Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường đại học tài chính – kế toán

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH TRẦN BÍCH PHƯỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH TRẦN BÍCH PHƯỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN MẠNH TOÀN

Đà Nẵng - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành
quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Huỳnh Trần Bích Phượng


MỤC LỤC


CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CB

Cán bộ

CBQL

Cán bộ quản lý

CĐ

Cao đẳng

CNVC LĐ

Công nhân viên chức, lao động

CNTT

Công nghệ thông tin

CP

Chi phí

CQ

Chính quy

CSVC

Cơ sở vật chất

DN

Doanh nghiệp

ĐH

Đại học

GT

Giá trị

HĐTX

Hoạt động thường xuyên

KH

Khoa học

KTX

Không thường xuyên

LT

Liên thông

NSNN

Ngân sách Nhà nước

SL

Số lượng

SV

Sinh viên

GV

Giảng viên

TC

Trung cấp

TCKH TCKT

Tạp chí khoa học Tài chính – Kế toán

TL

Tài liệu

TNBQ

Thu nhập bình quân

TX

Thường xuyên

VLVH

Vừa làm vừa học


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu
bảng
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Tên bảng

Trang

Thang đo mức độ phối hợp giữa các phòng ban, khoa
Các mức tần suất sử dụng công nghệ thông tin

Tổng hợp về giao dự toán
Tổng hợp thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên

33
37
59

chức và lao động
Các khoản kinh phí đầu tư cơ bản năm 2014
Số liệu duyệt quyết toán thu – chi hoạt động sự nghiệp và
hoạt động dịch vụ
Tổng hợp về quy mô đào tạo
Số liệu tuyển sinh
Số liệu về khối lượng giảng dạy của giảng viên
Bảng tổng hợp số liệu sinh viên tốt nghiệp
Thống kê về số lượng, trình độ cán bộ, viên chức
Thống kê cán bộ, giảng viên được cử đi đào tạo, bồi
dưỡng hoạt động chuyên môn nghiệp vụ
Số lượng tuyển dụng giảng viên, cán bộ quản lý và nhân
viên
Giảng viên quy đổi
Số liệu về thâm niên công tác của đội ngũ cán bộ, giảng
viên
Tổng hợp kết quả thực hiện nghiên cứu khoa học
Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện tài
chính
Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện sinh
viên
Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu hương diện quy trình
hoạt động nội bộ

Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện học hỏi
và phát triển
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phương diện tài

60
60
61
62
65
66
66
67
68
69
70
70
71
85
85
85
86
92


3.6
3.7
3.8
3.9

chính

Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phương diện
sinh viên
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phương diện
quy trình nội bộ
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phương diện
học hỏi, phát triển
Mức độ hoàn thành mục tiêu của nhà trường

92
94
95
98


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình

Tran
g

1.1
1.2

Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô
hình BSC

18

38

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu
2.1

Tên sơ đồ
Mô hình cơ cấu tổ chức

Trang
56


9

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế, đi đôi với việc mở cửa và hội nhập là sự cạnh tranh
khốc liệt trên thị trường. Một đơn vị muốn có vị thế vững chắc trên con
đường mình đi thì thiết yếu phải có chiến lược phát triển hoàn hảo, đồng thời
phải biến chiến lược thành mục tiêu, hành động cụ thể và có hiệu quả.
Không chỉ trong lĩnh vực kinh tế, trong thời đại tri thức, giáo dục luôn là
lĩnh vực luôn được quan tâm hàng đầu bởi tính chất vô biên của tri thức, là
động lực chính thúc đẩy sự phát triển ở mỗi quốc gia. Để hội nhập với môi
trường quốc tế, các trường phải mở rộng phạm vi hoạt động, quy mô đào tạo,
các mối quan hệ hợp tác cũng như nâng cao chất lượng đào tạo. Đứng trước
yêu cầu đó, các trường đại học ở Việt Nam nói chung cũng như các trường
Đại học nói riêng phải xây dựng chiến lược phát triển trường, triển khai chiến
lược và cái quan trọng là dùng những tiêu chí, thước đo nào để đánh giá thành
quả từ việc triển khai chiến lược đó. Đây luôn là vấn đề nan giải của các nhà

quản lý, vì không dễ để thực thi khi mà những thước đo truyền thống được
ứng dụng trong đánh giá thành quả hoạt động đã dần trở nên lạc hậu.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng ra đời như là một trong những công cụ hữu
ích, hỗ trợ cho việc đo lường thành quả hoạt động. Đây là một bộ đo lường
kết quả được thiết kế theo mối liên hệ nhân quả liên kết bốn phương diện cơ
bản: Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động nội bộ - Học hỏi và phát
triển, giúp đơn vị chuyển tầm nhìn và chiến lược của mình thành những mục
tiêu cụ thể, những phép đo và các chỉ tiêu rõ ràng. Sự đo lường là cốt lõi của
thẻ điểm cân bằng. Đây là một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công
việc.
Trường Đại học Tài chính – Kế toán với trực thuộc Bộ Tài chính được
thủ Tướng chính phủ ký quyết định thành lập ngày 13/07/2011 trên cơ sở


10

nâng cấp Trường Cao đẳng Tài chính – Kế toán mà tiền thân là trường Trung
học Tài chính – Kế toán 3, thành lập ngày 28/06/1976. Là trường Đại học còn
non trẻ, đang đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách, quản lý đang chập
chững trên con đường đổi mới, đánh giá còn mang tính chung chung. Bên
cạnh đó, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời ngày càng
nhiều trường đào tạo cùng ngành, cùng hệ với quy mô mở rộng và chất lượng
cao. Để có thể tồn tại trong môi trường đầy cạnh tranh đòi hỏi nhà trường phải
xây dựng cho mình chiến lược khoa học và chiến lược đó phải được cụ thể
hóa thành các mục tiêu cụ thể. Bên cạnh đó phải xây dựng một hệ thống đo
lường thành quả phù hợp nhất để đánh giá chính xác từng chỉ tiêu. Trường sẽ
nhìn nhận được mình đang đứng ở đâu trong quá trình chinh phục mục tiêu chiến
lược để xác định lĩnh vực cần ưu tiên, vấn đề cần giải quyết trong từng giai đoạn để
thực hiện thành công chiến lược đã đề ra.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả thấy rằng phương pháp

đánh giá thành quả hoạt động theo “Thẻ điểm cân bằng” là một phương pháp
hay và đánh giá chính xác thành quả đã đạt được của nhà trường. Chính vì lẽ
đó, tác giả quyết định chọn đề tài “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Tài chính – Kế toán” để làm
luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá
thành quả hoạt động của trường đại học công lập theo phương pháp thẻ điểm
cân bằng. Và thông qua phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động
của trường Đại học Tài chính – Kế toán để thấy được những điểm chưa phù
hợp cũng như vấn đề khó khăn mà trường vấp phải, đồng thời cung cấp nguồn
số liệu cần thiết. Để từ đó vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá
thành quả hoạt động tại trường để giải quyết các vấn đề khó khăn đó.


11

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các chỉ tiêu đo lường các hoạt
động của trường Đại học Tài chính – Kế toán.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận
dụng thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán trong năm 2014 dựa trên chiến
lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2011 - 2015 và chỉ ở cấp nhà trường,
không đi sâu và phân tầng ở cấp độ các phòng ban, các khoa.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cở sở lý thuyết thẻ điểm cân bằng, tác giả tiến hành phân tích và
vận dụng lý thuyết đó vào việc xây dựng thẻ điểm cân bằng tại trường Đại
học Tài chính – Kế toán với các phương pháp sau:
-

Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp Sinh viên, cán bộ,
giảng viên và Ban giám hiệu của nhà trường Đại học Tài chính – Kế toán.

-

Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều
hành của ban lãnh đạo nhà trường, các phòng ban. Quan sát việc giảng dạy và
học tập của giáo viên và sinh viên trên lớp.

-

Phương pháp thống kê và phân tích: Trên cở sở dữ liệu và thông tin thu
thập được, kết hợp với những kiến thức đã được học, tác giả sử dụng phương
pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề.

-

Phương pháp so sánh và tổng hợp: Tác giả sử dụng phương pháp so
sánh và tổng hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức quản
lý và đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Qua bài luận văn, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị hành chính sự nghiệp. Và
trên cơ sở lý thuyết đó kết hợp cùng thực trạng của trường Đại học Tài chính
– Kế toán tác giả đã khắc phục được những hạn chế mà trường hay gặp đồng


12

thời nâng cao hiệu quả trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường.
Qua đây, tác giả cũng mong muốn mọi người sẽ quan tâm nhiều hơn đối với
thẻ điểm cân bằng trong trường học để góp phần cho sự phát triển của nhà
trường trong hệ thống giáo dục Việt nam.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, phụ
lục, kết cấu của luận văn được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của trường đại học công lập.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học
Tài chính – Kế toán.
Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tài liệu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết của Robert Kaplan về
Thẻ điểm cân bằng (BSC).
Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của
các đơn vị đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục đã được nhiều tác giả nghiên cứu.
Cụ thể như: Nayen, Mashhadi, Mohajeri (2007), “Universities Strategic
Evaluation using Balanced Scorecard”, tạm dịch là “Việc vận dụng thẻ điểm
cân bằng trong đánh giá chiến lược của các trường Đại học”. Với nghiên cứu
này, các tác giả đã xây dựng mô hình BSC để đánh giá chiến lược kinh doanh
trong môi trường Giáo dục Đại học ở Iran. Mô hình được thực hiện thí điểm
với 6 trường nổi tiếng hàng đầu ở Iran. Nghiên cứu đã cho thấy được điểm
mạnh, điểm yếu của từng trường và đánh giá chất lượng giáo dục cũng như
hiệu quả của việc vận dụng BSC trong quản trị chiến lược. Từ đó, chất lượng
giáo dục được nâng cao hơn dẫn đến sự gia tăng nhu cầu của người học.


13

Tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” được tác giả bảo vệ thành
công tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013. Với nghiên cứu này, tác
giả đã xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động dựa trên Thẻ điểm cân
bằng, đã khái quát được các mục tiêu trên bốn phương diện: tài chính, người
học, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trên cơ sở các mục tiêu
đó, tác giả cũng đã thiết lập từng thước đo và hành động cụ thể. Từ đó, giúp
ích cho nhà trường trong việc quản lý chiến lược, truyền đạt thông tin và đánh
giá thành quả hoạt động, góp phần nâng cao uy tín và chất lượng của nhà
trường.
Tác giả Phạm Thị Thu Nguyệt: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật Quảng Nam” được tác giả bảo
vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013. Với nghiên cứu
này, tác giả đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo từ chiến lược của nhà
trường để giúp cho trường vượt qua những khó khăn trong việc huy động
nguồn lực, từ đó có thể cạnh tranh với các trường đào tạo cùng ngành trong
nước.
Tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết
quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung” được tác giả bảo vệ thành
công tại Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2012. Bên cạnh
những dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và tiến
hành phỏng vấn sâu đối với Ban giám hiệu, có tính đại diện cho nhà trường.
Tác giả đã vận dụng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả
quản lý tại trường. Với việc sử dụng các phương pháp như: Phỏng vấn, quan
sát, so sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh giá
được những điểm mạnh, điểm yếu của trường và đề xuất ra các giải pháp để
vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm giúp nhà trường đạt được những mục tiêu

14

đã đề ra. Đây là luận văn thạc sỹ được hội đồng đánh giá khá cao. Những
điểm được phát hiện ra mặc dù chỉ trong phạm vi nhà trường, chưa có tính đại
diện nhưng cũng chỉ ra được những khó khăn, cản trở và hạn chế của nhà
trường trong việc triển khai ứng dụng mô hình BSC. Nó cũng gợi mở ra cho
nhưngc nghiên cứu sâu hơn về tình hình và khả năng triển khai thành công
BSC trong các trường học.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu có liên quan
đến thẻ điểm cân bằng và những nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài,
tác giả đã vận dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn để đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán nhằm giải quyết
những vấn đề khó khăn của trường, để từ đó nâng cao uy tín của nhà trường
trong hệ thống giáo dục Việt Nam.


15

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. Nguồn gốc, sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng
Những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ
mạnh và không còn phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả hoạt
động của một đơn vị trong tình hình mới, bởi vì chỉ số tài chính chỉ thể hiện
kết quả của những hành động trong quá khứ chứ không phác thảo được những
định hướng hoạt động trong tương lai. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính,
các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của đơn vị, khó

cân bằng được ưu tiên ngắn hạn, dài hạn. Vì vậy, họ cần một công cụ mới để
đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các khía cạnh trong một đơn vị và đưa ra
cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động một cách phù hợp hơn.
Từ lý do đó, Giáo sư Robert Kaplan thuộc Đại học Harvard và Tiến sỹ
David Norton đã khởi sướng công trình nghiên cứu khảo sát phương pháp
mới trong lĩnh vực đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
Và khái niệm “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced ScoreCard - BSC) lần đầu tiên
được giới thiệu trên Tạp chí Harvard Business Review năm 1992 nhằm cụ thể
hóa các tiêu chí đánh giá để tạo ra một môi trường hoạt động hiệu quả và có
tính cạnh tranh hơn. BSC được xem như là mô hình quản lý nhằm chuyển tầm
nhìn và chiến lược của đơn vị thành những mục tiêu hoạt động cụ thể, những
chỉ số có thể đo lường được. Thẻ điểm cân bằng với bốn viễn cảnh: Tài chính
– Khách hàng – Quy trình nội bộ - Học hỏi và phát triển đã giúp cho các nhà
quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như
các nhân tố là động lực tăng trưởng trong tương lai.


16

BSC đã nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan
chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó
có Việt Nam. Theo kết quả từ 12 cuộc nghiên cứu của Bain và Company được
thực hiện trong 16 năm tại gần hơn 10.000 tổ chức của 70 quốc gia về các
công cụ quản lý được sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăng nhanh nhất với tốc
độ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác. Trong kết quả khảo sát
toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC
đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới.
1.1.2. Tính tất yếu khách quan của việc sử dụng BSC trong đánh giá
thành quả hoạt động
Vào cuối thế kỷ 20, khi thời đại công nghiệp đang chuyển mình sang

thời đại công nghệ thông tin, với sự gia tăng nhanh của tài sản vô hình trong
khi đó các thước đo tài chính truyền thống lại bị hạn chế. Vì vậy đòi hỏi cần
phải có một công cụ để liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi tài chính.
a. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thời đại công nghệ thông tin bùng nổ với những phát minh mới và sự
kết nối mạng internet toàn cầu đã làm cho những nhận định về cạnh tranh
trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các tổ chức không còn có được lợi
thế cạnh tranh từ ứng dụng khoa học công nghệ, cắt giảm chi phí, quản lý tốt
tài chính,…mà thay vào đó lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy
động và triển khai tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách
hàng, văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức,…chính những tài sản này
mới mang lại sự thành công cho các tổ chức.
Khi giá trị tài sản vô hình gia tăng đòi hỏi tổ chức phải giám sát và tạo
dựng các khả năng thu về lợi ích cho sự phát triển trong tương lai. Theo
nghiên cứu của viện Brooking, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không
ngừng được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể, năm 1982 giá trị này chiếm 38%,


17

đến năm 1992 là 62% và những năm đầu thế kỷ 21 là 75% (Nguồn :
/>b. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính truyền
thống đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá
thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ
như hiện nay.
Một là, các thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Thông thường, các báo cáo tài
chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài
chính mà không đề cập đến các thước đo phi tài chính. Do vậy, nếu chỉ dựa

vào thông tin trên báo cáo tài chính, người ta chỉ biết được tổ chức đó đã đạt
những gì trong quá khứ mà không thể tiên lượng được các yếu tố nào sẽ quyết
định đến sự thành công của tổ chức trong tương lai.
Hai là, nhà quản lý sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả
hoạt động có thể hy sinh lợi ích dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn.
Ba là, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích
tài chính ngắn hạn. Vì vậy, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức nếu
chỉ dựa vào các kết quả tài chính được thể hiện trên báo cáo tài chính có thể
dẫn đến sai lệch không đúng với thực tế, làm cho thông tin cung cấp cho các
đối tượng quan tâm không còn khách quan.
Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động
của một tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin cũng như khắc phục
những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ
BSC ra đời là tất yếu khách quan.
1.1.3. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) là một hệ thống nhằm
chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và


18

thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt
động trong một đơn vị trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động
kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Bốn viễn cảnh nói trên tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm cân bằng,
sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả. Dựa trên nguyên lý này, bốn
phương diện của BSC giúp một tổ chức duy trì sự cân bằng. Sự cân bằng
được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các
thước đo tài chính và phi tài chính. Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ

điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho
thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết
các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số
hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả có đạt
được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và
các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành
các tiêu chí hoạt động như hình:

Hình 1.1. Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2
năm 1996)


19

b. Các khái niệm liên quan
- Tầm nhìn
Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng
trong tương lai mà đơn vị muốn đạt tới. Hay nói cách khác tầm nhìn là những
mục đích chính đơn vị muốn đạt được trong thời gian dài hạn. Tầm nhìn rất
quan trọng vì nó giúp đơn vị định hướng hoạt động của mình, giúp những đối
tác liên quan biết được đơn vị làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem
lại cái đó như thế nào.
- Sứ mệnh
Sứ mệnh là chức năng chính của đơn vị, trả lời câu hỏi : “Tại sao đơn vị
tồn tại?”
Khi mà cả hai sứ mệnh và tầm nhìn đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng
ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn.

Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế
hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của đơn vị và tương lai mà nó
muốn vươn tới.
Sứ mệnh và tầm nhìn là hai cái quan trọng, là một câu hỏi rất khó khăn
và nan giải đối với các nhà lãnh đạo. Không có sứ mệnh sẽ không có mục
tiêu, không có tầm nhìn và sẽ không đi đến đích. Khi sứ mệnh và tầm nhìn
không rõ ràng, đơn vị sẽ rất dễ mất tập trung, đi chệch hướng và theo đuổi
những mục tiêu sai lầm.
- Chiến lược
Chiến lược là một sâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thống kê
nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Đơn vị hoạt động
mà không có chiến lược ví như một người đi trên con đường mà không xác
định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông đẩy theo hướng nào thì dịch
chuyển theo hướng ấy.


20

- Mục tiêu
Mục tiêu của đơn vị là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà đơn
vị muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Một mục tiêu đúng đắn
cần đạt được các tiêu thức sau:
Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực
hiện các mục tiêu khác.
Tính cụ thể: yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể.
Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan
đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần
đạt?.
Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu đơn vị xác định trong thời
kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi phải có tính sát thực

và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến
khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong đơn vị và cũng không
quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện.
Tính linh hoạt: môi trường hoạt động thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi
hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường hoạt
động thay đổi.
- Chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) là công cụ đo

lường, đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá
nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. Hay nói cách khác, KPI là các thước
đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa
kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó. Và các thước đo cần đảm bảo
SMART: Specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (có thể đo lường
được); Attainable (có thể đạt được); Realistic (có tính hiện thực) và Timely
(có thời gian rõ ràng).


21

1.1.4. Vai trò của BSC
Về cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ
thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
BSC là một hệ thống đo lường: Các phép đo hiệu quả tài chính thường
được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra
trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của
ngày hôm nay, đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối
quan hệ… BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những
định hướng chiến lược của tổ chức. Như vậy, sử dụng các thước đo này như
thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị.
BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của Thẻ

điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong
tương lai của đơn vị. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này
để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình. Theo cách này,
BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu
quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: BSC
được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể nhằm hướng
dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công
bố.
+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công mọi chiến
lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại
mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa
với việc đưa nó đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao
động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược
chung, tạo ra một luồng thông tin hai chiều.


22

+ Vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi đưa ra BSC, các tổ chức không
chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho
bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế
hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nguồn nhân lực
và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của thẻ điểm đòi hỏi phải thực sự
tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi
đó, sẽ không còn tình trạng lập dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách
năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Các chi phí cần thiết kết hợp
với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong
các văn bản và được đưa ra xem xét. Có như thế, Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp

doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực.
+ Khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự
thay đổi rất nhanh của môi trường hoạt động, do đó các tổ chức cần làm nhiều
hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra
quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn
thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng
ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét.
BSC là công cụ để trao đổi thông tin: Những năm gần đây có rất nhiều
tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ
biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của
người lao động phải được bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chia sẻ kết
quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo
luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những
kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương
lai.


23

1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước
đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh các kết quả quá khứ bằng việc
bổ sung các thước đo là động lực phát triển đơn vị trong tương lai. Các mục
tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo để đánh giá hiệu quả một tổ chức xuất
phát từ bốn khía cạnh: Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động nội bộ Học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh này tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm
cân bằng, sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả.
1.2.1. Phương diện tài chính
Khía cạnh tài chính luôn giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt động quản
lý vì nó là nền tảng cho mọi hoạt động. Nguồn tài chính luôn là nỗi quan tâm

hàng đầu trong nhà trường vì ngân sách có hạn, trong khi đó nhà trường phải
đạt được chất lượng đào tạo cao. Đây luôn là một phép toán khó.
Nhiệm vụ chính của các trường là hướng đến những giá trị phi tài chính
như: thương hiệu của nhà trường, sự hài lòng của sinh viên, sự tận tụy của
giảng viên, chất lượng của giảng viên cũng như cán bộ quản lý,… Vì vậy,
trong giá trị tài chính luôn ẩn trong nó các giá trị phi tài chính.
Và tùy thuộc vào đặc thù của từng trường mà Ban giám hiệu sẽ đưa ra
những thước đo tài chính cho phù hợp. Chính những thước đo này sẽ giúp các
nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về hoạt động của nhà trường.
a. Mục tiêu của phương diện tài chính
Mục tiêu của phương diện tài chính trong BSC xuất phát từ chiến lược
của tổ chức. Đối với mục tiêu này, các trường không xem là mục tiêu tối cao
của mình nhưng cũng là mục tiêu quan trọng. Một đơn vị tồn tại và phát triển
vì nhiều mục tiêu khác nhau như: tăng trưởng nguồn thu, cắt giảm chi phí, cân
đối thu – chi, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên, đầu tư cơ sở vật chất,


24

trang thiết bị phục vụ cho dạy và học tăng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà
trường và các tổ chức, các doanh nghiệp,…song tất cả các mục tiêu cụ thể đó
đều nhằm mục tiêu chung của nhà trường.
Các mục tiêu tài chính cần phải xem xét theo từng giai đoạn phát triển.
Và trong mỗi giai đoạn, mỗi chiến lược đơn vị có thể tập trung vào một hoặc
kết hợp nhiều các mục tiêu tài chính. Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà
tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn, thậm chí có
thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công của những
mục tiêu trong các phương diện khác.
b. Thước đo của phương diện tài chính
Trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra, nhà trường phải tiến hành thiết kế các

thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã đề ra. Chỉ khi
thiết lập thước đo thích hợp mới có thể đánh giá được nhà trường đó có đạt
được mục tiêu hay không để có thể kiểm soát tài chính tốt hơn.
Thước đo ở đây cũng chính là các chỉ tiêu đo lường, chẳng hạn: tốc độ
tăng nguồn thu, mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên, tỷ lệ % chi phí
tính cho một sinh viên, tỷ lệ thu nhập bình quân tăng thêm, giá trị đầu tư cho
cơ sở vật chất và trang thiết bị, tỷ lệ % hợp tác với doanh nghiệp tăng thêm, tỷ
lệ % giá trị tài trợ của doanh nghiệp tăng thêm,…
Tốc độ tăng nguồn thu: Thước đo này được xác định dựa vào nguồn
thu năm nay và năm trước từ báo cáo quyết toán nguồn kinh phí đã được
duyệt. Qua thước đo này, nhà trường có thể biết được nguồn thu năm nay tăng
bao nhiêu phần trăm so với năm trước để từ đó có kế hoạch cho năm tới.
Trong đó, nguồn thu sự nghiệp bao gồm:
+ Học phí: Các khoản thu học phí theo quy định của Pháp lệnh phí, lệ
phí và Quyết định của Thủ tướng Chính phủ, Thông tư số của Bộ Giáo dục và
Đào tạo.


25

+ Tiền ở ký túc xá: việc thu, chi tiền ở ký túc xá thực hiện theo Quyết
định của Bộ và các quy định hiện hành có liên quan. Mức thu tiền ở ký túc xá
nhằm bù đắp chi mua sắm sửa chữa thường xuyên và trả tiền công cho số lao
động hợp đồng quản lý ký túc xá.
+ Các khoản thu gắn với hoạt động của đơn vị (thu về hoạt động liên
kết đào tạo, bồi dưỡng gắn với hoạt động của đơn vị nhằm khai thác mọi
nguồn lực của trường, các hợp đồng nghiên cứu khoa học).
Tốc độ tăng

Nguồn thu năm nay – Nguồn thu năm trước

=

x 100%(1.1)
Nguồn thu năm trước
nguồn thu
Mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên: thước đo này được

xác định dựa vào tổng số nguồn thu sự nghiệp và tổng số chi hoạt động
thường xuyên. Và Theo quy định số 938/QĐ – BTC ngày 07 tháng 3 năm
2007, nhà trường phải dành 25% tổng số nguồn thu sự nghiệp để đầu tư mua
sắm tài sản, tăng cường cơ sở vật chất. Vì vậy, khi tính Mức đảm bảo chi phí
hoạt động thường xuyên, chỉ tiêu tổng số nguồn thu sự nghiệp phải trừ 25%
nói trên. Và thước đo đánh giá được khả năng tự chủ của nhà trường về nguồn
tài chính ở mức nào.
Mức đảm bảo

Tổng số nguồn thu sự nghiệp

=

x 100% (1.2)
chi phí HĐTX
Tổng số chi hoạt động thường xuyên
Tỷ lệ % thu nhập bình quân tăng thêm của cán bộ, giảng viên:
thước đo này được xác định căn cứ vào thu nhập bình quân năm nay và năm
trước trên báo cáo thu nhập của nhà trường. Qua đó, nhà trường sẽ biết được
mức thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên trong năm để có những
kế hoạch cũng như biện pháp để nâng cao mức sống cho họ, tạo sự thõa mãn
cho nhân viên để tạo động lực phát triển chung trong nhà trường.

Tỷ lệ % TNBQ
tăng thêm

=

TNBQ năm nay – TNBQ năm trước
x 100% (1.3)
TNBQ năm trước