Hoàn thiện thang bảng lương của công ty cổ phần việt long”

MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................................................................... 1
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THANG BẢNG LƯƠNG...........................................................................1
1.1. Một số khái niệm...................................................................................................................................... 1
1.1.1. Thang lương....................................................................................................................................... 1
1.1.2. Quy trình xây dựng một thang, bảng lương nói chung........................................................................2
1.2. Phương pháp xây dựng thang , bảng lương theo đánh giá giá trị công việc................................................2
1.2.1. Phân tích công việc............................................................................................................................ 2
1.2.2. Đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation – JE)(hay còn gọi là định giá công việc)...........................2
1.2.3. Phương pháp xây dựng thang, bảng lương theo đánh giá giá trị công việc...........................................2
1.2.4. Quy trình xây dựng thang, bảng lương theo phương pháp đánh giá giá trị công việc...........................3
1.3. Đánh giá giá trị công việc ( Job Evaluation - JE )...................................................................................... 3
1.4. Phân ngạch công việc................................................................................................................................ 3
1.5. Thiết lập thang, bảng lương....................................................................................................................... 4
1.6. Các bước tiến hành xây dựng thang bảng lương theo đánh giá giá trị công việc.........................................4
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT LONG. 6
2.1. Giới thiệu chung về công ty...................................................................................................................... 6
2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức................................................................................................................................ 6
........................................................................................................................................................................ 6
2.3. Một số đặc điểm của người lao động......................................................................................................... 7
2.4. Thực trạng hệ thống thang bảng lương tại Công ty cổ phần Việt Long.....................................................10
2.4.1. Thang bảng lương của Công ty............................................................................................................. 10
2.4.2. Cách trả lương.................................................................................................................................. 13
2.5. Đánh giá.................................................................................................................................................. 15
2.5.1. Tổng quỹ lương của Công ty qua các năm........................................................................................15
2.5.2. Đánh giá chung................................................................................................................................ 16
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG CHO BỘ PHẬN TRỰC TIẾP THEO
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT LONG.......................19
3.1. Các chức danh......................................................................................................................................... 19
3.2. Phân tích công việc cho từng vị trí công việc........................................................................................... 19

3.2.1. Bước 1: Bản mô tả công việc............................................................................................................ 19
3.2.2. Đánh giá giá trị công việc................................................................................................................. 19
3.3. Phân ngạch công việc.............................................................................................................................. 23
3.4 Xác đinh mức lương................................................................................................................................. 24
KẾT LUẬN....................................................................................................................................................... 26
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................ 27
PHỤ LỤC.......................................................................................................................................................... 28

LỜI MỞ ĐẦU
Sức mạnh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào các nguồn lực của doanh
nghiệp, đặc biệt là nguồn lực về lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chính của
người lao động, tiền lương cao sẽ giúp cho cuộc sống của người lao động và gia đình
sung túc, đầy đủ hơn. Chính sách tiền lương đúng đắn và phù hợp có thể phát
huy được tính sáng tạo, năng lực quản lý, tinh thần trách nhiệm, ý thức và sự gắn bó
của người lao động đối với doanh nghiệp. Từ đó mới có thể phát huy nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Một trong những nhân tố hàng đầu quyết định sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp đó yếu tố con người. Để quản lý tốt một doanh nghiệp
thì đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải quản trị tốt nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó.
Hay nói cách khác quản trị doanh nghiệp chính là quản trị con người, để thông qua đó
thực hiện quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất.


Con người vừa là chủ thể quản trị vừa là đối tượng quản trị. Trong những công
việc như nhau thì sau các quá trình lao động khác nhau sẽ cho kết quả khác nhau, điều
đó phụ thuộc phần lớn vào người lao động. Vậy làm thế nào để tạo ra hiệu quả làm
việc tốt nhất? Nhà quản trị cần phải biết thu hút nhân tài và quan trọng hơn là phải biết
giữ họ gắn bó với doanh nghiệp. Để làm được điều này thì yếu tố cần thiết và quan
trọng nhất là nhà quản lý phải biết trả thù lao cho người lao động một cách tương
xứng. Vì vậy em xin chọn đề tài:” Hoàn thiện thang bảng lương của Công ty Cổ phần
Việt Long” làm đề tài nghiên cứu.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THANG BẢNG LƯƠNG
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Thang lương
Thang lương là hệ thống thước đo dùng để đánh giá chất lượng lao động của các
loại lao động cụ thể khác nhau, đó là một số bậc lương (mức lương), các mức độ đãi
ngộ lao động theo bậc từ thấp đến cao, tương ứng với tiêu chuẩn cấp bậc nghề của
công nhân.
Thang lương được thiết kế với nhiều bậc lương phân biệt theo trình độ chuyên
môn khác nhau để áp dụng đối với công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất – kinh doanh,
gắn với tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật nghề rõ ràng. Các bậc trong thang lương thể hiện
cấp bậc kỹ thuật nghề của công nhân. Việc nâng bậc từ bậc lương thấp lên bậc lương
cao hơn phải gắn với kết quả thi nâng bậc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật gắn với
công việc đảm nhận.
- Kết cấu của một thang lương
Mỗi thang lương được kết cấu gồm: nhóm mức lương, số bậc trong thang lương,
hệ số lương, bội số lương.

Nhóm mức lương: Trong cùng một thang lương thì điều kiện lao động
càng khó khăn, phức tạp lao động càng cao thì được xếp ở nhóm mức lương cao hơn.

Số bậc lương trong thang lương: Số bậc lương trong thang lương nhiều
hay ít phụ tựy thuộc vào mức độ phức tạp của nghề và được xác định trên cơ sở tiêu
chuẩn cấp bậc kỹ thuật nghề.

Hệ số lương: Hệ số lương (hệ số bậc lương) là hệ số so sánh về mức
lương ở bậc nào đó với mức lương bậc 1 trong thang lương. Nú chỉ rõ mức lao động
cao nhất) gấp bao nhiêu lần mức lương tối thiểu (mức lương bậc 1 – bậc có độ phức
tạp lao động thấp nhất).

- Các loại thang lương

Thang lương có hệ số tăng tương đối đều đặn: Là thang lương có hệ số
tăng tương đối của các bậc về cơ bản luôn bằng nhau:
=
=
= … =
 Thang lương có hệ số tăng tương đối lũy tiến : Là thang lương có hệ số
tăng tương đối của bậc sau về cơ bản luôn lớn hơn bậc đứng trước:

<
<
< … <
 Thang lương có hệ số tăng tương đối lũy thoái : Là thang lương có hệ số
tăng tương đối của bậc sau về cơ bản luôn nhỏ hơn bậc đứng trước:
1


>
>
> … >

Thang lương có hệ số tăng tương đối hỗn hợp : Là thang lương có hệ số
tăng tương đối được kết hợp với các loại trên, có thể vừa đều đặn ở một số bậc, vừa
lũy tiến ở một số bậc, …
1.1.1. Bảng lương
Bảng lương là một bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những người
lao động cùng nghề theo từng chức danh nghề nghiệp.
- Kết cấu của bảng lương


Kết cấu của bảng lương gồm 3 yếu tố :
+ Chức danh nghề hay tên gọi của nghề.
+ Số bậc của bảng lương: Số bậc nhiều hay ít tựy thuộc vào mức độ phức tạp và
điều kiện lao động của nghề.

Kỹ thuật nghề khó phân chia ra nhiều mức rõ rệt, hoặc do đặc điểm của
công việc được bố trí Công nhân theo cương vị và trách nhiệm công tác.
1.1.2. Quy trình xây dựng một thang, bảng lương nói chung

Quy trình xây dựng 1 thang, bảng lương nói chung bao gồm 5 bước sau
+ Xây dựng chức danh nghề hay tên gọi của nghề;
+ Xác định bội số của thang, bảng lương;
+ Xác định mức lương bậc 1 cho từng chức danh;
+ Xác định số bậc của thang, bảng lương;
+ Xác định hệ số lương của từng bậc.
1.2. Phương pháp xây dựng thang , bảng lương theo đánh giá giá trị công việc
1.2.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc : là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng một hệ
thống tiền lương trong doanh nghiệp nói chung và trong quy trình xây dựng thang
bảng lương trong doanh nghiệp nói riêng.
1.2.2. Đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation – JE)(hay còn gọi là định giá công
việc)

Đánh giá giá trị công việc (JE): là quá trình nghiên cứu một cách có hệ
thống giá trị của các công việc trong tổ chức (công ty , doanh nghiệp , …). Bản chất của
JE là đo lường giá trị và tầm quan trọng của mỗi loại hình công việc liên hệ với các công
việc khác trong công ty nhằm mục đích xác định mức lương và mức chênh lệch về lương.
JE quan tâm đến công việc , không quan tâm đến người làm công việc đó.
1.2.3. Phương pháp xây dựng thang, bảng lương theo đánh giá giá trị công việc

Phương pháp xây dựng thang, bảng lương theo đánh giá giá trị công việc : là
phương pháp xây dựng thang, bảng lương bằng cách so sánh các yếu tố của công việc

2


và tính điểm cho các yếu tố này ; từ đó đưa ra một bảng điểm có thể chấp nhận được
cho từng chức danh công việc đã phân tích. Kết quả cuối cùng là một thang , bảng
lương cho từng chức danh công việc đó.
1.2.4. Quy trình xây dựng thang, bảng lương theo phương pháp đánh giá giá trị
công việc
- Phân tích công việc cho từng vị trí (chức danh công việc) trong Doanh nghiệp
Liệt kê từng Chức danh công việc trong Công ty: đưa ra bản Mô tả công việc,
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (nếu có) cho 1 chức danh nào đó .
1.3. Đánh giá giá trị công việc ( Job Evaluation - JE )

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố công việc chung cho toàn Doanh
nghiệp.
Để lập danh sách các yếu tố công việc, chúng ta phải lấy thông tin thu thập được
trong phần phân tích công việc hoặc phân công công việc hoặc phỏng vấn trực tiếp và
tổ chức thành các nhóm thông tin có thể so sánh gọi là các yếu tố công việc. Có 4
nhóm yếu tố sau:

Kiến thức và kinh nghiệm

Thể lực và trí lực

Môi trường công việc

Trách nhiệm công việc


Bước 2 : Lựa chọn các vị trí để đánh giá : Sử dụng danh sách các yếu tố
công việc đã được xác định ở bước 1

Bước 3 :Quy định thang điểm có thể chấp nhận (nên chọn thang điểm
100 hoặc 1000)

Bước 4 : Cho điểm các yếu tố, đánh giá :
Xác định giá trị của mỗi yếu tố bằng cách gán cho mỗi yếu tố một giá trị. Có thể
lập một hội đồng để lựa chọn và cho điểm các yếu tố.
1.4. Phân ngạch công việc
Phân ngạch công việc : là quá trình nhóm các vị trí công việc có chức năng và
yêu cầu kiến thức, kỹ năng tương tự nhau vào một nhóm. Mỗi nhóm công việc được
quy thành 1 ngạch công việc tựy theo tầm quan trọng của nhóm công việc.
Có 3 bước để thực hiện phân ngạch công việc:

Bước 1: Tập hợp các công việc riêng lẻ thành các nhóm công việc:
+ Lên danh sách tất cả các công việc hoặc vị trí cụg việc trong toàn Doanh
nghiệp.

Bước 2: Thiết lập các ngạch công việc và các tiêu chí: Tựy vào quy mô
Doanh nghiệp mà có nhiều hay ít ngạch công việc.

Bước 3: Quy định một ngạch công việc cho mỗi nhóm công việc.

3


1.5. Thiết lập thang, bảng lương


Việc thiết lập thang, bảng lương phải trải qua 5 bước sau:
Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới thang, bảng lương :

Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố ảnh hưởng khác
Bước 2: Thu thập thông tin về các mức lương hiện tại.
Bước 3: Phân tích các kết quả mức lương.
Bước 4: Thiết lập thang, bảng lương.
Bước 5:Điều chỉnh thang, bảng lương.
1.6. Các bước tiến hành xây dựng thang bảng lương theo đánh giá giá trị công
việc.
• Phân tích công việc cho từng vị trí chức danh công việc trong doanh nghiệp
liệt kê chức danh công việc trong công ty : đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc( nếu có) cho một chức danh nào đó
- Đánh giá giá trị công việc
Bước 1: Lập danh sách các yếu tố công việc chung cho toàn doanh nghiệp
- Để lập danh sách các yếu tố công việc, chúng ta cần phải lấy thông tin thu thập
được trong phần phân tích công việc hoặc phân cong công việc hoặc phỏng vấn trực
tiếp và tổ chức thành các nhóm thông tin có thẻ so sánh gọi là các yếu tố công việc, có
4 nhóm yếu tố sau:
+ kiến thức và kinh nghiệm
+ thể lực và trí lực
+ môi trường và công việc
+ trách nhiệm công việc
Bước 2: lựa chọn các vị trí để đánh giá : sử dụng danh sách các yếu tố công việc
đã được xác định ở bước 1
Bước 3: Quy định thang điểm có thể chấp nhận

Bước 4: Cho điểm các yếu tố, đánh giá: xác định giá trị của mỗi yếu tố bằng cách
gán cho mỗi yếu tố một giá trị Có thể lập một hội đồng để lựa chọn và cho điểm các
yếu tố
Phân ngạch công việc : là quá trình nhóm các vị trí công việc có chức năng và
yêu cầu kiến thức , kỹ năng tương tự nhau vào một nhóm . Mỗi nhóm công việc được
quy thành một ngạch công việc tùy theo tầm quan trọng của nhóm công việc . Có 3
bước để thực hiện:
+ Tập hợp các công việc riêng lẻ thành các nhóm công việc : lên danh sách tất cả
các công việc hoặc vị trí công việc trong toàn doanh nghiệp. Dựa vào phân tích công

4


việc và kết quả để xác định và nhóm các vị trí công việc có tổng số điểm gần như nhau
+ Bước 2: thiết lập các ngạch công việc và các tiêu chí : Tùy vào quy mô doanh
nghiệp mà có nhiều hay ít ngạch công việc
+ Bước 3: quy định một ngạch công việc cho mỗi nhóm công việc
• Thiết lập thang bảng lương phải trải qua 5 bước:
+ Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thang bảng lương: các yếu tố bên
ngoài, bên trong và các yếu tố ảnh hưởng khác
+ Bước 2: thu thập thông tin về các mước lương hiện tại
+ Bước 3: Phân tích các kết quả mức lương: chi phí về tiền lương, quỹ lương
doanh nghiệp phải trả, công việc chiếm tỷ lệ nhiều nhất trong doanh nghiệp , mức khởi
điểm và mức tối đa của mỗi vị trí trong doanh nghiệp
+ Bước 4: thiết lập thang bảng lương: Xây dựng khung làm căn cứ cho thỏa
thuận mức lương trong tuyển dụng : đưa ra các mức lương khởi điểm và mức lương
tối đa cho mỗi vị trí ; dựa vào số bậc của từng ngạch, quan điểm để xây dựng thang
lương…
+ Bước 5: Điều chỉnh thang bảng lương theo thay đổi của thị trường

5


CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỆT LONG
2.1. Giới thiệu chung về công ty
Công ty Cổ phần Việt Long được thành lập ngày 10/8/2010, với hình thức ban
đầu là Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất, thương mại và xuất khẩu Việt Long. Đến
ngày 08/10/2015, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Việt Long.
Tên chính thức: Công ty Cổ phần Việt Long
Trụ sở chính: 20K3 - Đường Nguyễn Phong Sắc - Phường Nghĩa Tân - Quận Cầu
Giấy - Thành phố Hà Nội
Điện thoại: 04. 7565841
Fax: 7568618
Email:
Website: Vietlong.net.vn
Mã số thuế: 01023843489
Số tài khoản: 482110001090 - Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín - Phòng giao dịch
số 3 - Hà Nội.
Xuất phát là Công ty trách nhiệm hữu hạn với số vốn ban đầu 1 tỷ đồng. Đến
cuối năm 2015, Công ty huy động được tới 15 tỷ đồng.
Công ty Cổ phần Việt Long là Công ty cổ phần được hình thành với số vốn góp
của 04 cổ đông, hoạt động trên 02 lĩnh vực sản xuất và thương mại.
Trong sản xuất, Công ty thực hiện việc thiết kế các loại mẫu, các sản phẩm theo
đơn hàng.
Trong thương mại, thực hiện việc in, photo, in offset và là nhà phân phối các loại
máy móc, các linh kiện trong lĩnh vực in và photo.
2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức

Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức của Công ty

6


Các phòng ban là cơ quan tham mưu cho Tổng Giám đốc, chuẩn bị các quyết
định cho Tổng Giám đốc chỉ huy về sản xuất kinh doanh. Công ty được tổ chức theo
mô hình trực tuyến.
+ Hội đồng quản trị: Đứng đầu Công ty điều hành mọi hoạt động của Công ty,
ra các quyết định quản trị, thống nhất hoạch định các chiến lược kinh doanh cũng như
các chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
+ Ban Giám đốc: Chịu trách nhiệm đưa ra những định hướng tổng thể cho Công
ty.
+ Phòng Thiết kế - kinh doanh: Chịu trách nhiệm phụ trách thiết kế các mẫu
theo yêu cầu và các mẫu của Công ty, thiết kế các bảng biểu, nội dung, các vấn đề liên
quan đến sản phẩm. Với bộ phận kinh doanh nghiên cứu về chiến lược phát triển ngắn
hạn, biện pháp nhằm tăng tính cạnh tranh tìm kiếm khách hàng, quan hệ và phối hợp
các bộ phận thiết kế, đặt hàng giải đáp thắc mắc khách hàng, tìm khách hàng mới, thị
trường mới, duy trình khách hàng cũ của Công ty trong mối quan hệ làm ăn lâu dài.
+ Phòng Kỹ thuật: Là đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến công tác
kỹ thuật như: sửa chữa, nghiên cứu, bảo trì, bảo dưỡng các máy móc thiết bị…, tham
gia xây dựng và phát triển về kỹ thuật theo dõi kiểm tra, vận hành các thiết bị vật tư
của Công ty và cho khách hàng.
+ Phòng Kế toán: Quản lý việc thu chi theo chế độ, quyết định của Nhà nước,
kiểm soát các số liệu phát sinh, theo dõi hoạt động sản xuất, kinh doanh và đề xuất các
biện pháp xử lý nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
+ Phòng Hành chính - nhân sự: Phụ trách các vấn đề về văn thư, hành chính tổng
hợp, các công tác về nhân sự. Lưu trữ, xử lý các văn bản của Công ty, kế hoạch về
lương, giúp Tổng Giám đốc xây dựng các phương án tổ chức cán bộ quản lý, đề ra các
biện pháp về an toàn lao động, công tác đào tạo, phát triển nâng cao tay nghề cho lao
động, trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý.

+ Bộ phận sản xuất: Là nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm, với chức năng chính là tiếp
xúc trực tiếp với sản xuất, giải quyết và thực hiện các đơn đặt hàng, nắm bắt cụ thể
tình hình để đưa ra các đề xuất với lãnh đạo Công ty về điều kiện, thiết bị, nguyên vật
liệu phục vụ cho sản xuất.
2.3. Một số đặc điểm của người lao động
Quy mô về lao động của Công ty được mở rộng, đội ngũ lao động được nâng cao
về trình độ và tay nghề để phù hợp với yêu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Với số lao động ban đầu vào năm 2010 là 10 đến năm 2015 tăng lên 68 lao động.
Lao động của Công ty khi mới tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông, chưa qua
đào tạo, chưa có kinh nghiệm về in, photo, nên khi tuyển vào làm việc, Công ty phải
tiến hành đào tạo, tạo điều kiện để lao động tiếp cận và học hỏi thực tế ngay trong
7


công việc. Vì vậy, sau một thời gian, lao động đều đáp ứng tốt những nhiệm vụ được
phân công. Chính vì thế, dù thù lao mà lao động nhận được từ Công ty mới ở mức
trung bình của xã hội, nhưng do có tính gắn kết giữa lao động và công việc, nên số lao
động bỏ việc trong những năm qua là rất ít.
Bảng 1: Số lượng lao động của Công ty
Năm
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Chỉ tiêu
Số người lao động
10
12

20
25
50
68
Tỷ lệ lao động tăng (%)
16,7
40
20
50
26,5
( Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Số lao động tăng qua các năm, đặc biệt đến năm 2014 số lao động tăng 50%. Đó
là vì việc chuẩn bị chuyển đổi sang Công ty cổ phần, đồng thời việc mở rộng thêm chi
nhánh ở Thái Nguyên và hai cửa hàng phụ thuộc trên địa bàn. Dự kiến trong năm
2016, Công ty xây dựng và đi vào hoạt động kho dự trữ tại Hà Tây. Do đó, số lao động
dự kiến sẽ tăng thêm đến hơn 80 lao động vào năm 2016.
Về độ tuổi lao động: tương đối trẻ, rất nhiều lao động đã gắn bó với doanh
nghiệp từ năm 2010, lao động chủ yếu từ 20 - 35 tuổi, do đặc trưng của công việc cần
đi nhiều, giao tiếp với khách hàng trẻ, cần sự sáng tạo về màu sắc, phục vụ chủ yếu
cho lứa tuổi thanh niên, do đó, cũng tác động đến cơ cấu về giới tính.
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Chỉ tiêu
Nam ( người)

8
9
15
20
42
50
Nữ ( người)
2
3
5
5
8
18
Tổng ( người)
10
12
20
25
50
68
Tỷ lệ nữ so với tổng lao
20
40
25
20
16
25
động (%)
( Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động nữ có tăng qua các năm nhưng so với lao

động nam trong mỗi năm vẫn chiếm tỷ lệ thấp. Tỷ lệ lao động nữ năm 2010 là 20% đã
tăng lên 25% năm 2012 nhưng đến năm 2014 giảm xuống còn 16% và đến năm 2015là
25%.
Nguyên nhân trên là do Công ty chuyên sâu về nghiệp vụ kỹ thuật photo, các loại
máy móc, việc đi lại phục vụ cho giao hàng nên nhu cầu về lao động nam là rất lớn.
Còn lao động nữ chủ yếu làm tại các phòng, ban như: kế toán, thiết kế, thư ký… nên
nhu cầu là không cao.
Cơ cấu về độ tuổi và giới tính có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty, nhưng bên cạnh đó trình độ lao động cũng đang là mối
quan tâm của Công ty, tác động trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh.

8


Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không đòi hỏi lao động có
trình độ chuyên môn sâu, tuy nhiên lãnh đạo Công ty vẫn rất chú trọng đến tay nghề
của người lao động trong mỗi vị trí và môi trường làm việc. Hiện nay, Công ty đã thu
hút được những lao động có trình độ, đặc biệt là nhân viên kỹ thuật, vị trí đòi hỏi phải
có kiến thức vì thường xuyên thực hiện việc bảo trì, bảo dưỡng và phân phối sản phẩm
cho khách hàng và cho chính Công ty. Do đó, nhân viên Phòng Kỹ thuật khi được
tuyển vào Công ty sẽ được ưu tiên hơn khi có trình độ cao đẳng hoặc cao hơn và có
kinh nghiệm làm việc từ một năm trở lên.
Đối với nhân viên trực tiếp sản xuất thì việc tuyển dụng và đào tạo lao động cũng
có những thay đổi so với trước đây.
Đối với những công việc đòi hỏi phải làm việc thường xuyên bên máy như đứng
in, photo, đóng gáy tài liệu, làm những tài liệu có sẵn theo yêu cầu, hay cóp file trong
máy thì chỉ cần tuyển những công nhân phổ thông sau đó sẽ đào tạo cho phù hợp
chuyên môn.
Đối với các nhân viên tại các phòng, ban đòi hỏi tính chuyên môn cao, tính linh
hoạt và sáng tạo như Phòng Kỹ thuât, Phòng Thiết kế - kinh doanh, Phòng Kế toán thì

Công ty tuyển dụng lao động có trình độ từ trung cấp trở lên và có kinh nghiệm làm
việc trong lĩnh vực đó.
Bảng 3: cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
năm
Chỉ tiêu
Lao động có trình độ
phổ thông và sơ câp
(người)
Lao động có trình độ
trung cấp (người)
Lao động có trình độ
cao đẳng trở lên
(người)
Tổng số lao động
(người)
Tỷ lệ người lao động
có trình độ từ trung
cấp trở lên( người)

2010

2011

2012

2013

2014

2015

8

11

15

18

38

53

1

2

3

5

8

10

1

1

2

2

4

5

10

12

20

25

50

68

20

25

25

28

24

22,1

( Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Như vậy, số lao động có trình độ tăng qua các năm nhưng đáng chú ý nhất là
năm 2014 và 2015 số lao động có trình độ tăng cao hơn rất nhiều so với các năm
trước. Sự gia tăng này đưa số lao động có trình độ từ trung cấp trở lên của Công ty

9


chiếm tỷ lệ đáng kể 20% năm 2014 và 22,1% năm 2015. Điều này thể hiện ý tưởng
chú trọng đến lực lượng lao động được đào tạo của Ban Giám đốc Công ty, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và để nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường.
Tuy nhiên, sự gia tăng về lao động có tay nghề như những năm qua vẫn chưa đáp
ứng được sự thay đổi về kỹ thuật và thị hiếu của khách hàng. Do đó, sang năm 2008,
Ban Giám đốc đã có kế hoạch tuyển dụng thêm những lao động có trình độ, kinh
nghiệm và có khả năng khai thác triệt để được trên cả hai lĩnh vực dịch vụ in, photo và
việc phân phối sản phẩm máy móc, trang thiết bị về in và photo.
2.4. Thực trạng hệ thống thang bảng lương tại Công ty cổ phần Việt Long
Lương tối thiểu là mức giá sàn thấp nhất theo quy định của pháp luật để trả công
cho người lao động tham gia vào quá trình lao động theo luật lao động, làm các công
việc đơn giản nhất trong các điều kiện lao động bình thường, và lương tối thiểu chung
được Công ty dùng làm căn cứ tính các mức lương trong hệ thống thang bảng lương và
tính các phụ cấp. Đối với Công ty đây là căn cứ quan trọng để tính lương. Dựa vào sự
thay đổi của lương tối thiểu mà Công ty có những sự thay đổi cho phù hợp và từng giai
đoạn.
Căn cứ vào Nghị định số 122/2015/NĐ-CP của Chính phủ quy định mức lương
tối thiểu chung là 3.100.000 đồng/tháng, được áp dụng từ ngày 01/01/2016.
Bắt đầu vào thời điểm 01/01/2016, Công ty áp dụng mức lương tối thiểu là
3.100.000đồng/tháng, việc tăng thêm mức lương tối thiểu này đảm bảo mức sinh hoạt
cho người lao động và gia đình họ trong điều kiện thị trường mới. Từ mức lương tối

thiểu với các hệ số lương khác nhau đối với từng loại công việc khác nhau sẽ có các
mức tiền lương đối với mỗi người lao động khác nhau.
2.4.1. Thang bảng lương của Công ty
Trong hệ thống thang bảng lương theo quy định của pháp luật, trước hết là xem
xét về mức lương tối thiểu và hệ số lương. Sau đó dựa vào hệ thống thang bảng lương
của Nhà nước và Công ty để tính tiền lương của người lao động.
Bảng 4: Về hệ số lương và mức lương tối thiểu năm 2016
Chỉ tiêu
Chức vụ
Hệ số
Mức lương tối
STT
lương
thiểu ( 1000đ)
1
Giám đốc
4,7
3.100
2
Phó giám đốc
3,6
3.100
3
Trưởng phòng
3,0
3.100
4
Phó phòng
2,7
3.100

5
Nhân viên kỹ thuật
2,5
3.100
6
Nhân viên sản xuất
2,3
3.100
7
Nhân viên giao hàng
2,0
3.100
8
Nhân viên phụ việc
0,8
3.100
( Nguồn: Phòng kế toán)
10


Theo trên với mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước năm 2014, Giám
đốc có hệ số lương cao nhất là 4,7 gấp 2,17 lần công nhân thực tập với hệ số thấp nhất
là 0,8. Để tính tiền lương và thu nhập của người lao động phải trả cho từng nhóm
người lao động thì còn phải dựa vào các hình thức trả lương mà Công ty lựa chọn.
Ngoài ra, đối với lao động làm thêm giờ thì Công ty cũng dựa vào mức lương tối thiểu
chung theo qui định của Nhà nước và các công nhân trong nhóm đó để làm căn cứ trả
lương.
Bảng 5: % lương phải trả cho người lao động làm ngoài giờ
Chỉ tiêu
Lao động làm Lao động làm Lao động làm

Thuê ngoài
Lương
trong giờ hành thêm ngoài giờ thêm vào ngày
chính
nghỉ
Lương
100%
150%
200%
Tính theo sản
phẩm
( Nguồn: Phòng kế toán)
Do đặc trưng của ngành sản xuất kinh doanh, vẫn còn yếu tố mùa vụ quyết
định, quý IV mỗi năm khối lượng công việc cao hơn rất nhiều so với các quý khác. Do
đó, Công ty không thể đáp ứng tất cả các đơn hàng tại thời gian này vào giờ hành
chính được, vì vậy, việc tính lương cho công nhân làm ngoài giờ hành chính cũng
được áp dụng. Trong giờ hành chính theo quy định của pháp luật là 8 tiếng, Công ty
làm việc từ 7 giờ 30’ đến 11 giờ 30’ sáng và từ 1 giờ 30’ đến 5 giờ 30’ chiều thì được
hưởng 100% lương, còn khi người lao động làm ngoài giờ hành chính như giờ nghỉ
trưa hoặc sau 5 giờ chiều thì được hưởng lương bằng 150% tiền lương hiện tại trả cho
công nhân đó trong giờ hành chính. Vào ngày nghỉ khi công việc nhiều thì Công ty
khuyến khích người lao động làm việc với mức lương bằng 200% tiền lương trong giờ
hành chính. Tuy nhiên, Công ty chỉ khuyến khích mà không ép buộc người lao động
làm thêm giờ hoặc ngày nghỉ. Nếu thời điểm mà khối lượng công việc lớn không làm
hết thì Công ty buộc phải thuê ngoài in và photo hoặc giao hàng cho khách hàng và
tiền lương trả cho họ phụ thuộc vào khối lượng hàng được giao và tính chất của hàng
hóa đó.
Ngoài ra, trong cùng một nhóm khác nhau có mức lương giống nhau nhưng còn
tuỳ thuộc vào trình độ mà Công ty trả cho người lao động cũng có sự khác nhau nhằm
mục đích khuyến khích những người lao động gắn bó với Công ty và thu hút nguồn

nhân lực có trình độ đào tạo vào Công ty. Trước kia, việc này còn chưa được áp dụng
nhiều nhưng hiện nay Công ty ngày càng quan tâm hơn đối với việc khuyến khích
người lao động có trình độ cao. Bên cạnh đó, mức lương mà người lao động nhận
được không chỉ phụ thuộc vào chức vụ mà còn phụ thuộc vào cả trình độ lao động.
Loại C: với nhân viên phục vụ, văn thư: thấp nhất là 0,35 (1.085.000 đồng) cao
nhất là 2,35 (7.285.000 đồng ).
11


Nhân viên tập sự: thấp nhất là 0,2 (620.000đồng) cao nhất là 1,5
(4.650.000đồng).
Loại B: nhân viên (trình độ đào tạo trung cấp), thấp nhất là 0,9 (2.790.000 đồng)
và cao nhất là 2,07 (6.417.000 đồng).
Loại Ao: (trình độ đào tạo cao đẳng), thấp nhất là 1,10 (3.410.000 đồng) và cao
nhất là 2,95 (9.145.000 đồng).
Loại A1: (trình độ đào tạo đại học trở lên), thấp nhất là 1,57 (5.425.000đồng) cao
nhất là 4,01 (12.431.000đồng).
Hiện nay, Công ty đang có tổng số 68 lao động, trong đó có các lao động được
hưởng lương theo trình độ trung cấp với hệ số lương được cộng thêm với hệ số chức
vụ là 0,5. Và 1 lao động ở Phòng Kỹ thuật, 1 lao động ở Phòng Kế toán có trình độ cao
đẳng với hệ số lương là 2,8 và vẫn chưa có lao động chính thức ở trình độ đại học,
sang năm 2016 Công ty đang tuyển dụng thêm lao động trong đó có 1 kỹ sư đại học có
kinh nghiệm ở Phòng Kỹ thuật của Công ty với mức lương khởi điểm là 6.000.000
đồng và nâng số lao động ở trình độ cao để hoàn thiện bộ máy sản xuất có trình độ đáp
ứng sự canh tranh ngày càng tăng của thị trường.
Nếu trong cùng một chức vụ và cùng trình độ thì căn cứ để trả lương còn phụ
thuộc vào yếu tố thâm niên công tác, Công ty rất chú ý đến việc giữ lại những người
lao động trung thành, gắn bó với Công ty và một trong những chính sách khuyến khích
sự gắn bó đó là nâng mức lương theo thâm niên công tác (được áp dụng theo doanh
nghiệp nhà nước với từng loại trình độ khác nhau).

Lao động loại C: cứ sau 5 năm giữ bậc lương và hoàn thành nhiệm vụ được giao
thì nâng 0,5 bậc lương.
Lao động loại B: cứ sau 3 năm giữ bậc lương và hoàn thành nhiệm vụ được giao
thì nâng 0,5 bậc lương.
Lao động loại A: cứ sau 2 năm giữ bậc lương và hoàn thành nhiệm vụ được giao
thì nâng 0,5 bậc lương.
Tại Phòng Kỹ thuật năm 2015 của Công ty người lao động được hưởng mức
lương khác nhau.

12


Chỉ tiêu

Bảng 6: Mức lương của người lao động ở Phòng Kỹ thuật năm 2015
Họ và tên
Chức vụ
Thâm
Trình độ
Lương
Hệ số
niên
tối thiểu lương
(năm)
(1000đ)

Lương
(1000đ)

STT

1

Trần Hải anh

2

Hà Phúc
Nguyên
Hoàng Văn
Ngọc
Nguyễn Ngọc
Khang
Nguyễn Bá
Sơn
Đặng Văn Tiến
Trần Hoàng
Tráng

3
4
5
6
7

Trưởng
phòng
Phó phòng

4

Cao đẳng

3100

3,7

11.470

3

Trung cấp

3100

3,0

9.300

Nhân viên

3

Trung cấp

3100

2,6

8.060

Nhân viên

2

Trung cấp

3100

2,6

8.060

Nhân viên

1

Phổ thông

3100

2,4

7.440

Nhân viên
Nhân viên

1
2

Phổ thông
Phổ thông

3100
3100

2,4
2,4

7.440
7.440

( Nguồn : Phòng Kế toán)
Như vậy trong cùng Phòng Kỹ thuật, các nhân viên được hưởng mức lương rất
khác nhau và hệ số lương dao động từ 2,4 đến 4,7 với vị trí Trưởng phòng và trình độ
cao đẳng về kỹ thuật ông Trần Hải Anh có mức lương cao nhất trong Phòng là
11.470.000 đồng và thấp nhất là ông Trần Hoàng Tráng với mức là 7.440.000 đồng.
Tuy nhiên đây cũng là mức cao so với toàn Công ty vì Phòng tuyển và làm việc lao
động có từ 2 năm kinh nghiệm trở lên và hầu hết các nhân viên này đều đã gắn bó với
Công ty.
2.4.2. Cách trả lương
Đối tượng: áp dụng với nhân viên tiêu thụ, nhân viên kinh doanh, một phần của
nhân viên sản xuất trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty về bán các loại máy in và
photo, và việc ký được các hợp đồng của Công ty trong cả sản xuất và dịch vụ đặc biệt
thể hiện ở Phòng Thiết kế - kinh doanh của Công ty, tính được do những sản phẩm cụ
thể mà người lao động tạo ra. Hiện nay phương pháp này chưa phổ biến trong Công ty
nhưng với chiến lược mở rộng kho nguyên vật liệu, và thành lập một nhà máy giấy của
Công ty thì việc tính lương theo sản phẩm là rất cần thiết và Phòng Hành chính-nhân
sự đã có và đang hoàn thiện hình thức trả lương này để phù hợp với hiện tại và tương
lai của Công ty.

Công thức: tính tiền lương cá nhân trong tháng của người lao động. Tli = Qi x
Đg x Hđg + Pci + Th
Trong đó:
Tli: là tổng tiền lương mà công nhân thứ i nhận được.

13


Qi: là sản lượng mà công nhân thứ i làm được trong tháng.
Đg: là đơn gía của sản phẩm đã được quy định.
Hđg: là hệ số đơn giá mà kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh quyết định, do
đó Hđg là hệ số chung cho toàn bộ người lao động.
Pci: là phụ cấp đối với tổ trưởng, tổ phó, hiện Công ty chưa có phụ cấp này
nhưng nó sẽ không thể thiếu khi mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm.
Th: là khoản tiền mà người lao động nhận được khi sản lượng thực tế được trong
tháng tăng lên hay lao động giỏi, khi sản lượng Q đạt được trong tháng càng cao thì
tiền thưởng càng cao.
Để xác định được đơn giá tiền lương Công ty dựa vào giá của sản phẩm mà
người đó bán được những sản phẩm thông thường của Công ty đều có đơn giá để tính
lương là 10% giá bán sản phẩm.
Hiện nay, Công ty chủ yếu áp dụng phương thức này cho hầu hết các nhân viên
trong việc bán máy và ký hợp đồng cho Công ty. Vì vậy, có người lao động vẫn nhận
được đồng thời hai phương thức trả lương này hay được nhận cả hai lương theo thời
gian và theo sản phẩm.
Ưu điểm: có đơn giá cụ thể nên cách tính đơn giản, dễ tính, dễ quan sát, phân
minh trong công tác trả lương.
Người lao động làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít do đó, kích thích làm
việc tạo ra được càng nhiều thì lương và thưởng càng cao, thúc đẩy tăng năng suất lao
động.
Buộc giữa các thành viên phải có liên hệ chặt chẽ khi muốn thực hiện một hợp

đồng lớn và cần sự hiệp tác của tập thể.
Tạo ra động lực lao động từ đó tăng tính linh hoạt, năng động của người lao động
điều đó là rất cần thiết khi phát triển thị trường phân phối sản phẩm của Công ty.
Nhược điểm: dù đã căn cứ vào đơn giá giá bán của sản phẩm nhưng việc chia tỷ
lệ như thế nào còn phải phụ thuộc và Phòng Hành chính - nhân sự Công ty nếu giá cao
thì có lợi cho người lao động khuyến khích họ mà không có lợi cho Công ty và ngược
lại.
Để tăng doanh số sản phẩm người lao động dễ chạy theo sản phẩm cá nhân mà
quên đi lợi ích tập thể của nhóm và phòng, vì sản phẩm mà cá nhân bán được bao giờ
cũng được nhiều hơn khi phải chia cho nhiều người.
Dễ xảy ra sự không bằng lòng, tranh đua không lành mạnh, mang nặng tính cá
nhân trong việc tạo ra sản phẩm. Dễ chạy theo số lượng mà bỏ qua chất lượng như các
dịch vụ về khuyến mãi, bảo hành, bảo dưỡng sản phẩm, không chú ý đến sức khỏe,
không chú tâm vào chất lượng của công việc khi là công nhân trực tiếp sản xuất.

14


Chỉ được áp dụng chủ yếu trong phân phối sản phẩm và ký được các hợp đồng
lao động, mà chưa được áp dụng nhiều sang đối với lao động sản xuất.
Công ty còn thực hiện theo phương thức trả lương khoán sản phẩm khi áp dụng
cho sản phẩm thuê ngoài và sản phẩm khoán, nhưng hình thức này đến nay vẫn chưa
được Công ty áp dụng phổ biến.
Đó là, dựa và số ngày làm việc thực tế và hệ số quy đổi để tính số lao động quy
đổi, và theo tổng số lương khoán để tính ra lương mà mỗi người lao động khoán nhận
được.
Mỗi cách trả lương đều có ưu nhược điểm riêng để khắc phục được nó thì Công
ty đã không ngừng lựa chọn những phương pháp phù hợp với từng đối tượng cụ thể
mà đôi khi còn là biện pháp kết hợp cả hai phương pháp để tạo ra hiệu quả tối ưu nhất
cho cả người lao động và cả Công ty. Ngoài ra, những phương pháp mới cũng đang

được nghiên cứu để phù hợp với sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh mới của
Công ty.
2.5. Đánh giá
2.5.1. Tổng quỹ lương của Công ty qua các năm
Việt Long đã thành lập và phát triển qua hơn 5 năm, trong quá trình hoạt động
Công ty đã liên tục tăng doanh thu, quy mô của mình, trong lĩnh vực nhân sự thì không
thể không kể đến sự tăng lên về quy mô lao động và đời sống của người lao động thể
hiện rõ qua tổng quỹ lương hàng năm của Công ty.
Qua phụ lục 1 ta thấy, Về tổng quỹ lương của Công ty, Công ty mới thành lập
tháng 8 năm 2010 do đó, quỹ lương năm chỉ tính cho 4 tháng cuối năm, từ năm 2011
tổng quỹ lương là 115.902.000 đồng đến năm 2012 là 186.720.000 đồng (tăng 1,6 lần)
gần xấp xỉ tốc độ tăng lao động của hai năm, và tốc độ tăng lương và số lượng lao
động qua các năm xấp xỉ nhau và về lương có xu hướng tăng nhanh hơn lao động, đặc
biệt là năm 2015 lương lên đến 938.400.000 đồng đã tăng 1,74 lần so với 2014 trong
khi số lượng lao động chỉ tăng 1,36 lần. Chứng tỏ, người lao động ngày càng được trả
lương cao thêm mặc dù số lượng lao động qua các năm tăng lên đáng kể với đội ngũ
nhân viên mới cao nhưng lương của người lao động không những được đảm bảo mà
còn tăng cao hơn.
Về quy mô lao động của Công ty theo việc phân chia lao động.( xem phụ lục 2).
Tổng số lao động không ngừng tăng lên qua các năm và tăng đều cả ở hai loại lao
động trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên, việc tăng số lượng lao động ở đây đã có sự
chênh lệch. Năm 2010, lao động trực tiếp gấp 1,5 lần so với gián tiếp. Như vậy trong
Công ty có sự thiên về việc trực tiếp sản xuất ra sản phẩm dịch vụ nguyên nhân là do
Công ty mới thành lập và lĩnh vực hoạt động duy nhất ban đầu của Công ty là in và
phôtô, do đó người lao động cũng được giảm thiểu một cách tối đa để chuyên sâu vào
15


dịch vụ, đến năm 2013 thì tỷ lệ này còn là 1,1 và giữ ở mức xấp xỉ 1,1. Xu hướng này
sẽ giảm dần trong các năm tới đây và lại tăng lên khi nhà máy giấy được thành lập. Vì

từ năm 2012 thì việc phân phối sản phẩm càng được quan tâm không phải Công ty thu
nhỏ lĩnh vực dịch vụ lại để phát triển về phân phối mà là do hai lĩnh vực này cùng
song song tồn tại và cùng đựơc phát triển, trong khi đó máy móc ngày càng hiện đại
nên đội ngũ nhân viên để làm ra sản phẩm như trước không cần nhiều như trước kia
nữa, do đó tuy quy mô tăng mà lao động lại không tăng cao bằng và tổng quỹ lương
của công ty ngày càng lớn và được quan tâm hơn. Tuy nhiên, với tốc độ tăng như vậy
Công ty cũng chỉ giữ mức rung bình trong thị trường lao động, trong xu thế ngày càng
tăng của tiền lương thì quỹ lương là điều rất quan trọng đối với Công ty.
Vì mối liên hệ giữa lao động gián tiếp và trực tiếp như trên mà ảnh hưởng đến
việc trả lương trong công ty đối với người lao động. Việc phân bố quỹ lương cho đối
tượng có sự chênh lệch qua các năm.(xem phụ lục 3)
Số lượng lao động trực tiếp luôn cao hơn lao động gián tiếp, nhưng trong tổng
quỹ lương của Công ty thì lại có sự phân bố gần như ngược lại, năm 2010 tỷ lệ này là
1,15 tức là lương của lao động trực tiếp cao hơn lương lao động gián tiếp và tỷ lệ đó
tăng tiếp ở năm 2011, nhưng đến năm 2012 thì lương lao động trực tiếp lại nhỏ hơn
gián tiếp trong khi về tỷ lệ lao động thì ngược lại, chứng tỏ lao động gián tiếp đã tạo ra
được lượng sản phẩm lớn nên đã nhận được mức lương cao hơn lao động trực tiếp.
Điều này cho thấy Công ty đã ngày càng được quan tâm và trong việc phân phối đã
được quan tâm hơn trước kia, đặc biệt năm 2015 lao động trực tiếp cao hơn lao động
gián tiếp là 2 người, nhưng tiền lương trực tiếp lại nhỏ hơn tiền lương gián tiếp là
94.530.000 đồng. Trong 2016 thì lao động gián tiếp có xu hướng tăng, nguyên nhân
không phải do sự tăng lên của bộ máy quản lý Công ty mà do sự tăng nhân sự của các
phòng chức năng.
2.5.2. Đánh giá chung
- Ưu điểm
+ Thứ nhất: Công ty trả lương theo đúng quy định, đồng thời từng bước tạo và
hoàn thiện môi trường văn hóa riêng cho mình, tạo cho người lao động tâm lý thoải
mái, yên tâm để gắn bó lâu dài với Công ty.
Nguyên nhân: thực hiện theo đúng đường lối của Nhà nước về quy chế trả lương,
thưởng Công ty đã áp dụng về mức lương tối thiểu, các bảng lương, chế độ phụ cấp

lương, gồm kinh phí để thực hiện chế độ tiền lương. Ngày trả lương cũng theo quy
định của Công ty vào ngày 5 và 20 hàng tháng tạo điều kiện ứng trước cho người lao
động chi tiêu trong nửa tháng một, tránh xảy ra tình trạng đầu tháng lĩnh cả tháng
lương rồi đến đầu tháng sau mới lĩnh lương của tháng tiếp, đây là một điểm mới trong
cách thanh toán lương. Vào các ngày trả lương, Công ty đều giành 30 phút cuối của

16


ngày hôm đó để trả lương, đây cũng là lúc họp toàn Công ty vừa làm công tác trả
lương đến người lao động đồng thời cũng làm công tác trả thưởng cho lao động có
thành tích tốt trong hoàn thành nhiệm vụ và vượt chỉ tiêu được giao nhưng cũng thẳng
thắn phê bình và đề nghị người khác giúp đỡ những người chưa hoàn thành tốt công
việc được giao.
+ Thứ hai: Sự phối hợp tốt giữa người lao động trong cùng phòng, và giữa các
phòng với nhau từ đó tạo ra hiệu quả công việc và sự gắn kết trong quan hệ lao động.
Nguyên nhân: Việc tuyển dụng người lao động có trình độ cao luôn là mong
muốn của bất kỳ một công ty nào, với phần lớn là lao động phổ thông nhưng từ khi
thành lập cuối năm 2010 đến nay Công ty đã phát triển không ngừng, đó có một phần
đóng góp không nhỏ của những người lao động phổ thông. Theo Trưởng Phòng nhân
sự ông Lý Văn Bằng cho biết: hiện nay Công ty có đội ngũ lao động đang ở trình độ
tương đối thấp so với mong muốn nhưng dù cho khi mở rộng thì Công ty không bao
giờ thay thế toàn bộ lao động không có hoặc thấp về bằng cấp bằng lao động có bằng
cấp cao, mà phải là sự dung hòa giữa trình độ lao động để bổ sung cho nhau, lao động
có bằng cấp hầu như cần trong các vị trí lãnh đạo, còn người lao động sản xuất ra sản
phẩm không thể thiếu những lao động lành nghề, thạo việc theo đúng tính chất công
việc của Công ty.
Theo điều tra của Công ty về ý kiến khách hàng về sự phục vụ của Công ty từ
năm 2012 ( xem phụ lục 4). Qua đó thấy được đánh giá của khách hàng về nhân viên
là tương đối cao hầu hết đều tăng qua các năm, nói chung các tiêu chuẩn trên đều được

khách hàng đánh giá là tốt và liên tục được củng cố và cố gắng vượt bậc qua các năm
nhưng so với tiêu chuẩn thì các điểm trên vẫn chỉ được đánh giá là khá chứ chưa đạt
theo đúng yêu cầu đặt ra, do đó dù tốt nhưng vẫn cần thực hiện tốt hơn thì mới có thể
tồn tại trong thị trường cạnh tranh.
+ Thứ ba: Phương thức trả lương phù hợp với các đối tượng lao động khác nhau.
Nguyên nhân: Do đặc trưng riêng của Công ty hoạt động trong cả hai lĩnh vực
sản xuất dịch vụ và phân phôi sản phẩm, do đó không thể dùng một hình thức trả
lương để trả cho người lao động được mà tùy theo đối tượng khác nhau sẽ được tính
theo các cách khác nhau để không thiệt cho người lao động và cả Công ty, đối với lao
động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm dịch vụ, và các phòng hầu hết nhận được lương
theo thời gian, đối với lao động gián tiếp, phân phối sản phẩm trả lương theo thời gian,
và Phòng Hành chính- Nhân sự và có lao động còn có thể nhận được cả hai lương. Cả
hai phương pháp này Công ty đều thể hiện ưu điểm là khuyến khích người lao động
hoàn thành công việc được giao để có hệ số hoàn thành công việc cao, từ đó tốt cho cả
Công ty và bản thân lao động. Ngoài ra, đối với những đơn hàng thuê ngoài, hoặc
khoán sản phẩm thì sẽ được trả theo lương khoán hoặc lương thuê ngoài.

17


- Về hạn chế
+ Thứ nhất: Thu nhập của người lao động là tương đối thấp, chỉ ở mức trung bình
so với ngành nên khó thu hút được lao động có trình độ cao, người lao động khó
chuyên tâm vào công việc được giao vì phải lo đến đời sống của gia đình.
Nguyên nhân: Công ty mới thành lập từ năm 2010 xuất phát từ Công ty trách
nhiệm hữu hạn và thương mại Việt Long và mới được chuyển đổi sang công ty cổ
phần từ cuối năm 2015, vốn ban đầu của Công ty có hạn do đó việc chi trả lương cho
lao động cũng trong một giới hạn nhất định. Trong quá trình phát triển tuy đã có nhiều
bước tiến mới trong kinh doanh nhưng Công ty vẫn ở đang khó khăn về vốn, làm cho
quan điểm của các nhà lãnh đạo trong việc tuyển dụng, công tác trả lương nhằm tiết

kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh nên làm ảnh hưởng đến thu
nhập cho người lao động.
+Thứ hai: Tiền lương giữa các phòng khác nhau có mức chênh lệch, Bộ phận
sản xuất có mức lương thấp nhất, cao nhất là Phòng Thiết kế - kinh doanh, Phòng Kỹ
thuật cũng ở mức lương cao làm ảnh hưởng không tốt đến tâm lý người lao động.
Nguyên nhân: do sự chênh lệch nhau về trình độ chuyên môn kỹ thuật, tính chất
công việc tại các Phòng Thiết kế - kinh doanh, Phòng Kỹ thuật thường xuyên tiếp xúc
với khách hàng do đó họ có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm nhận được nhiều đơn
hàng làm doanh thu tăng, họ có thể nhận được mức lương rất cao, hơn cả Giám đốc
nhưng ở phòng đó có người chỉ nhận được mức lương thấp nhất tại Công ty, còn Bộ
phận sản xuất, lương gần như cố định do chỉ ở tại Công ty cơ hội tiếp xúc với khách
hàng lớn rất ít, trình độ thấp hơn các phòng khác.
+ Thứ ba: Không gian làm việc hẹp so với yêu cầu công việc là ảnh hưởng đến
kết quả công việc và hiệu quả lao động.
Nguyên nhân: Tuy đã có hai cửa hàng phụ thuộc trên cùng đường Nguyễn Phong
Sắc nhưng do chưa có kho dự trữ, đồng thời cũng phải dự trữ cho chi nhánh ở Thái
Nguyên nên ảnh hưởng đến không gian làm việc. Hiện nay, Công ty phải tận dụng cả
các phòng, cả hành lang để chứa nguyên vật liệu, các máy được nhập về nhiều phục vụ
cho quá trình sản xuất và phân phối nên chiếm không gian làm ảnh hưởng đến việc di
chuyển của nhân viên và khách hàng, làm hỏng hàng dự trữ nhanh, không tiện trong
việc lấy hàng khi cần thiết.
+ Thứ tư: Công tác kiểm tra chất lượng không được liên tục thường xuyên làm
ảnh hưởng đến kết quả công việc.
Nguyên nhân: do không gian hẹp làm cho công tác kiểm soát về quá trình làm
việc trở nên khó khăn hơn, Công ty chưa phân được rõ đội ngũ lao động kiểm tra chất
lượng mà chủ yếu dựa và kết quả cuối cùng của sản phẩm, đội ngũ kiểm tra chủ yếu là
trưởng phòng kiểm tra trực tiếp, và các ý kiến phản ánh của khách hàng với sản phẩm
đó.

18

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG CHO BỘ
PHẬN TRỰC TIẾP THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT LONG.
3.1. Các chức danh
- Giám đốc
- Phó giám đốc
- Trưởng phòng
- Phó phòng
- Nhân viên kĩ thuật
- Nhân viên sản xuất
- Nhân viên giao hàng
- Nhân viên phụ việc
3.2. Phân tích công việc cho từng vị trí công việc
3.2.1. Bước 1: Bản mô tả công việc
- Mục đích
+ Thực hiện công việc trực tiếp
- Nhiệm vụ cụ thể
+ Xây dựng phương án thi công, phương án kỹ thuật cho các dự án, các loại
phương tiện xe máy thiết bị thi công, các sản phẩm khác để tổ chức thực hiện trong
toàn Công ty.
+ Quản lý, bảo quản, sửa chữa, điều động toàn bộ xe máy thiết bị thi công trong
toàn Công ty. Lập kế hoạch sửa chữa, mua sắm thiết bị máy móc hàng quý, năm. Phối
hợp cùng phòng Kinh doanh, phòng Tài chính kế toán khoán quản ca xe, máy các loại
tại các đơn vị trực thuộc Công ty và các đối tác ngoài Công ty
+ Nghiên cứu xây dựng kế hoạch, phương án đổi mới công nghệ, trang thiết bị
đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ
thuật, các sáng kiến, sáng chế vào sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Hướng dẫn, giám sát và kiểm tra các đơn vị trực thuộc trong quá trình sản xuất

về mặt kỹ thuật, chất lượng, tiến độ, an toàn lao động, máy móc thiết bị và vệ sinh môi
trường.
3.2.2. Đánh giá giá trị công việc
Bảng 7: Các tiêu chí đánh giá giá trị công việc
Tiêu
Cấp độ
Mức điểm
chuẩn
Kiến thức Không học vấn
50
PTTH
100
Đào tạo nghề
130
Cao đẳng
145
19


Kinh
nghiệm

Hiểu biết

Phán
quyết

Khả năng
thuyết
phục

Tính sáng
tạo

Năng lực
lãnh đạo

Đại học
Sau đại học
Điểm cao nhất
Không cần kinh nghiệm
6 tháng
1-2 năm
3-5 năm
5-7 năm
10 năm
Điểm cao nhất
Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh và chỉ thị liên quan đến công việc
Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh và chỉ thị liên quan tới công việc của
nhóm hoặc bộ phận
Có thể nắm rõ được bản chất thông tin mới liên quan đến công việc
Điểm cao nhất
Công việc không cần phán quyết cao
Phán quyết các điểm nhấn trong phạm vi các chỉ thị tương đối chi tiết
Khi có các hướng dẫn chỉ thị chung , phải đưa ra các quyết định tác
động đến kết quả làm việc của nhóm , bộ phận.
Khi có các hướng dẫn chi tiết chung , phải đưa ra các quyết định tác
động đến kết quả làm việc của phòng , ban
Khi có các hướng dẫn chỉ thị chung phải đưa ra các phán quyết có tác
động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Điểm cao nhất
Công việc không cần thuyết phục
Cần thuyết phục các thành viên nhóm hoặc cấp dưới
Cần thuyết phục một số lượng lớn các cấp dưới và khách hàng khó
tính
Điểm cao nhất
Không cần
Tạo ra cải tiến nhỏ trong phạm vi công việc
Đua ra ý tưởng mới cải tiến sản phẩm
Tạo ra sản phẩm mới trong doanh nghiệp
Tạo ra ý tưởng mới về công tác tổ chức
Điểm cao nhất
Không cần
Lãnh đạo nhóm nhỏ
Lãnh đạo bộ phận
Lãnh đạo phòng ban
Điểm cao nhất

150
160
160
50
100
115
125
140
150
150
100
115

130
130
50
110
115
125
135
135
100
120
130
130
50
70
100
120
130
130
50
80
100
125
125

20


Cường độ
tập trung

Quan hệ

Sức lực

Rủi ro

Môi
trường
làm việc
Trách
nhiệm
công việc

Không cần

50

Nỗ lực đặc biệt để quan sát
Nỗ lực đặc biệt để quan sát và lắng nghe
Điểm cao nhất
Không cần quan hệ với người khác
Công việc cần nhiều quan hệ trong doanh nghiệp
Công việc đòi hỏi quan hệ thường xuyên với nhiều người
Điểm cao nhất
Không cần
Cần sức lực để mang vác , di chuyển , nâng , đỡ
Cần sức lực đặc biệt
Điểm cao nhất
Không có
Rủi ro tai nạn hoặc BNN

Điểm cao nhất
Bình thường
Môi trường nặng nhọc , độc hại , nguy hiểm
Môi trường đặc biệt nặng nhọc độc hại nguy hiểm
Điểm cao nhất

100
120
120
100
120
150
150
50
100
130
130
50
100
100
50
100
130
130
100

Trách nhiệm một phần công việc được giao, không chịu trách nhiệm
trong phạm vi tập thể, đơn vị
Trách nhiệm một phần đến phạm vi tập thể, đơn vị

120

Trách nhiệm chung đến phạm vi tập thể, đơn vị

125

Trách nhiệm toàn bộ an toàn, tính mạng, tài sản trên phạm vi tập thể,
đơn vị

135

Điểm cao nhất

135
TỔNG CỘNG: 5300

•

Tiến hành chọn các vị trí chức danh để cho điểm từng vị trí như sau

21


Bảng 8: Đánh giá điểm
Khả
Sự
năng
phán
thuyết
quyết

phục

Tính
sáng
tạo

Năng
lực
lãnh
đạo

Quan
hệ
trong
CV

MT
làm
việc

Mức độ
rủi ro

Trách
nhiệm
công
việc

Tổng
điểm

0

50

0

0

50

50

100

750

0

0

50

0

0

50

50

120

665

115
130

0
0

0
0

50
70

0
0

0
120

100
50

100
50

120

125

950
1020

100

115

0

0

50

0

0

100

100

120

900

100
100
130

100
100
120

130
100
100

0
0
0

0
0
100

50
50
50

0
0
0

0
0
120

100

50
100

50
50
100

120
100
120

905
765
1225

115

100

100

100

0

0

70

0

0

50

50

100

785

50
50

100
100

100
50

100
100

0
0

0
0

50

50

0
0

0
0

50
100

50
100

125
125

675
725

Vị trí công việc

TĐ
học
vấn

Kinh
nghiệm

Sức

lực

Cường
độ tập
trung

Sự
hiểu
biết

Công nhân chuẩn bị nguyên liệu

100

100

100

100

100

0

Công nhân sắp xếp vận chuyển
2
3 Công nhân sửa chữa
4 Công nhân nghiên cứu
Công nhân bảo trì và bảo
5 dưỡng

6 Công nhân thiết kế
7 Công nhân gia công
8 Lái xe

100

115

100

100

100

130
130

115
125

100
100

120
120

100

115

100

130
100
145

125
115
140

Công nhân đóng gói sản phẩm
9
10 Nhân viên bảo vệ
11 Nhân viên vệ sinh

100
50
50

STT

1


3.3. Phân ngạch công việc
Dựa vào kết quả đánh giá giá trị công việc, chia nhóm lao động trực tiếp thành 5
ngạch.
- Ngạch I: có mức điểm từ 650 – 749 điểm, bao gồm các chức danh Công nhân
sắp xếp vận chuyển, Nhân viên bảo vệ, Nhân viên vệ sinh.
- Ngạch II: có mức điểm từ 750 – 849 điểm, bao gồm các chức danh Công nhân

chuẩn bị nguyên liệu, Công nhân gia công, Công nhân đóng gói sản phẩm.
- Ngạch III: có mức điểm từ 850 – 949 điểm, bao gồm Công nhân thiết kế, công
nhân bảo trì, bảo dưỡng
- Ngạch IV: có mức điểm từ 950 – 1049 điểm, bao gồm Công nhân sửa chữa,
Công nhân nghiên cứu
- Ngạch V: có mức điểm từ 1050 – 1300 điểm, bao gồm Lái xe.
Bảng 9: Phân ngạch từng chức danh nhóm lao động trục tiếp
Ngạch lương
Tên chức danh
Điểm
Công nhân sắp xếp vận chuyển
665
I

II

III
IV

Nhân viên bảo vệ

675

Nhân viên vệ sinh
Công nhân chuẩn bị nguyên liệu

725
750

Công nhân gia công

765

Công nhân đóng gói sản phẩm
Công nhân thiết kế

785
905

Công nhân bảo trì, bảo dưỡng
Công nhân sửa chữa

950
950

Công nhân nghiên cứu
V
Lái xe
Ta có bảng chia mức điểm cho từng bậc trong ngạch như sau:

1020
1225