Tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty TNHH điện tử foster đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HOÀI BẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ FOSTER ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN


Đà Nẵng - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả


MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số

hiệu
bảng
1.1
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
3.16

Tên bảng

Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Thang đo biến tiền lương
Thang đo biến phúc lợi
Thang đo biến điều kiện làm việc
Thang đo biến đặc điểm công việc
Thang đo biến đồng nghiệp
Thang đo biến cấp trên
Thang đo biến đánh giá thành tích
Thang đo biến đạo tạo thăng tiến
Thang đo lường các nhân tố nghiên cứu
Tóm tắt đặc điểm nhân khẩu học của các đáp viên
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Tiền lương
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Phúc lợi
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Điều kiện làm việc
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đặc điểm công việc lần

Tran
g
16
36
37
38
39
40
41
41
43
44
49
51

52
53
55

1
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đặc điểm công việc lần 55
2
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đặc điểm công việc lần 56
3
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đặc điểm công việc lần 57
4
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đặc điểm công việc lần 58
5
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đồng nghiệp lần 1
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đồng nghiệp lần 2
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Cấp trên
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đánh giá thành tích
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đào tạo thăng tiến
Kết quả phân tích thang đo nhân tố Sự hài lòng
Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố

59
60
61
61
63
64
64

3.17
3.18
3.19
3.20
3.21
3.22
3.23
3.24
3.25
3.26
3.27
3.28
3.29
3.30
3.31

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s lần 1
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s lần 2
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s lần 3
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s lần 4
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s lần 5
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s lần 6
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s lần 7
Tổng phương sai giải thích được
Hệ số Communalities của các biến quan sát
Kết quả ma trận thành phần sau khi xoay
Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố sau khi phân tích

68
68

69
69
69
70
70
72
73
74
76

EFA.
Hệ số Tolerance và VIF của các biến độc lập
Bảng phân tích ANOVA
Bảng Model summary
Kết quả các hệ số

80
80
81
84


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số
hiệu
hình
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5
2.1
2.2

Tên hình
Tháp nhu cầu của Maslow
Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin
Mô hình nghiên cứu được đề xuất của Teck-Hong và
Waheed
Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Mô hình nghiên cứu của Chomg-Guang Wu
Quy trình nghiên cứu đề xuất
Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tran
g
15

13
21
22
23
32
33


8

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

“Dụng nhân như dụng mộc” – ngay từ xa xưa, vai trò quan trọng của
việc dùng người trong tổ chức đã được khẳng định và ghi nhận. Ngày nay,
cách hiểu nhìn nhận và vận dụng câu nói này có thể đã khác so với thời kỳ
sinh ra nó. Tuy nhiên, có một khía cạnh vẫn còn rất ý nghĩa cho đến ngày nay
đó là việc sử dụng con người như thế nào là nhân tố quyết định cuối cùng, cơ
bản nhất cho sự sống còn, phát triển, thành bại của mọi tổ chức. Nguồn nhân
lực là yếu tố then chốt, cực kỳ quan trọng của công tác quản lý doanh nghiệp,
chính vì vậy làm thế nào để phát huy tối đa khả năng, năng lực, sự tận tâm
của công nhân viên là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp.
Tập đoàn FOSTER là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới về
các sản phẩm loa, tai nghe; được thành lập vào ngày 20/06/1949, có trụ sở
chính tại Tokyo – Nhật Bản. Hiện nay tập đoàn Foster đã có hơn 33 nhà máy
và chi nhánh ở khắp nơi trên thế giới.
Công ty TNHH Foster Đà Nẵng là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước
ngoài của Tập đoàn Foster Nhật Bản, được thành lập tháng 06/2008 tại Khu
công nghiệp Hòa Cầm với số lượng lao động tính đến thời điểm hiện nay là
khoảng 10.000 người. Hiện nay Tập đoàn Foster Nhật Bản đang thực hiện
chính sách xoay trục, chuyển trọng tâm đầu tư từ Trung Quốc sang Việt Nam
bởi hai lý do chính: thứ nhất, sau một thời gian dài phát triển nóng, giá nhân
công của Trung Quốc đã tăng cao hơn khoảng 2-3 lần so với Việt Nam; thứ
hai là do căng thẳng chính trị giữa Nhật Bản – Trung Quốc. Hệ thống Foster
tại Việt Nam (Đà Nẵng, Bình Dương, Bắc Ninh) hiện nay có lực lượng lao
động là khoảng 25.000 người, Ông Miyata – Chủ tịch Tập đoàn Foster đã


9

khẳng định, tương lai của Foster là ở Việt Nam và việc triển khai thêm nhà
máy mới tại Yangon, Myanmar sẽ bắt đầu từ Đà Nẵng và Bình Dương.
Như vậy có thể thấy được kỳ vọng và mục tiêu mà lãnh đạo Tập đoàn

đặt ra; cũng như vai trò, vị trí rất quan trọng của hệ thống Foster Việt Nam nói
chung và Công ty TNHH điện tử Foster Đà Nẵng nói riêng trong định hướng
phát triển của Tập đoàn trong thời gian đến. Để thực hiện tốt những mục tiêu
này, tất yếu cần một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người
lao động làm việc, từ đó thu hút, tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn
sàng đóng góp sức lực vào mục tiêu chung của công ty.
Trong tổng số công nhân viên hiện nay của công ty, nhân viên văn phòng
chiếm tỷ lệ tương đối nhỏ, với số lượng khoảng hơn 500 người. Tuy nhiên
đây lại là lực lượng vô cùng quan trọng, là nòng cốt, tạo sức bật cho công ty.
Hiệu quả, chất lượng hoạt động của công ty phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ
này và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng
cũng có những khác biệt so với lực lượng lao động trực tiếp. Thực tế trong
thời gian qua, công tác tạo động lực đối với nhân viên văn phòng thường
xuyên được Công ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu của
nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến của công ty, cũng như khắc phục
những tồn tại, hạn chế nhất định của công tác này trong thời gian qua; thiết
nghĩ cần phải tiến hành khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực
trạng của công tác này; từ đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục những
tồn tại, hạn chế, đồng thời nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực thúc đẩy
nhân viên.
Chính vì những lý do nêu trên, tác giả đã chọn nội dung “Tạo động lực
làm việc đối với nhân viên tại Công ty TNHH Điện tử Foster Đà Nẵng”
làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.


10

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu đạt được sau khi nghiên cứu:
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực thúc đẩy

người lao động.
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy nhân viên tại
Công ty TNHH Điện tử Foster Đà Nẵng.
- Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty
TNHH Điện tử Foster Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Dự án tiến hành nghiên cứu đối với nhân viên thuộc các bộ phận: Nhân
sự, Hành chính, Kế toán, Xuất nhập khẩu, Mua hàng, QA – QC, Kỹ thuật,
Văn phòng sản xuất, đang làm việc tại trụ sở chính của Công ty (KCN Hòa
Cầm) và chi nhánh Hòa Khánh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu là nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp
khác như phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa…
5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài chọn nghiên cứu có ý nghĩa như sau:
- Nghiên cứu cung cấp các thang đo dùng để đo lường sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên thuộc khối văn phòng của công ty.
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc.
- Nghiên cứu cung cấp thông tin nhằm đánh giá động lực làm việc cho
nhân viên. Qua đó làm tiền đề cho công ty có thể đưa ra quyết định thực hiện
chính sách này như thế nào cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh
của công ty cũng như mặt bằng chung của thị trường lao động? Vì vậy, việc


11

thực hiện dự án nghiên cứu vào lúc này sẽ mang tính định hướng chiến lược
cho Ban giám đốc của Công ty Foster Đà Nẵng đưa ra quyết định phù hợp.
6. Bố cục của đề tài

Ngoài phần Mục lục, Danh mục các tài liệu tham khảo và Phụ lục, Luận
văn được chuyển tải thành 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu.
Chương 4: Bình luận kết quả và hàm ý chính sách.
7. Tổng quan tài liệu
Để thực hiện đề tài này, tác giả đã tiến hành tham khảo một số nghiên
cứu của các tác giả trong và ngoài nước như sau:
- Nghiên cứu của Smith, Kendall and Hulin (1969), The measurement
of satisfaction in work and retirement. Nghiên cứu đã xây dựng chỉ số đánh
giá mức độ thỏa mãn công việc JDI dựa trên các biến sau: bản chất công việc,
tiền lương, sự giám sát của cấp trên, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp.
- Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation
Factors. Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Một số biến đo lường này
được vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả.
- Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết
hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân
tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên
bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động
lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ
hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết
luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo
động lực cho nhân viên bán hàng.


12

- Abby M. Brooks (2007, Hoa Kỳ) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách

phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người
làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công
việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố
ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu
quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.
- Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) dựa trên thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom. Nghiên cứu tiến hành kiểm định mô hình và đã kết
luận rằng các yếu tố giúp đỡ đồng nghiệp, đánh giá công bằng, phát triển nghề
nghiệp, cam kết của tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác
động đến động lực của nhân viên.
- Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực
ven biển Piran của Slovenia. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là
yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh
hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.
- Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) trên cơ sở lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến
hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực
làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm:
quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất
công việc.
Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác.
Các nghiên cứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài
luận văn này.


13

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. TÌM HIỂU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Định nghĩa
Động lực làm việc ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được
nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất nhiều
định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công
bố.
- Drever (1952) động lực là một hiện tượng bao gồm các hoạt động của
sự khuyến khích, động viên và cố gắng, nỗ lực.
- Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao
động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn
nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.
- Theo Mitchell (1982) động lực là "mức độ mà một cá nhân muốn và
lựa chọn để tham gia vào các hành vi cụ thể nào đó".
- Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động
"muốn hành động" và "lựa chọn để hành động" nhằm đạt được thành công tại
nơi làm việc.
- Có hai loại động lực trong công việc, là động lực từ bên trong (nội tại)
và động lực bên ngoài. Động lực bên trong là một hoạt động thỏa mãn mong
muốn vốn có, cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự
quyết trong công việc, muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975;
Warr, Cook, & Wall năm 1979; Amabile năm 1993). Trong khi đó, động lực
bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm
kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài có thể là phần


14

thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu
cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến (Kluger &
DeNisi năm 1996; Whang & Hancock, 1994).
- Robbins (1998), George và Jones (1999) định nghĩa động lực là một
nhân tố tâm lý kích thích một cá nhân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu cá
nhân cụ thể hoặc mục tiêu của tổ chức; động lực phục vụ như một cơ chế để
đáp ứng một nhu cầu cá nhân.
- Động lực là một quá trình khởi tạo và các kênh nỗ lực và các hoạt động
để thực hiện mục tiêu cá nhân và tổ chức (Bahtijarević Siber, 1999)
- Theo Latham và Pinder (2005) động lực là một quá trình tâm lý được
tạo ra do sự tương tác giữa cá nhân và môi trường.
- Uroševic và Milijic(2012) phát biểu rằng động lực có thể được định
nghĩa là một quá trình tạo ra các hoạt động liên quan trực tiếp đến các đối
tượng và nhu cầu nhất định để đạt được một mục tiêu nhất định.
Như vậy qua những nghiên cứu này, ta có thể thấy có khá nhiều các định
nghĩa khác nhau và các nghiên cứu cũng đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động. Luận văn dựa trên cơ sở của các
yếu tố này, cùng với việc điều chỉnh, bổ sung sao cho phù hợp với đối tượng,
mục tiêu, phạm vi cụ thể của nghiên cứu.
1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc
Động lực đã được nghiên cứu từ khá lâu và rất nhiều lý thuyết, công
trình nghiên cứu đã đề cập đến vấn đề này. Để có sự hiểu biết rõ ràng hơn về
động lực, chúng ta có thể tìm hiểu các lý thuyết sau.
a. Lý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý
học của Mỹ đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó
được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó

15

là lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs). Ông đặt
ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ
bậc sau đây:
- Nhu cầu sinh lý
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện

Hình1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người hành động là để thỏa mãn nhu cầu, do đó nhu
cầu trở thành động lực thúc đẩy, kích thích hành vi của người lao động; khi
mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản thì nhu cầu
tiếp theo sẽ xuất hiện và chế ngự.
Lý thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới
quản lý và điều hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa
quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải
biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải


16

pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến
các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều
nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho
người lao động.
b. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không

dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích
mối quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hướng đến công việc.
Herberzg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở
nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên
ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc
của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố bên ngoài
(Nhân tố duy trì)
1. An toàn
2. Địa vị
3. Các mối quan hệ với cấp dưới
4. Cuộc sống cá nhân
5. Quan hệ với đồng nghiệp
6. Mức lương
7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty

Nhân tố bên trong
(Nhân tố động viên)
1. Phát triển
2. Tiến bộ
3. Trách nhiệm
4. Công việc
5. Nhận biết
6. Thành tựu

Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó

không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ
dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm
việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.


17

Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương,
tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như sự
thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác
động trực tiếp đến động lực lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị
trí công việc của mình, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy
mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, làm việc nhiệt
tình hăng say và hiệu quả hơn.
c. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Vroom, người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả,
phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Vroom cho
rằng để tạo động lực cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc
đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối
quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.
Khác với Maslow tập trung vào nhu cầu, Vroom tập trung vào kết quả,
đầu ra hay những gì người lao động nhận được. Lý thuyết này nhấn mạnh đến
công tác trả công, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy
cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao động muốn tối đa
hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến
mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm
được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.
d. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức
độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của

học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong
tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với
những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất
đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ


18

suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói
rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang
bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những
điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có
những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp
mà họ đang làm. Họ có những lựa chọn khác nhau như:
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người

-

khác.
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu

-

vào hay đầu ra của họ.
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính

-

bản thân họ.

-

Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

-

Trường hợp xấu có thể bỏ việc.
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có
thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động
lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi
và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.
e. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào
việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Skinner cho rằng:
-

Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi
không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.

-

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt
càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.


19

-

Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so
với thưởng.
Từ những nội dung của lý thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến
quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người
lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các
thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao
hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Theo quan điểm của lý thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao
động có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích
thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả
công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp
của mình.
1.2. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Từ những lý thuyết trên, các học giả trên thế giới đã có nhiều công trình
nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và cho ra những kết quả khác nhau. Chúng
ta sẽ xem xét một ít trong số các nghiên cứu đó để có cái nhìn cụ thể hơn.
Vào năm 1969, Smith, Kendall và Hulin đã tiến hành nghiên cứu về mức
độ hài lòng về công việc của các nhân viên tại trường Đại học Cornell. Nhóm
tác giả đã đề xuất một mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố có ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra rằng đặc điểm công việc là nhân tố
quan trọng nhất, tiếp theo là sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp, cơ hội đào
tạo thăng tiến và cuối cùng là thu nhập.
Theo Price (1997) thì mô hình này nên là công cụ lựa chọn cho việc
nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên. Bởi vì mô hình này được
đánh giá cao về mức độ tin cậy trong nghiên cứu thực tiễn (Mayer và các tác


20

giả, 1995). Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu này là kết quả nghiên cứu chỉ
phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên tại trường Cornell do đối tượng tiến
hành phỏng vấn, nghiên cứu là những nhân viên thuộc trường đại học này.

Hình1.2: Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall & Hulin (1969)
Nghiên cứu của Paraki & Dolke (1970, Ấn độ) trên cơ sở lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg đối với giám sát viên ngành sản xuất công nghiệp đã
tìm thấy thiếu sự công nhận, không thuận lợi trong mối quan hệ giữa cấp trên
và cấp dưới, thiếu sự giám sát về mặt kỹ thuật, chính sách tổ chức không
thuận lợi và mức lương không đầy đủ là những yếu tố chính của sự không hài
lòng.
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết
hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân
tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên
bán hàng tại Malaysia.
Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất
là điều kiện làm việc. Sự công nhân là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính
sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân
tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân


21

viên bán hàng. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan
sát để phân tích các nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía
cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.

Hình1.3: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của
Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

Abby M. Brooks (2007, Hoa Kỳ) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách
phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người
làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình
nghiên cứu như sau:


22

Hình1.4: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục
tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm
việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân
viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ
chức. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân
cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu
trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế.
Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) dựa trên thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom đã đề xuất mô hình nghiên cứu động lực làm việc đối
với nhân viên phát triển mã nguồn mở như sau:


23

Hình1.5: Mô hình nghiên cứu của Chomg-Guang Wu
Nghiên cứu tiến hành kiểm định mô hình và đã kết luận rằng các yếu tố
giúp đỡ đồng nghiệp, đánh giá công bằng, phát triển nghề nghiệp, cam kết của
tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác động đến động lực của
nhân viên.
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu

vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân
viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem
những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội,
không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay
không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động.
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất,
tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo
được đánh giá ít quan trọng nhất.
Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) trên cơ sở lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến


24

hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực
làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm:
quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất
công việc.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Qua các lý thuyết cũng như các công trình nghiên cứu về động lực làm
việc ta thấy rằng động lực thúc đẩy người lao động chịu tác động và ảnh
hưởng của nhiều nhân tố.
 Tiền lương

Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập
từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền
thưởng.
Mặc dù tiền có thể không phải là phần thưởng quan trọng nhất đối với
một số người nhưng nó thường là quan trọng đối với hầu hết mọi người

(Lawler, 2000). Từ đầu đến giữa thế kỷ XX, hầu hết đã ghi nhận rằng các yếu
tố tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực (Thomas, 2009). Trong
nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio – Mỹ đã xếp tiền lương là yếu
tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Hay nghiên cứu của Gawel (1997) tại các trường tiểu học và trung
học thấy rằng các kế hoạch đào tạo có liên quan đến phần thưởng tài chính,
nhân viên sẽ nỗ lực nhiều hơn nếu được thỏa mãn yếu tố này. Theo nghiên
cứu của Jenica (2007) thì tiền lương tốt là yếu tố nằm giữa trong danh sách
các yếu tố quan trọng nhất trong công việc của người lao động trong những
năm 1980, đến những năm 1990 thì nó là yếu tố quan trọng đứng đầu và vẫn
duy trì vị trí này đến những năm 2000.


25

 Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp
người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng
cao khả năng lao động.
Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực
ven biển Piran của Slovenia đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến động lực làm việc. Trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì
phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của đối
tượng nghiên cứu.
 Cấp trên

Cấp trên có nghĩa là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức

của công ty. Swanson (2001) định nghĩa lãnh đạo là phải có khả năng ảnh
hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối
với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hướng tới tiềm năng cao nhất.
Karsli và Hale (2009) trong nghiên cứu của họ đã kết luận rằng động lực của
giáo viên bị ảnh hưởng bởi cách thức quản lý của lãnh đạo, cấp trên.
Hulme (2006) nói rằng nhân viên sẽ tìm kiếm một công việc mới khi
người quản lý hiện tại của họ không phát triển nhân viên. Giám sát nhân viên
thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm
tăng động lực nhân viên (Kluger & DeNisi,1996; Lizzio, Wilson, Gilchrist &
Gallois, 2003; Waung & Highhouse, 1997). Người lao động nhận được hỗ trợ
thông tin từ các giám sát viên của họ dễ tìm thấy sự thỏa mãn (Guzley, 1992).
 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại
tổ chức, cơ quan, công ty. Đối với người lao động thời gian làm việc tại công