư duy. Việc hoàn thiện các kỹ năng này đã được công ty SAV chú ý ngay từ khâu tuyển
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
8
Trường Đại học Thương Mại
dụng; trong quá trình làm việc công ty cũng rất chú ý đến vấn đề này bằng cách tổ chức
các khóa đào tạo kỹ năng cũng như đánh giá các nhà quản trị bám sát tiêu chuẩn công
việc.
2.2 Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp
2.2.1 Công tác hoạch định chiến lược
Công tác hoạch định chiến lược là vô cùng quan trọng, đây là bước đầu, là nền
tảng thành công cho toàn bộ các hoạt động của doan nghiệp. Nhận thức được điều này,
công ty rất quan tâm đầu tư cho công tác này và có những công việc cụ thể như sau:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược được đề ra nhằm hoạch định các mục
tiêu tổng thể cho toàn công ty, chiến lược cấp doanh nghiệp do các nhà quản trị cấp cao
của công ty đề ra.
- Chiến lược cấp kinh doanh: Công ty đề ra các chiến lược đặc biệt là đối với ngành kinh
doanh chủ lực là phụ tùng xe máy – ô tô. Chiến lược cấp kinh doanh được lãnh đạo cấp
cao của công ty, kết hợp với giám đốc kinh doanh và trưởng các bộ phận kinh doanh sản
phẩm đề ra.
- Chiến lược cấp cơ sở: Để có thể thực hiện tốt các chiến lược doanh nghiệp và chiến
lược kinh doanh cần có sự góp sức và phối hợp của tất cả các bộ phận, ban ngành, cơ sở
trong toàn công ty. Do đó, mỗi bộ phận, ban ngành, cơ sở trong công ty cũng cần phải đề
ra chiến lược riêng để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Chiến lược cấp cơ
sở do các nhà quản trị cấp cơ sở đề ra cho bộ phận của mình trên cơ sở của chiến lược cấp
doanh nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh.
Về thành công: Ngay từ ngày đầu thành lập SAV đã hướng tới sứ mệnh là trở
thành công ty sản xuất bộ giảm sóc hàng đầu thế giới, nhà cung cấp phụ tùng xe máy – ô
tô uy tín. Cho đến nay công ty đã có những bước tiến, hướng đi hoàn toàn phù hợp với sứ
mệnh đã đặt ra và gặt hái được rất nhiều thành công trên con đường thực hiện sứ mệnh
đó. Có thể nói công tác hoạch định chiến lược của công ty rất thành công. Sự thành công
đó là nhờ công ty đã chú trọng ngay từ công tác đánh giá và sử dụng các tình thế môi
trường chiến lược. Công ty đang ngày càng hoàn thiện hơn các sản phẩm của mình với
giá thành hợp lý đảm bảo phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng.
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
9
Trường Đại học Thương Mại
Về tồn tại: Trong quá trình mở rộng sản xuất, các phòng ban của công ty có
một số còn kiêm nhiệm nhiều chức năng, do đó việc hoạch định chiến lược cụ thể ở từng
phòng ban còn gặp phải một số hạn chế nhất định.
2.2.2 Công tác triển khai chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh
Thị trường phụ tùng xe máy – ô tô tại Việt Nam là một thị trường tương đối ổn
định và ít biến động. Nhu cầu sử dụng xe máy vẫn tăng trưởng ổn định. Trong ngành có ít
các doanh nghiệp mới gia nhập, phần lớn là các công ty lâu năm với một số sản phẩm đặc
thù. Trước thực trạng đó, công ty lựa chọn cho mình chiến lược dẫn đầu về chất lượng.
Các sản phẩm của công ty luôn được sản xuất đảm bảo với chất lượng cao nhất và giá
thành phù hợp. Để làm được điều đó công ty đã đề ra và bám sát theo tiêu chuẩn công
việc, tiêu chuẩn kiểm tra đối với mỗi dây chuyền và mỗi sản phẩm cụ thể.
Về thành công: Với chiến lược đã lựa chọn, công ty đã khẳng định được vị thế của
mình và lợi thế cạnh tranh trong ngành. Đồng thời công ty cũng nắm được quyền lực
thương lượng so với các nhà cung cấp và khách hàng. Đảm bảo có được nguyên liệu đầu
vào tốt nhất và sản xuất ra những sản phẩm chất lượng nhất.
Về tồn tại: Hiện nay trên thị trường phụ tùng xe máy – ô tô nội địa xuất hiện ngày
càng nhiều hàng giả, hàng nhái gây nguy hiểm cho khách hàng cũng như ảnh hưởng đến
hình ảnh, thương hiệu của công ty nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành nói chung.
Bên cạnh đó là những công ty mới gia nhập cũng có những chiến lược cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ. Trước tình hình đó, ngoài việc tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn công việc
và tiêu chuẩn kiểm tra công ty cần có những bước đổi mới để bộ máy kinh doanh và dây
chuyền sản xuất hoạt động hiệu quả hơn, chất lượng tốt hơn và giá thành phù hợp hơn.
2.3 Công tác quản trị sản xuất và quản trị bán hàng của doanh nghiệp
2.3.1 Công tác quản trị sản xuất
2.3.1.1 Công tác mua hàng của
Công tác mua hàng của công ty được đánh giá là đã thực hiện tốt, theo đánh giá
của Trưởng phòng mua hàng Ông. Trần Trí Thức, SAV đã làm tốt quá trình này do đã đảm
bảo được các yếu tố quan trọng sau:
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
10
Trường Đại học Thương Mại
Thứ nhất, Hoạt động mua hàng được thực hiện và quản lý một cách chi tiết và rõ
ràng với ba nhiệm vụ chính là quản lý giá thành, quản lý bản vẽ, quản lý nhà cung cấp.
Thứ hai, Số lượng vật liệu cần mua được xác định dựa trên tình hình tiêu thụ cùng kỳ các
năm trước và dự báo thay đổi nhu cầu theo từng năm, do đó giảm được tình trạng thiếu,
thừa nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất. Thứ ba, chất lượng hàng mua phù hợp với nhu
cầu sản xuất của công ty do SAV rất chú trọng khâu lựa chọn nhà cung ứng, công ty chỉ
lựa chọn các nhà cung ứng uy tín và thường xuyên đánh giá lại các nhà cung ứng. Tiếp đó
là chất lượng hàng mua được kiểm định chặt chẽ bởi bộ phận quản lý chất lượng rồi mới
đưa vào sản xuất.
Phòng Mua hàng của SAV đảm nhận nhiệm vụ dự báo nhu cầu nguyên vật liệu
phục vụ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu sản phẩm của phòng kinh doanh và khối sản
xuất. Đồng thời phòng Mua hàng của Công ty cũng quản trị quá trình cung ứng nguyên
vật liệu bao gồm quản lý nhà cung cấp, quản lý giá thành vật tư chính và phụ, quản lý
xuất nhập khẩu.
2.3.1.2 Hoạch định sản xuất, tổ chức sản xuất và kiểm soát chất lượng sản phẩm
Trước khi tiến hành sản xuất, khối sản xuất của công ty tiến hành hoạch định
sản xuất bao gồm dự báo nhu cầu sản phẩm để điều chỉnh tiến độ sản xuất của từng dây
chuyền, bộ phận. Công việc này do Giám đốc sản xuất và các trưởng bộ phận trong khối
sản xuất đảm nhiệm.
Sau khi có kết quả hoạch định sản xuất, công ty tiến hành tổ chức sản xuất.
Công ty có các dây chuyền sản xuất bao gồm: Đúc, Gia công1, Gia công 2, Gia công 3,
Gia công 4, Sơn, Lắp ráp. Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm. Tại mỗi dây chuyền,
công việc được cụ thể hóa thành từng quy trình, các bước trong quy trình được đặt tập
trung tại từng khu vực.
Công ty rất chú ý tới việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, trước hết chất lượng
được kiểm soát trong từng quá trình, công tác này được thực hiện bởi tấc cả các nhân viên
trong khối sản xuất phối hợp với phòng quản lý sản xuất. Việc kiểm soát bám sát theo tiêu
chuẩn công việc và tiêu chuẩn kiểm tra ở từng bộ phận ngay từ khâu nhập nguyên liệu và
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
11
Trường Đại học Thương Mại
xuyên suốt trong quá trình sản xuất cũng như xuất hàng. Điều này giúp phát hiện các
điểm bất thường để đảm bảo không nhập, không sản xuất và không xuất phế phẩm; đảm
bảo chất lượng sản phẩm.
Về thành công: Công tác quản trị sản xuất của SAV được hoàn thiện trong từng
quá trình, đảm bảo cung ứng kịp thời và sản xuất ra các sản phẩm chất lượng tốt nhất với
giá thành hợp lý.
Về tồn tại: Công tác quản lý cung ứng nguyên vật liệu đôi khi còn gặp phải vài
rủi ro như: phát sinh giao hàng muộn, cháy hàng…Rủi ro này gặp phải phần lớn là do
khách quan từ phía nhà cung cấp nhưng cũng có một số nguyên do chủ quan như bộ phận
mua hàng chưa xử lý và giao đơn đặt hàng kịp thời…
2.3.2 Công tác quản trị bán hàng
2.3.2.1 Công tác quản trị bán hàng
Theo đánh giá của Bà.Trịnh Thị Thanh Hương – Trưởng phòng Kinh doanh,
tình hình bán hàng của công ty tương đối tốt, do thị trường phụ tùng xe máy – ô tô Việt
Nam tương đối ổn định, các khách hàng của công ty đều là các khách hàng trung thành.
Quy trình quản trị bán hàng của SAV được tiến hành theo quy trình gồm 5 bước:
thiết lập, cập nhật các hợp đồng cơ sở; tập hợp kế hoạch bán hàng theo tháng, nửa kỳ, cả
năm; nhận đơn hàng và quản lý giao hàng; xử lý các thủ tục giao hàng nội địa và xuất
khẩu; theo dõi tình trạng sản xuất, bán hàng, giao hàng xuất khẩu. Bao gồm trách nhiệm
của: Phòng kinh doanh, Ban lãnh đạo, nhà máy, phòng kế toán, khách hàng …
2.3.3.2 Dự trữ hàng hóa tại SAV
Công tác dự trữ hàng hóa tại SAV được thực hiện rất tốt. Mức dự trữ hiện nay của
công ty đảm bảo cung ứng kịp thời cho thị trường. Việc dự trữ được đảm bảo do những
yếu tố sau đây: Thứ nhất, công ty đã hoạt động lâu năm, quy mô sản xuất tuy lớn nhưng
đã đi vào quỹ đạo ổn định. Thứ hai, phòng quản lý sản xuất tại công ty hoạch định và
kiểm soát sản xuất chặt chẽ đảm bảo cho dự trữ tối ưu.
Về thành công: Từ những phân tích ở trên ta có thể thấy các công tác quản trị bán
hàng của công ty được vận hành tương đối tốt và ổn định. Các bộ phận phối hợp một cách
chặt chẽ, đồng bộ.
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
12
Trường Đại học Thương Mại
Về tồn tại: Hoạt động dự trữ của công ty đôi khi còn có chút sai sót do dự báo có
sai lệch nhỏ do với thực tế vì thực trạng thị trường có biến động nhỏ, đặc biệt là mấy năm
khủng hoảng kinh tế gần đây.
2.4 Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
2.4.1 Công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực
Theo Ông. Đào Xuân Trường phó phòng Hành chính - Nhân sự đã thực hiện công
tác quản trị nhân lực tương đối tốt. Phòng Hành chính - Nhân sự có nhiệm vụ lên kế
hoạch nhân sự hàng năm, căn cứ vào việc biến động nhân sự, nhu cầu phát triển của
doanh nghiệp. Từ đó có kế hoạch tuyển dụng phù hợp. Tuyển dụng thông qua các mối
quan hệ trong công ty, báo giấy, báo điện tử.
Trong công tác bố trí và sử dụng nhân lực, công ty đã có những văn bản quy định
chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, các phòng ban dựa vào đó để phân công nhiệm
vụ cho từng cá nhân trong bộ phận, cũng như trong việc liên hệ công việc giữa các bộ
phận. 90% nhân viên được phỏng vấn cho rằng vị trí công việc hiện tại phù hợp với
nguyện vọng và sở trường cá nhân.
2.4.2 Công tác đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân lực
SAV đã quan tâm đến công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên, các khóa học
được SAV đào tạo thường là đào tạo về Chuyên môn – Kỹ thuật, đào tạo về kỹ năng và
phương pháp công tác. Phương pháp được công ty sử dụng phổ biến là đào tạo tại chỗ,
người có kinh nghiệm kèm cặp người ít kinh nghiệm hơn. Phương pháp này giải quyết
được hạn chế đó là công ty không phải bố trí người thay thế trong vị trí quá trình cán bộ
hoặc nhân viên được cử đi đào tạo, ngoài ra phương pháp này khá tiết kiệm, đội ngũ
chuyên gia trong công ty có thể hiểu được rõ hơn nhu cầu đào tạo của công ty.
Song song với việc đào tạo cán bộ công nhân viên, SAV cũng rất chú trọng đến việc
khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Hàng năm công ty đều tổ chức
chương trình khuyến khích nhân viên tiến hành các báo cáo cải tiến năng suất công việc,
nâng cao năng suất, có khen thưởng và ứng dụng các sáng kiến hiệu quả. Chế độ thăng
tiến ở công ty dựa trên năng lực và thâm niên làm việc cho nên chưa khuyến khích được
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
13
Trường Đại học Thương Mại
các nhân viên mới phát triển. 60% nhân viên được phỏng vấn đánh giá điều kiện thăng
tiến ở công ty chưa tốt.
Chế đệ đãi ngộ được thực hiện dựa trên 2 phương thức là đãi ngộ tài chính và đãi
ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính với chế độ lương thưởng linh hoạt gồm lương theo
bằng cấp cộng lương theo năng suất. Về đãi ngộ phi tài chính thì các cán bộ công nhân
viên trong công ty đều được đối xử bình đằng như nhau. Chính sách đãi ngộ này giúp
nhân viên Công ty nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích
người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất, giúp Công ty duy trì nguồn nhân lực ổn
định, thu hút lao động có chất lượng.
2.4.3 Công tác đánh giá nhân lực
Mỗi bộ phận trong công ty đều có một tiêu chuẩn công việc cụ thể phù hợp,
dựa trên tiêu chuẩn công việc chung được đặt ra trong toàn bộ công ty (dựa trên PDCA,
5W2H). Cán bộ công nhân viên trong công ty được đánh giá theo thang điểm S, A, B, C,
D dựa trên tiêu chuẩn công việc đã được đặt ra, hàng tháng, hàng năm công ty đều tiến
hành họp bộ phận và đánh giá cụ thể từng nhân viên từ đó có biện pháp khích lệ, khen
thưởng cũng như xử phạt phù hợp.
Về thành công: Công tác tuyển dụng đảm bảo đúng quy trình, có hoạt động
đào tạo đảm bảo chất lượng lao động. Đa phần các cán bộ nhân viên đều được sắp xếp
vào các bộ phận phù hợp với chuyên môn ngay từ lúc ban đầu vào công ty. Chế độ đãi
ngộ hợp lý, tạo hứng thú cho nhân viên trong công việc.
Về hạn chế: Việc luân chuyển cán bộ để đảm bảo đúng người đúng việc vẫn
chưa được công ty thực hiện triệt để. Điều kiện thăng tiến chú trọng thâm niên làm việc
nên chưa khích lệ được nhân viên mới phát triển. Trong quá trình đánh giá nhân lực còn
đồng nhất tiêu chí đánh giá giữa khối sản xuất và khối văn phòng, tiêu chí đánh giá tuy rõ
ràng nhưng chưa có sự định lượng cụ thể đối với khối văn phòng. 60% nhân viên được
phỏng vấn chưa thỏa mãn với kết quả đánh giá.
2.5 Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro và xây dựng văn hóa kinh doanh của
doanh nghiệp
2.5.1 Công tác quản trị dự án
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
14
Trường Đại học Thương Mại
Công ty thường có các dự án về các model mới phục vụ cho khách hàng mới hoặc
cải tiến các model cũ. Tham gia vào các dự án này thành phần chủ yếu thường là khối kỹ
thuật và khối sản xuất, bên cạnh đó có sự phối hợp của phòng mua hàng để quản lý vật tư
phục vụ sản xuất. Công ty lựa chọn hình thức tổ chức dự án theo dự án.
Về thành công: Các nhân viên trong công ty có thể làm việc tách biệt, không bị
chồng chéo giữa công việc tại công ty với công việc trong dự án, giảm bớt gánh nặng
công việc cho các thành viên dự án, nâng cao hiệu quả thực hiện dự án.
Về tồn tại: Do phải tiến hành nghiên cứu, thử nghiệm, kiểm soát rồi mới đưa vào
sản xuất do đó thời gian tiến hành dự án thường dài. Lựa chọn hình thức tổ chức dự án
theo dự án như vậy đã tạo nên một áp lực lớn cho công ty đó là bố trí đội ngũ nhân sự để
thay thế cho các nhân viên tham gia vào dự án.
2.5.2 Công tác quản trị rủi ro
Công tác quản trị rủi ro thường do ban lãnh đạo và một số các trưởng bộ phận của
công ty đảm nhận. Bên cạnh đó khối sản xuất của công ty cũng thành lập phòng An toàn
để kiểm soát và phòng tránh các rủi ro trong hoạt động sản xuất, phòng tránh các tai nạn
lao động để đảm bảo sản xuất liên tục.
Về thành công: Các mối nguy hiểm về kinh doanh, về sản xuất cũng như rủi ro
trong các hoạt động khác đều được nhận dạng và phòng ngừa nghiêm ngặt.
Về tồn tại: Các rủi ro này được xác định dựa trên việc đánh giá tình hình sản xuất,
cũng như biến động của thị trường, biến động nhân lực do đó đôi khi vẫn còn thiếu sót,
tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến tình hình hoạt động của công ty.
2.5.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Ngay từ những ngày đầu thành lập công ty đã luôn chú trọng đến văn hóa doanh
nghiệp, là một trong những điểm mấu chốt để phát triển doanh nghiệp. Một số nội dung
cơ bản của văn hóa doanh nghiệp tại SAV thể hiện tại một số triết lý cơ bản như sau:
- Tôn trọng con người: Tin tưởng, Công bằng, Độc lập
- Quy tắc ứng xử: Hãy để hành động được thúc đẩy bởi lý tưởng và tầm nhìn; Giá trị thời
gian, ý tưởng và cách tiếp cận vấn đề dựa trên các nguyên tắc cơ bản; Coi trọng giao tiếp
và tôn trọng đối tác; Duy trì hoạt động minh bạch và lành mạnh; Luôn luôn có ý thức bảo
vệ môi trường và đóng góp cho cộng đồng xã hội.
Về thành công: Công ty đã xây dựng được một văn hóa đặc trưng, văn hóa công ty
khích lệ nhân viên sáng tạo và phát triển.
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
15
Trường Đại học Thương Mại
Về tồn tại: Do tính chất công việc, môi trường làm việc công nghiệp nên không khí
làm việc đôi khi còn hơi khô khan, dễ gây căng thẳng, áp lực cho cán bộ công nhân viên.
70% nhân viên được phỏng vấn cho rằng môi trường làm việc căng thẳng.
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
16
Trường Đại học Thương Mại
KẾT LUẬN CHUNG:
Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình SAV vẫn còn một số vấn đề tồn tại
chính như sau:
Một là: Công tác kiểm soát toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty còn chưa triệt để.
Hai là: Công ty còn chưa ứng dụng các phần mềm quản trị hệ thống thông tin (ERP,
HRM…) giữa các bộ phận nhằm góp phần thông tin kịp thời và chính xác hơn.
Ba là: Điều kiện thăng tiến ở công ty chưa tốt. Công tác đánh giá nhân lực khối văn
phòng còn chưa hoàn thiện. Môi trường làm việc căng thẳng.
Bốn là: Công tác quản trị rủi ro ở công ty còn chưa hoàn thiện.
PHẦN III – ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
Sau một thời gian tham gia thực tập tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô
SAV Việt Nam, em có một số đề xuất cho hướng đề tài khóa luận sắp tới của mình như
sau:
1. Hoàn thiện hệ thống thông tin nhằm đảm bảo việc thu thập thông tin và ra quyết
định quản trị ở công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam.
2. Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực nhằm nâng
cao chất lượng lao động tại công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam.
3. Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro tại công ty
TNHH phụ tùng xe máy – ô tô SHOWA Việt Nam.
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
17
Trường Đại học Thương Mại
MỤC LỤC
PHẦN I – KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...........................1
1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.........................................................................................1
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.............................................................1
1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp..................................................................................1
1.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức...............................................................................................................2
1.1.4 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp..............................................................................3
1.2 Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp...........................................................................4
1.2.1 Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp...................................................................4
1.2.2 Cơ cấu lao động của doanh nghiệp.........................................................................................5
1.3 Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp................................................................................5
1.3.1 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp..........................................................5
1.3.2 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp...............................................5
1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp......................................................................6
PHẦN II – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC
LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP..............................................................7
2.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị; vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản
trị; kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp.............................7
2.1.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp...............................................7
2.1.2 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị................................................................8
2.1.3 Kỹ năng quản trị của nhà quản trị ở các cấp quản trị trong doanh nghiệp.............................8
2.2 Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp.........................................................................9
2.2.1 Công tác hoạch định chiến lược..............................................................................................9
2.2.2 Công tác triển khai chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh.............................................10
2.3Công tác quản trị sản xuất và quản trị bán hàng của doanh nghiệp.......................................10
2.3.1 Công tác quản trị sản xuất....................................................................................................10
2.3.2 Công tác quản trị bán hàng...................................................................................................12
2.4 Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp..........................................................................13
2.4.2 Công tác đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân lực..................................................................13
2.4.3 Công tác đánh giá nhân lực..................................................................................................14
2.5 Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro và xây dựng văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp14
PHẦN III – ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN..................................................................17
PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi phỏng vấn
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
18
Trường Đại học Thương Mại
PHỤ LỤC 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 2010, 2012, 2013
Nguyễn Thị Bích Hạnh – K46K1 – MSV: 10D240012
19
