Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức (Phần 1: Thái độ):
Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quan đến các
vật thể, con người và các sự kiện. Khi ai đó nói: “Tôi thích công việc của mình” là
khi người đó đang biểu đạt thái độ của mình đối với công việc.
Một con người có thể có hàng ngàn thái độ, nhưng hành vi tổ chức (HVTC) chỉ tập
trung vào các thái độ liên quan đến công việc. Những thái độ này bao gồm thỏa mãn
công việc, tham gia công việc (mức độ mà một người đồng tình trước một công việc
và tham gia tích cực vào công việc đó) và cam kết tổ chức (một chỉ số về lòng trung
thành và tận tụy với tổ chức). Trong đó, sự thỏa mãn công việc được các nhà quản
lý đánh giá là quan trọng hơn cả. Vì vậy trong phần này chúng ta chủ yếu đi vào
xem xét sự thỏa mãn công việc:
1. Thỏa mãn công việc
Thỏa mãn công việc chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc của người đó;
một người không thỏa mãn với công việc thường có những thái độ tiêu cực đối với
công việc. Khi một người lãnh đạo nói về các thái độ của nhân viên, thường là họ
có ý nói về sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. Trên thực tế, người ta
thường sử dụng hai thuật ngữ đan xen lẫn nhau.
Những nhân tố nào quyết định sự thỏa mãn công việc? Thực tế cho thấy các nhân tố
quan trọng dẫn đến sự thỏa mãn công việc là: công việc phải đòi hỏi hao phí về trí
lực; có sự công bằng, hợp lý trong đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động;
điều kiện làm việc thuận lợi; có sự hợp tác giữa những người đồng nghiệp.
Người lao động có xu hướng thích những công việc mà ở đó họ có cơ hội để vận
dụng kỹ năng và năng lực của mình, họ có quyền tự chủ trong công việc và nhận
được thông tin phản hồi về những gì họ đã làm. Những đặc điểm này đòi hỏi công
việc phải có những yêu cầu nhất định về mặt trí lực. Các công việc quá ít đòi hỏi về
trí lực thường tạo ra tâm lý chán chường, ngược lại những công việc đòi hỏi quá
nhiều thường làm nản lòng và tạo cảm giác thất bại. Trong những điều kiện đòi hỏi
vừa phải, phần lớn người lao động cảm thấy phấn khởi và có được sự thỏa mãn.
Người lao động muốn có chính sách tiền lương và chính sách đề bạt mà họ coi là
công bằng, rõ ràng và phù hợp với những mong đợi của họ. Mức lương được coi là
thỏa đánh khi nó được trả trên cơ sở phân tích và đánh giá thực hiện công việc; trình

độ và kỹ năng của người lao động đảm bảo, tương quan hợp lý tiền lương giữa các
công việc tương tự trong xã hội. Tương tự, những chính sách và quyết định đề bạt
được đưa ra một cách công bằng, hợp lý sẽ làm cho người lao động cảm thấy thỏa
mãn với công việc của họ hơn.
Người lao động thường quan tâm đến môi trường làm việc nói chung, điều kiện làm
việc nói riêng. Họ muốn nói rằng môi trường vật chất xung quanh nơi làm việc phải
an toàn, thuận tiện, sạch sẽ và có các điều kiện giải trí tối thiếu.
Các nhà quản lý cũng cần lưu ý rằng người lao động khi làm việc họ không chỉ
mong đợi tiền lương, tiền thưởng và những lợi ích vật chất mà họ còn mong đợi
nhiều hơn nữa. Đối với hầu hết người lao động, công việc còn phải đáp ứng nhu cầu
giao tiếp xã hội. Vì vậy, trong công việc nếu có những người cộng sự, người bạn
thân thiện và biết giúp đỡ nhau chắc chắn sẽ dẫn đến thỏa mãn công việc.
Câu hỏi được đặt ra ở đây là: Liệu những người lao động được thỏa mãn sẽ có năng
suất cao hơn những người lao động không được thỏa mãn hay không?
Các quan điểm trước kia về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất có thể được
tóm tắt chủ yếu trong nhận định “một công nhân thỏa mãn là công nhân có năng
suất lao động cao”. Tuy nhiên, trên thực tế quan điểm này cũng bị phê phán. Chẳng


hạn, người lao động được bố trí làm việc trên dây chuyền thì năng suất lao động lại
chịu sự chi phố nhiều bởi nhịp độ và tốc độ của dây chuyền đó hơn là vào mức độ
thỏa mãn của người lao động đó với công việc.
Các nghiên cứu gần đây cũng đã chỉ ra rằng dường như năng suất cao thường dẫn
đến sự thỏa mãn hơn là ngược lại. Nếu bạn làm một công việc có năng suất cao
hoặc có hiệu quả, bạn sẽ cảm thấy thú vị về công việc đó. Ngoài ra, nếu các nhà
quản lý của tổ chức khen thưởng cho năng suất cao, và coi việc đạt được năng suất
cao hơn là cơ sở của tăng lương và đề bạt thì những phần thưởng này sẽ làm tăng
mức độ thỏa mãn của người lao động với công việc

2. Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức

Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một người có hai thái độ (hoặc nhiều hơn) khác
nhau đối với một sự vật hoặc hiện tượng hoặc khi có sự không nhất quán giữa hành
vi của một người với các thái độ của người đó. Lý thuyết về mâu thuẫn nhận thức
cho rằng mâu thuẫn trong nhận thức là điều không thể tránh khỏi và mọi người
thường tìm cách giảm thiếu mâu thuẫn và loại bỏ những nguyên nhân của nó.
Nếu như một người hiểu rằng mâu thuẫn giữa hành vi và thái độ của anh ta là một
kết quả tất yếu (tức là nah ta không có khả năng lựa chọn) thì có khả năng anh ta sẽ
không thay đổi thái độ. Chẳng hạn, nếu hành vi của một người mâu thuẫn với thái
độ của anh ta có nguyên nhân là anh ta, bắt buộc phải tuân theo sự chỉ thị của người
lãnh đạo, thì áp lực phải giảm mâu thuẫn sẽ thấp. Nhưng nếu hành vi này được tiến
hành do nguyên nhân chủ quan thì áp lực giảm mâu thuẫn sẽ lớn hơn.
Phần thưởng cũng ảnh hưởng tới mức độ cố gắng của các nhân trong giảm bớt sự
mâu thuẫn. Sự căng thẳng gắn liến với tình trạng mâu thuẫn cao có thể sẽ giảm bớt
khi nó đi kèm với phần thưởng cao. Phần thưởng có tác dụng giảm sự mâu thuẫn
bằng các làm tăng mặt kiên định, nhất quán trong cân đối hành vi của cá nhân.
Chẳng hạn, hành vi sản xuất hàng giả mâu thuẫn với thái độ trung thực của người
lao động. Vì sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nên lãnh đạo
doanh nghiệp khen thưởng cho người lao động đó (vì thành tích đem lại lợi nhuận


cao chứ không phải trực tiếp cho hành vi sản xuất hàng giả). Trong trường hợp này,
phần thưởng đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi mặc dù mâu
thuẫn vẫn tồn tại và khi đó người lao động cảm thấy bớt nặng nề và thoải mái hơn.
Tuy nhiên, cá nhân trong trạng thái mâu thuẫn, không phải lúc nào cũng hướng tới
sự nhất quán, nghĩa là hướng tới giảm bớt tình trạng thái mâu thuẫn. Nếu như các
vấn đề nền tảng cho sự mâu thuẫn này không có tầm quan trọng, nếu như một cá
nhân hiểu rằng tình trạng mâu thuẫn này được áp đặt từ bên ngoài và về căn bản là
không thể kiểm soát được, hay nếu phần thưởng đủ lớn để bù lại tình trạng mâu
thuẫn, thì khi đó cá nhân sẽ không thấy căng thẳng khi giảm tình trạng mâu thuẫn.
Lý thuyết mâu thuẫn này có ý nghĩa như thế nào đối với các nhà quản lý? Lý thuyết

này có thể giúp dự đoán thiên hướng tham gia vào cả sự thay đổi thái độ và thay đổi
hành vi. Chẳng hạn, nếu do yêu cầu công việc mà cá nhân phải làm những điều mâu
thuẫn với thái độ của mình, họ sẽ có xu hướng sửa đổi thái độ để làm cho nó tương
thích với những hành vi họ phải làm. Ngoài ra, tình trạng mâu thuẫn càng lớn – sau
khi nó đã được điều hòa bởi các yếu tố như tầm quan trọng, sự lựa chọn và phần
thưởng – thì áp lực phải giảm sự mâu thuẫn càng lớn.
3. Quan hệ giữa thái độ và hành vi
Phần lớn những nghiên cứu trước đây đều cho rằng giữa thái độ và hành vi có quan
hệ nhân quả, nghĩa là thái độ của một người sẽ quyết định những gì họ làm. Điều
này có thể thấy rất rõ khi quan sát và giải thích các hành vi của con người diễn ra
hàng ngày. Ví dụ như nhiều người chỉ xem các chương trình truyền hình mà họ
thích; các nhân viên cố gắng né tránh những công việc mà họ cảm thấy không thích;
sinh viên thường bỏ giờ đối với những môn học họ cảm thấy không thích v.v… vào
cuối những năm 1960, giả định về mối quan hệ giữa thái độ và hành vi đã được xem
xét lại. Căn cứ vào một số nghiên cứu về mối quan hệ thái độ - hành vi, những
người xét lại đã kết luận rằng các thái độ không có gì liên quan tới hành vi, hoặc có
chăng chỉ liên quan rất ít. Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây đã phủ nhận quan
điểm xét lại và khẳng định rằng có một mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của cá
nhân.
Mối quan hệ giữa hành vi và thái độ càng thể hiện rõ khi chúng ta xem xét thái độ
và hành vi cụ thế. Thái độ càng được xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong việc
xác định một hành vi liên quan, đồng thời khi đó khả năng chỉ ra mối quan hệ giữa
thái độ và hành vi càng lớn. Thông thường, thái độ và hành vi của con người thường
thống nhất với nhau. Tuy nhiên, trên thực tế thái độ và hành vi đôi khi không thống
nhất hoặc mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, chúng ta nói thái độ cụ thể của một người về
“trách nhiệm và đạo đức xã hội”, nhưng thái độ này lại không thúc đẩy hành vi
“tham gia hiến máu nhân đạo” của người đó.
Một yếu tố khác cũng có ảnh hưởng rất lớn tới quan hệ thái độ - hành vi đó là
những ràng buộc xã hội đối với hành vi. Đôi khi sự không thống nhất giữa thái độ
và hành vi do các áp lực xã hội buộc cá nhân phải cư xử theo một cách nhất định.

Chẳng hạn, nhóm có thể gây các áp lực khiến cho một nhân viên rất quý và tin
tưởng lãnh đạo của mình phải ký tên vào bản kiến nghị phản đối người lãnh đạo đó.
Như vậy, phần lớn các nghiên cứu về quan hệ giữa thái độ và hành vi đếu cho thấy
chúng có quan hệ với nhau. Cụ thể hơn thái độ có ảnh hưởng đến hành vi và thường
thống nhất với hành vi. Tuy vậy, thái độ và hành vi có thể mâu thuẫn với nhau vì
nhiều lý do. Cá nhân có thể và thường có những hành vi mâu thuẫn với thái độ vào
một thời gian nào đó, mặc dù có những áp lực giảm mâu thuẫn để hướng tới sự nhất
quán.


Giáo trình Hành vi tổ chức
Chủ biên: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn
PGS.TS. Phạm Thúy Hươn