Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng GP bank

QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG GP BANK

Hiện tôi đang công tác tại Phòng Quan hệ Khách hàng –
Sở Giao dịch của Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP
Bank). Trong bài tập này, tôi sẽ phân tính về hoạt động đánh
giá thực hiện công việc tại GP Bank hiện nay, từ đó chỉ ra các
hạn chế của việc đánh giá và đề xuất một số giải pháp để
khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả của việc đánh giá thực
hiện công việc tại GPBank.
Trước khi đi sâu vào việc phân tích thực trạng hoạt động
đánh giá thực hiện công việc tại GPBank, chúng ta phải tìm
hiểu những khái niệm cơ bản, mục đích cũng như các nội
dung chính của quy trình đánh giá thực hiện công việc.
I. Khái niệm và mục đích:
1. Khái niệm: Đánh giá công việc (Performance Appraisal) là
một hệ thống xem xét và đánh giá việc thực hiện công việc
của từng cá nhân và của nhóm trong tổ chức.
2. Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng với các mục đích sau:
-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp
nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm
việc.

-

Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển
nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn

thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
1


-

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp các thông tin làm cơ sở cho
việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…

-

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao
động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm
năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

-

Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên
và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc.

-

Là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ
luật.

-

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

II. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:
1.

Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá
trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết
quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng các nguyên
tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết (Specific)
- Đo lường được (Measurable)
- Phù hợp thực tiễn (Achievable)
- Có thể tin cậy được (Relevant)
- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (Time-bound)
2. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực
hiện công việc:

2


Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản
lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác
hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
-

Đánh giá của cán bộ trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý
cấp trên 2 bậc. Điều này tránh được sự thiên vị từ phía cán bộ quản lý
và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho trưởng
phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng.

- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Điều này khuyến
khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc.
- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín
lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ
được giao.
- Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy
đối với khách hàng (nếu có).
- Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo
quy định.
3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:
Thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả
mọi tổ chức. Các phương pháp mà doanh nghiệp thường dùng bao gồm:
- Phương pháp đánh giá 360 độ (360 – Degree Feedback Evaluation
Method).
- Phương pháp đánh giá theo thang điểm (Rating Scales Method): là
phương pháp đánh giá mà việc tính điểm cho các nhân viên phụ thuộc
vào các tiêu chí. Thang điểm này được chia thành một số mục lớn gồm
các yếu tố liên quan tới kết quả công việc như số lượng và chất lượng
công viêc, mục còn lại là các yếu tố liên quan tới hành vi như: kỹ năng
giao tiếp, quan hệ với các cá nhân, khả năng thích nghi, thái độ, diện
3


mạo…Phương pháp này được sử dụng phổ biến nhất trong các phương
pháp đánh giá hiện nay.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
- Phương pháp đánh giá essay method.
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (Work Standards Method).

- Phương pháp so sánh cặp (Ranking Method).
- Phương pháp đánh giá phân bố theo chỉ tiêu- người đánh giá xếp một
cá nhân trong một nhóm làm việc vào một số hạng phân loại hạn chế
tương ứng như trong một phân bố thông thường (phương pháp này
thường yêu cầu các nhà quản lý phải trung thực với việc đánh giá thực
sự kết quả công việc của các nhân viên).
- Phương pháp thang điểm căn cứ vào hành vi.
- Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả công việc.
4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:
Thông thường, khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo
cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện.
Tuy nhiên trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị cần thông
báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh
giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh
nghiệp và nhân viên.
5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên:
a. Phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công
việc: Mục đích:
- Thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả thực hiện.
4


- Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
- Trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn của
nhân viên khi thực hiện công việc trong tương lai.
b. Các trường hợp:
- Thỏa mãn – thăng tiến: áp dụng với những nhân viên tiềm
năng, thường được đánh giá có mức độ thực hiện công việc

tốt. Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân viên về kế hoạch
nghề nghiệp và các chương trình hành động cụ thể để nâng
cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, quản
lý… tạo điều kiện cho nhân viên có đủ khả năng để có thể
thực hiện những công việc hoặc các chức vụ cao hơn trong
doanh nghiệp.
- Thỏa mãn – không thăng tiến: áp dụng với những nhân viên
đã hoàn thành tốt công việc nhưng không có khả năng và
điều kiện thăng tiến như: doanh nghiệp không có chức vụ
trống, nhân viên bị hạn chế về trình độ giáo dục, đào tạo;
bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến.
 Lãnh đạo cần tìm ra các biện pháp khuyến khích nhân
viên tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả thực hiện công
việc như tạo môi trường làm việc thuận lợi hơn, tặng
quà, tăng thêm thời gian nghỉ phép…
- Không thỏa mãn – thay đổi: áp dụng với những nhân viên
không đáp ứng được những tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện
công việc. Khi đó lãnh đạo có 2 cách giải quyết: hướng dẫn
nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót của
họ trong thực hiện công việc; chuyển nhân viên sang thực
hiện công việc khác, có yêu cầu thấp hơn, thậm chí phải cho

5


nhân viên nghỉ việc, nếu nhân viên không thể sửa chữa, điều
chỉnh các sai sót, yếu kém trong thực hiện công việc.
c. Trình tự thực hiện phỏng vấn:
- Chuẩn bị phỏng vấn: cấp dưới gửi cấp trên bản nháp về các
nội dung kết quả thực hiện công việc, ghi lại các điểm cần

thảo luận với nhân viên và thông báo thời gian cụ thể cho
nhân viên.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc: cấp dưới tự trình bày
và đánh giá kết quả thực hiện theo quy định. Cán bộ quản lý
chỉ ra các phần việc mà nhân viên thực hiện tốt, không tốt và
hướng khắc phục. Ngoài ra nhân viên cần được khuyến khích
để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân. Qua đó nhà lãnh đạo
thực sự tìm hiểu được nguyên nhân của các vấn đề còn tồn
đọng trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
- Thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp dưới:
cán bộ cấp dưới trình bày về mục tiêu và kế hoạch hành
động cụ thể trong từng khoảng thời gian; nguồn lực cần được
sử dụng và sự hỗ trợ từ cấp trên. Qua đó, cán bộ quản lý sẽ
trao đổi về tính phù hợp, khả thi của chương trình hành động,
cách thức đo lường kết quả đạt được.
- Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp.
d. Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận.
III. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại GPBank:
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống đánh giá thực hiện công việc, tại
GP Bank đã triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ nhân viên
cụ thể như sau:

6


1. Đối tượng áp dụng: Cá nhân là Chuyên viên/Nhân viên các Phòng/Ban ký
Hợp đồng lao động có xác định thời hạn hoặc không xác định thời hạn với
GP.Bank, không kể đối tượng chưa được xét thi đua và không được xét thi
đua; các chức danh quản lý từ cấp trưởng/phó phòng trở lên.
2. Điều kiện xét thi đua khen thưởng hàng năm đối với cá nhân:

- Đối với đánh giá thi đua 6 tháng: Cá nhân có thời gian công tác liên tục
(tính cả thời gian thử việc) tại GP.Bank từ đủ 04 tháng trở lên tính đến
ngày 30/06 hoặc ngày 31/12 của kỳ đánh giá.
- Đối với đánh giá thi đua cả năm: Cá nhân có thời gian công tác liên tục
(tính cả thời gian thử việc) tại GP.Bank từ đủ 08 tháng trở lên tính đến
ngày 31/12 của năm xét thi đua khen thưởng.
3. Phương pháp đánh giá hoàn thành công việc: hiện GPBank đang áp dụng
phương pháp đánh giá theo thang điểm hoàn thành công việc (Rating Scales
Method), cụ thể chia thành 2 loại: đánh giá nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ
và đánh giá cán bộ quản lý.
a. Mẫu đánh giá nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ cụ thể như sau:

7


8


9


10


Thang điểm xếp loại đánh
giá:

STT

Tổng số điểm

Xếp loại lao động

1

Từ 90 ÷ 100 điểm

A1

"Lao động xuất sắc"

2

Từ 75 ÷ dưới 90
điểm

A2

"Lao động giỏi"

3

Từ 55 ÷ dưới 75

A3

"Lao động tiên tiến"
11

điểm

b.

4

Từ 40 ÷ dưới 55
điểm

B

"Lao động trung bình"

5

Dưới 40 điểm

C

"Lao động yếu, kém"

Mẫu đánh giá cán bộ quản lý: tương tự như trên nhưng có một số
tiêu chí khác hơn như kết quả công việc (được đánh giá bằng chỉ tiêu
được giao cho đơn vị), tố chất (kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết
xung đột, kỹ năng quản lý sự thay đổi, khả năng đào tạo cán bộ…).

IV.Một số hạn chế của hệ thống đánh giá hoàn thành công việc tại GP
Bank:
Như vậy, bằng việc sử dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm hoàn
thành công việc, GP Bank đã đưa ra các tiêu chí đánh giá theo các phần: phần liên

quan tới công việc và phần liên quan tới hành vi với tỷ trọng chia đều 50 – 50.
Ngoài ra, GPBank cũng đưa ra các mức xếp loại cán bộ nhân viên, làm cơ sở cho
việc đánh giá nhân viên và xây dựng các chính sách về nhân sự (khen thưởng, kỷ
luật, đào tạo…).
Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác đánh giá hoàn thành
công việc như sau:
1. Cách tính điểm cho phần 2 (liên quan tới hành vi, tố chất) chưa hợp lý. Phần
1: thang điểm đánh giá là từ 10 – 50 (có thể hiểu là nhân sự làm tắt bằng
cách nhân điểm trung bình với 10 => đảm bảo điểm phần 1 chiếm tỷ trọng
50% trong tổng điểm), phần dưới thang điểm đánh giá từ 1 – 5 cho từng tiêu
chí. Tuy nhiên có những tiêu chí thì thang điểm chỉ có từ 1 -3 => điểm trung
bình cho phần 2 bị thấp, không tương đồng giữa các mức điểm với nhau =>
điểm đánh giá có thể chưa chính xác.
2. Chưa bóc tách rõ phần hành vi và tố chất. Cả 2 yếu tố này đều gộp chung
trong phần 2 nên việc đánh giá có thể sẽ còn chung chung, chưa bóc tách rõ
12


ràng 2 nội dung này. Nếu xác định cần phải có dữ liệu cụ thể, chi tiết để đưa
ra các kế hoạch nhân sự phù hợp thì cần phải bóc tách rõ các tiêu chí này.
3. Phần 1: việc đưa ra các tiêu chí cho từng nhân viên chưa cụ thể. Hiện tại các
đơn vị chỉ có một kế hoạch tổng thể cho toàn bộ đơn vị (ví dụ phòng Quan
hệ Khách hàng chỉ tiêu dư nợ 1000 tỷ trong năm 2011, tuy nhiên không phân
chỉ tiêu theo đầu nhân viên kinh doanh, do vậy việc đo lường tiêu chí thực
hiện cho nhân viên là khó khăn, có thể mang tính chất định tính).
4. Các chỉ tiêu về hành vi và tố chất ở phần 2, một số còn mang tính định tính,
ví dụ như “không có mối quan hệ tốt với khách hàng, để lại ấn tượng tốt về
Ngân hàng với Khách hàng” hay “sử dụng thời gian tương đối hợp lý”.
5. Sau khi đánh giá nhân viên, các trưởng đơn vị ít khi phỏng vấn theo đúng
quy trình mà thường tự đánh giá theo ý chủ quan và gửi lại báo cáo cho nhân

sự. Do vậy nhân viên ít khi biết được lãnh đạo đánh giá như thế nào về mình
và nhân viên cần phải cố gắng ở khâu nào để đảm bảo hiệu quả công việc
hơn.
6. Vẫn gặp một số lỗi trong khâu đánh giá hoàn thành công việc như: đưa ra
tiêu chí không rõ ràng (mang tính định tính), lỗi thiên kiến…
V.

Đề xuất một số giải pháp khắc phục hạn chế trong đánh giá hoàn thành

công việc tại GPBank:
1. Cần đưa ra thang điểm thống nhất, ví dụ:
Việc xếp loại hoàn thành công việc được đánh giá theo các thang điểm từ 1 – 5
Trong đó:
5 = vượt chỉ tiêu được giao/kết quả kỳ vọng
4 = thỉnh thoảng vượt chỉ tiêu/kết quả kỳ vọng
3 = đáp ứng yêu cầu/hoàn thành
2 = dưới mức yêu cầu
1= cần cố gắng
13


2. Tách nội dung đánh giá thành 3 phần:
- Phần 1: đánh giá về các tiêu chí liên quan tới kết quả công việc (nhân
hệ số để ra tỷ trọng theo yêu cầu).
- Phần 2: đánh giá về hành vi cá nhân (nhân hệ số để ra tỷ trọng theo
yêu cầu).
- Phần 3: đánh giá về tố chất cá nhân (nhân hệ số để ra tỷ trọng theo yêu
cầu).
3. Cần có tiêu chí cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên kinh doanh để đảm bảo
tính hợp lý, có căn cứ trong việc đánh giá tại phần 1 (ví dụ mỗi nhân viên

phải phát triển bao nhiêu khách hàng trong kỳ, đảm bảo dư nợ tín dụng bao
nhiêu, nợ quá hạn khống chế ở tỷ lệ nào…), nếu không việc đánh giá sẽ
mang tính chất định tính và mang tính hình thức.
4. Cần thực hiện đúng quy trình phỏng vấn đánh giá trong việc đánh giá cuối
kỳ, đảm bảo có sự giao tiếp rõ ràng giữa cán bộ quản lý và nhân viên và
thực hiện theo 3 trường hợp gặp phải trong quá trình phỏng vấn.
5. Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là
công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào quá trình
đánh giá.
6. Việc đánh giá cần thực hiện định kỳ. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét,
đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm
việc. Ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các
khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
7. Quan tâm tới nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo
và nhân viên cần có sự nhất trí về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong
việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.
8.

Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết
quả đạt được với mục tiêu đăng ký cá nhân. Có chính sách phù hợp với các
14


cán bộ có tố chất và có kết quả hoàn thành công việc tốt (đào tạo, thăng
chức hay cơ chế thưởng phù hợp).
Trên đây là một số các phân tích của tôi trong việc tìm hiểu hệ thống hoàn
thành công việc tại GPBank và một số hướng đề xuất trong việc hoàn thiện
hệ thống đánh giá công việc. Nếu cải thiện hệ thống đánh giá theo hướng
trên, GPBank sẽ đánh giá chính xác, khách quan và hiệu quả trong công tác
nâng cao năng suất lao động và tạo động lực cho nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Tài liệu nội bộ của
Trường đại học Griggs – Hoa Kỳ
Human Resource Management – Twelfth Edition – R.Wayne
Mondy In Collaboration with Judy Bandy Mondy
Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng
hợp TP Hồ Chí Minh

Website:
/>option=com_content&view=article&id=436:vai-tro-ca-giamc-nhan-s&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76
/> />TRÍCH DẪN
Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Tài liệu nội bộ của
Trường đại học Griggs – Hoa Kỳ
Human Resource Management – Twelfth Edition – R.Wayne
Mondy In Collaboration with Judy Bandy Mondy
15


Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng
hợp TP Hồ Chí Minh
Website:
/>option=com_content&view=article&id=436:vai-tro-ca-giamc-nhan-s&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76
/> />
16