hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty lương thực long an

PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Hệ thống đánh giá ghi nhận thành tích của nhân viên có vai trò rất quan trọng. Không có
hệ thống này, việc đánh giá sẽ không đúng vì dựa theo cảm tính, không theo tiêu chí, tiêu
chuẩn nào. Tình trạng này dẫn đến chia rẽ nội bộ, nhân viên bất mãn, hoài nghi, từ đó có thể
nghỉ việc. Tập thể đó cũng sẽ không vững mạnh. Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để
họ tâm huyết với nghề, sẵn sàng nhận nhiệm vụ khi được phân công. Làm sao chọn được
đúng người, đúng việc để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành?
Đó là những công việc không đơn giản. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy
hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao
nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc
hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía
công ty, một khi đa đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc
trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực
dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình
và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác
quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự
không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. Một quy chế
lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng. Như
vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được
yêu cầu công việc. Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng
chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với
công sức bỏ ra.
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc và không có
phương pháp nào là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Điều quan trọng là phải xây dựng và
từng bước hoàn thiện hệ thống đánh giá phù hợp với điều kiện và tình hình của công ty.
1
Thông qua khảo sát tình hình đánh giá thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An,
nhóm chọn đề tài là “Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty

Lương thực Long An” nhằm đưa ra những thực trạng trong hệ thống đánh giá của đơn vị,
tìm ra ưu nhược điểm để từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết để giúp đơn vị hoàn thành hệ
thống đánh giá của mình.
Mục tiêu nghiên cứu:
Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực làm việc của Cán bộ quản lý và tất cả nhân viên tại
Công ty Lương Thực Long An.
Phương pháp thực hiện nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu:
Cán bộ quản lý và tất cả nhân viên Công ty Lương Thực Long An.
Đối tượng nghiên cứu:
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Lương Thực Long An.
PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN.
1. Giới thiệu về công ty
Công ty Lương Thực Long An là một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập theo
quyết định số 1519/UB.QĐ.84 ngày 06/11/1984 của UBND tỉnh Long An và chính thức trở
thành thành viên của Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam kể từ năm 1995 và trở thành đơn
vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam từ ngày 04/10/2004, hoạt động
theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
Chức năng, nhiệm vụ của Công ty là xay xát, chế biến, cung ứng và xuất khẩu lúa,
gạo. Tổng số vốn sở hữu của Công ty là 500 tỷ đồng, cơ sở vật chất gồm hệ thống kho tàng,
dây chuyền máy móc thiết bị với tổng tích lượng kho là 450.000 tấn, gồm 06 Xí nghiệp trực
thuộc đặt ở các huyện và Thành phố Tân An, gần vùng nguyên liệu lúa gạo trọng điểm trong
tỉnh.
Tổng số lao động là 539 người, trong đó lao động không xác định thời hạn là 232
người (cán bộ quản lý 92 người).
2
Sơ đồ tổ chức
Nguồn: Phòng TCHC
2. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty:

Hiện tại, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty dựa trên phương
pháp so sánh xếp hạng (Phương pháp đánh giá cho điểm). Phương pháp đánh giá cho điểm
cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo
phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được
đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước.
Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ
“kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó.
3
Giám đốc
Phó Giám đốc phụ
trách tài chính
Phó Giám đốc phụ
trách kinh doanh
Phó Giám đốc phụ
trách đầu tư kỹ thuật
Phòng tổ chức
hành chánh
Phòng kế hoạch
kinh doanh
Phòng đầu tư kỹ
thuật
Phòng tài chính
kế toán
XN CBLT
Số 01
XN CBLT
Số 02
NM CB Gạo
Cao Cấp
XN CBLT

Tân Thạnh
XN CBLT
Vĩnh Hưng
Chợ TTNS Hậu
Thạnh Đông
Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường các đặc
điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi,
diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc,
và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng DN. Nói chung,
bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu
cầu đánh giá của DN quy định.
Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế phải luôn
giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay
người được đánh giá. [2]
Thực tế tại công ty lương thực Long An: Từ 04/2007, công ty bắt đầu triển khai xây
dựng phương pháp này và áp dụng phương pháp vào công tác phân phối tiền lương, cho đến
nay qua hơn 3 năm thực hiện, do nhiều lý do trong đó có lý do tổ chức, thực hiện và giám sát
chưa tốt, yêu cầu cấp thiết đặt ra là cần khắc phục các điểm bất hợp lý, các điểm chưa tốt và
hoàn thiện qui trình phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
2.1. Các yêu cầu để thực hiện phương pháp:
Yêu cầu để thực hiện phương pháp này công ty qui định như sau:
 Cán bộ quản lý phải biết nhân viên của mình công tác như thế nào, kết quả ra sao.
 Giao việc cho nhân viên phải rõ ràng, cụ thể, phù hợp với năng lực trình độ chuyên
môn của từng người, không nên quá nhiều, hoặc quá ít và tạo điều kiện giúp đỡ nhân
viên hoàn thành công tác.
 Đôn đốc, kiểm tra quá trình thực hiện công việc của nhân viên, để có sự đánh giá kết
quả đúng đắn, khách quan và trung thực.
 Khi xem xét một yếu tố, không đánh giá yếu tố này ảnh hưởng đến việc quyết định
của yếu tố khác.
 Đánh giá công tác trong suốt giai đoạn đánh giá, tránh tập trung vào một thời điểm,

một công việc hoặc một sự kiện.
 Cán bộ quản lý nêu gương trong công tác, công tâm trong đánh giá, tránh định kiến
cá nhân, cũng như bình quân trong đánh giá.
4
2.2. Nội dung, trình tự của phương pháp:
2.2.1. Nội dung, trình tự của phương pháp:
Bước 1: Xác định kết quả lao động và hiệu suất làm việc.
Các trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc cần giao nhiệm vụ cụ thể, đánh giá
kết quả thực hiện của nhân viên mình về: thực hiện chuyên môn nghiệp vụ, trong đó có
việc chấp hành thời giờ làm việc, tinh thần sáng tạo; phong cách làm việc và đạo đức
nghề nghiệp
- Chuyên môn nghiệp vụ:
+ Đánh giá thời gian lao động, số lượng lao động, chất lượng lao động,
hoặc hiệu quả thực hiện công việc của từng cá nhân.
+ Tinh thần sáng tạo: sáng kiến, cải tiến, hoặc ứng dụng khoa học kỹ thuật,
khoa học quản lý trong quản lý, thực hiện công việc.
- Phong cách làm việc: thể hiện tính chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, chính xác, cẩn thận,
ngăn nắp, gọn gàng và đúng giờ.
- Đạo đức nghề nghiệp: “Cần, kiệm, liêm, chính” làm việc siêng năng, tận tụy, có tổ
chức, có kỷ luật; tiết kiệm thời gian, công sức và tiền bạc; liêm khiết tôn trọng tài sản
của nhà nước, của cá nhân; chính trực, thẳng thắn, trung thực, dám chịu trách nhiệm.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu. Đánh giá tầm quan trọng của
từng tiêu thức đối với hiệu quả thực hiện:
1. Thực hiện chuyên môn nghiệp vụ: 7,0
2. Phong cách làm việc: 1,5
3. Đạo đức nghề nghiệp: 1,5
Bước 3: Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi tiêu thức trên được đánh giá theo thang điểm từ 1-10 điểm và phân thành 5
mức độ: kém, yếu, trung bình, khá, giỏi. Mức độ “kém” là không thể chấp nhận được,
cần thiết được chuyển sang thực hiện công việc khác phù hợp hơn. Mức độ “giỏi” thể

hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất của Công ty về mặt đó.
Bảng 1: QUY ĐỊNH XẾP HẠNG NHÂN VIÊN THEO KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
Điểm tối thiểu Điểm tổng hợp Điểm tối đa Mức độ đánh giá
5
9,0
< G
t/b
≤
10 Giỏi
8,0
< G
t/b
≤
9,0 Khá
6,0
< G
t/b
≤
8,0 Trung bình
4,0
< G
t/b
≤
6,0 Yếu
G
t/b
≤
4,0 Kém
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá giỏi về mặt này, khá, hoặc trung bình về mặt

khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên được căn cứ
trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo
công thức:
Trong đó:
- Gt/b: Điểm tổng hợp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
- n: số lượng tiêu thức
- Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng (trọng số)
- Gi: điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Giả sử Tổng số điểm (∑Ki x Gi) là 87 điểm, thì G
t/h
= 87/10 = 8,7. Nhân viên đo sẽ
được đánh giá là khá.
2.2.2. Ví dụ minh hoạ về kết quả đánh giá:
CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN
ĐƠN VỊ : VPCTY
Bảng 2: Phiếu điểm cá nhân của nhân viên thanh toán:
PHIẾU ĐIỂM CÁ NHÂN
( Tháng 11 năm 2011 )
Họ tên :
Đơn vị
Nghiệp
vụ Nơi làm việc
6
G
t/b
=
∑
∑
n
i

n
i
ki
KixGi
VPCT Bán hàng VPCTY
Tiêu thức
( 1)
Trọng số
( 2)
Điểm tối
đa
( 3)
Điểm
đạt
( 4)
Tổng số
( 5) = (2) x
( 4 )
1- Thực hiện chuyên môn nghiệp vụ : 7 59
a. Chấp hành thời gian làm việc : (đi, về đúng giờ) 1 10 8 8
b. Số lượng công việc thực hiện : 3 10 9 27
- Thực hiện tốt công tác kế toán thanh toán 4 4
- Hướng dẫn, kiểm tra nghiệp vụ các đơn vị 4 3
- Phân tích, đánh giá , báo cáo các chi phí 2 2
c. Chất lượng công việc thực hiện : 2 10 8 16
- Báo cáo kịp thời , chính xác , đúng quy định . 5 4
- Lưu trữ hồ sơ , tài liệu đúng quy định . 5 4
d. Sáng tạo, sáng kiến , ứng dụng KHKT, KHQL 1 10 8 8
- Đề xuất biện pháp thu chi đối với khách hàng được áp
dụng 10 8

2- Phong cách làm việc : 1,5 10 7,5 11,25
- Nhanh nhạy, chính xác . 3 2
- Kịp thời , đầy đủ . 3 2
- Cẩn thận , ngăn nắp . 2 2
- Văn minh , giản dị ( đúng quy định ) 2 1,5
3- Đạo đức nghề nghiệp : 1,5 10 9 13,5
- Cần . 2,5 2
- Kiệm . 2,5 2
- Liêm . 2,5 2,5
- Chính . 2,5 2,5
Gt/b 10 8,4 83,75
NGƯỜI BÁO CÁO NGƯỜI KIỂM TRA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
Thuyết minh:
1- Thực hiện chuyên môn nghiệp vụ: trọng số là 7,0đ. Trong đó:
- Chấp hành giờ giấc làm việc trọng số là 1: nếu người lao động luôn đi, về đúng giờ
hoặc do yêu cầu công việc pải thường xuyên làm việc ngoài giờ điểm tối đa là 10, theo ví dụ
trên anh k đạt 8 điểm do chấp hành khá tốt giờ giấc. Tổng số điểm bằng trọng số là: 8 điểm.
7
- Số lượng công việc được lãnh đạo giao thực hiện trọng số là 3 đ. Nếu hoàn tất số
lượng công việc được giao thì đạt điểm 10 đ, theo thí dụ trên anh K đạt 9 đ. Tổng số điểm
bằng điểm số x trọng số là 27 đ.
- Chất lượng công việc được lãnh đạogiao thực hiện trọng số là 2. Nếu chất lượng công
việc hoàn hảo 10 đ. Thí dụ tên anh K đạt 8 đ. Tổng số điểm bằng điểm số x trọng số là 16 đ.
- Sáng tạo, sáng kiến, ứng dụng khoa học kỹ thuật, khoa học quản lý vào công việc
trọng số là 1. Nếu có sáng kiến, hoặc nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật, khoa học quản
lý vào sản xuất, quản lý có giá trị đạt tối đa 10 đ. Theo thí dụ trên anh K đạt 8 đ. Tổng số
điểm bằng điểm số x trọng số là 8 đ.
Vậy tổng số điểm chuyên môn nghiệp vụ của anh K là: 8 + 27 +16 + 8 = 59 điểm
2-Phong cách làm việc: Trọng số là 1,5 và chia thành 4 nhóm yêu cầu: nhanh nhạy,
chính xác , kịp thời, đầy đủ; cẩn thận, ngăn nắp; văn minh giản dị cộng chung là 10 đ, anh K

đạt 7,5 đ. Tổng số điểm bằng điểm số x trọng số là 11,25 đ.
3- Đạo đức nghề nghiệp: Tương tự trọng số 1,5 chia thành 4 nhóm yêu cầu: cần, kiệm,
liêm, chính cộng chung là 10 đ, anh K đạt 9 đ. Tổng số điểm bằng điểm số x trọng số là
13,5đ.
4- Kết quả:
Tổng số điểm (∑ki x Gi) của anh K là 83,75 và Gt/h = 83,75/10 anh K được xếp hạng
khá.
2.2.3. Tiêu chuẩn xếp hạng – Phân cấp trong đánh giá:
2.2.3.1. Tiêu chuẩn xếp hạng: Nếu kết quả xếp hạng đạt:
- Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu của Công ty.
- Điểm khá cho thấy việc vượt trội hơn nhân viên trung bình.
- Điểm giỏi thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất của Công ty về
người phụ trách công việc đó; trong quá trình làm việc, luôn có tính sáng tạo.
- Điểm yếu là khả năng làm việc trung bình ở mặt này, nhưng kém về mặt khác có
thể phấn đấu đạt mức trung bình.
8
- Điểm kém là không thể chấp nhận được; trong quá trình làm việc cho thấy nhân
viên không có khả năng hoàn thành được công việc theo yêu cầu hoặc do đạo đức cá
nhân không xứng đáng tiếp tục ở vị trí công tác đó, cần thiết chuyển sang công việc khác
phù hợp hơn.
2.2.3.2. Xếp hạng và phân cấp đánh giá, xếp hạng cán bộ nhân viên:
a. Hạng Ban Giám đốc Công ty: kết quả hạng BGĐ căn cứ trên kết quả xếp hạng của
các trưởng phòng và giám đốc đơn vị trực thuộc. Theo quy định:
HẠNG BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY
Đối tượng Tỷ lệ % TP, GĐ đơn vị trực thuộc
xếp hạng “khá, giỏi”
Xếp hạng
BGĐ Công ty
60 ≤ Tỷ lệ ≤ 100
Xếp hạng giỏi

30 ≤ Tỷ lệ < 60
Xếp hạng khá
Tỷ lệ < 30 Xếp hạng trung bình
b. Xếp hạng các trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc: Giám đốc Công ty trực
tiếp đánh giá, hoặc uỷ quyền, hoặc cùng Phó Giám đốc Công ty đánh giá kết quả công tác
của các trưởng phòng, kế toán trưởng, giám đốc các đơn vị (thông qua báo cáo công tác,
hoặc kết quả sản xuất kinh doanh) theo các mức “giỏi, khá, trung bình, yếu”. Trường hợp,
trong tháng Ban giám đốc không sắp xếp được thời gian đánh giá các trưởng phòng, giám
đốc đơn vị trực thuộc thì hạng của các trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc được xếp
theo hệ số lương của từng đơn vị như sau:
HẠNG CỦA TRƯỞNG PHÒNG, GIÁM ĐỐC ĐƠN VỊ THEO HỆ SỐ LƯƠNG:
Đối tượng xếp hạng Hệ số lương Xếp hạng
Trưởng phòng/giám đốc

các đơn vị trực thuộc
Hệ số lương ≥ 1,5
Xếp hạng giỏi
1,2 ≤ Hệ số lương < 1,5
Xếp hạng khá
1,0 ≤ Hệ số lương < 1,2
Xếp hạng trung bình
Hệ số lương < 1,0 Xếp hạng yếu
9
Trường hợp ở một thời điểm nào đó, Công ty chưa kịp thời điều chỉnh tiền lương trong
khi giá cả tư liệu sinh hoạt tăng cao, để đảm bảo đời sống của CBCNV không bị ảnh
hưởng, hoặc khi có yêu cầu sử dụng quỹ lương tương ứng theo lợi nhuận đạt được theo
kế hoạch Tổng công ty giao, Công ty có thể sử dụng hệ số trên 1,5 (Hệ số lương này
không phải do kết quả công tác tốt, hoặc sản xuất kinh doanh hiệu quả). Lúc đó, BGĐ
Công ty, các trưởng phòng, giám đốc đơn vị xếp hạng khá.
c. Xếp hạng nhân viên văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc

Trưởng phòng Công ty là người giao nhiệm vụ, đánh giá kết quả công tác của các
phó phòng và nhân viên trong phòng bằng điểm số và quy đổi ra các mức “giỏi, khá,
trung bình, yếu và kém”.
Giám đốc đơn vị trực thuộc là người giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện
đối với phó giám đốc, trưởng phòng nghiệp vụ, trưởng các bộ phận và nhân viên bằng
điểm số và quy đổi ra các mức “giỏi, khá, trung bình, yếu và kém”. Giám đốc có thể uỷ
quyền, hoặc cùng phó giám đốc đánh giá các bộ phận phó giám đốc phụ trách.
Bảng 3: Quy định tỷ lệ nhân viên khá, giỏi theo Hệ số lương của đơn vị
Hệ số lương
(H
1
)
Tỷ lệ (%) số nhân viên
khá giỏi trên tổng số
CBCNV đơn vị
Số nhân viên khá giỏi tối thiểu và tối
đa
1,0 ≤ H
1
< 1,2 ≤15
Khi hệ số lương (H
1
) trên 1,0, tỷ lệ
nhân viên xếp hạng khá, giỏi tính
trên tổng số người của đơn vị,
1,2 ≤ H
1
< 1,4 ≤ 25
1,4 ≤ H
1

< 1,6 ≤ 35
10
1,6 ≤ H
1
< 1,8 ≤ 45
1,8 ≤ H
1
≤ 50
Hằng tháng, căn cứ báo cáo kết quả thực hiện chuyên môn nghiệp vụ của các phòng
chức năng và kết quả SXKD các đơn vị trực thuộc Ban giám đốc Công ty xét tạm ứng quỹ
lương.
- Nếu đơn vị hoàn thành công tác chuyên môn rất tốt, hoặc kinh doanh rất có hiệu quả,
hệ số lương (H
1
) tạm trích trên 1,5.
- Nếu đơn vị hoàn thành công tác chuyên môn, hoặc kinh doanh có hiệu quả từ thấp đến
khá cao, tuỳ theo kết quả thực hiện, hệ số lương (H
1
) tạm trích cao trong khoảng: 1,0 ≤ (H
1
) ≤
1,5.
- Nếu đơn vị không hoàn thành công tác chuyên môn, hoặc kinh doanh không hiệu quả,
hệ số lương (H
1
) tạm ứng dưới 1,0.
2.3. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vao tính tiền lương thưởng cho CB
CNV:
1- Các bước áp dụng vào công tác trả lương:
Bước 1: Khoảng ngày 25,26 hằng tháng, các trưởng phòng báo cáo kết quả công

tác lên Ban giám đốc Công ty, Phòng TC-HC và Phòng TC-KT tổng hợp, báo cáo hiệu
quả sản xuất - kinh doanh các đơn vị lên Ban giám đốc xem xét, quyết định hệ số lương
(H
1
) của từng đơn vị, đồng thời làm cơ sở đánh giá xếp hạng “giỏi, khá, trung bình hoặc
yếu” các trưởng phòng và giám đốc từng đơn vị.
Bước 2: Khoảng ngày 26,27, Phòng TC-HC lập thông báo hệ số lương (H
1
) và kết
quả đánh giá đến các đơn vị trực thuộc.
Bước 3: Khoảng ngày 27,28, các trưởng phòng, giám đốc đơn vị theo phân cấp tiến
hành đánh giá CNCNV do mình trực tiếp quản lý, tổng hợp điểm, xếp hạng của CBCNV
theo quy định dưới đây:
Xếp hạng Giỏi Khá Trung bình Yếu Kém
Điểm 9,0 < Giỏi
8,0 < Khá ≤9 6,0 < TB ≤8,0 4,0 <Yếu ≤6,0 Kém ≤4,0
Bước 4: Kế toán tiền lương xác định Hệ số lương theo hạng nhân viên (H
2
) ứng với
kết quả đánh giá.
Xếp hạng Giỏi Khá Trung bình Yếu Kém
11
HSL (H
2
) 10% 5% 0 -5 % - 10%
Bước 5: Tính lương cho CBCNV
Thí dụ: Xí nghiệp A, trong tháng 3 năm 2010 với kết quả sản xuất kinh doanh đạt
được, Công ty cho tạm ứng lương tháng 3 hệ số lương (H
1
) là 1,2. Danh sách tiền lương

của một số CBCNV Xí nghiệp A theo kết quả đánh giá tháng 3 như sau:
Họ
tên
Chức
danh
Lương
NSCL
Hệ số
lương
(H
1
)
Lương
theo
hiệu quả
đơn vị
Xếp
hạn
g
Hệ số
hạng
(H
2
)
Tiền
lương
theo hạng
Tiền lương
1 2 3 4 5 = 3 x 4 6 7 8 = 3 x 7 9 = 5 + 8
NVA GĐ 12,424,000 1.2 14,908,80

0
Khá 0
.05
621,200 15,530,000
HVB P.GĐ 10,044,000 1.2 12,052,80
0
TB
-
- 12,052,800
VVC TPNV 7,420,000 1.2 8,904,00
0
Giỏi 0
.10
742,000 9,646,000
LVD KT 4,510,000 1.2 5,412,00
0
TB
-
- 5,412,000
TVE TK 4,040,000 1.2 4,848,00
0
Yếu (0.
05)
(202,000) 4,646,000
LTF KCS 4,200,000 1.2 5,040,00 Ké (0. (420,000) 4,620,000
12
0 m 10)
2.4. Tổ chức giám sát thực hiện công tác đánh giá:
1- Trách nhiệm của các trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc
- Giao nhiệm vụ cụ thể đối với nhân viên, phù hợp vị trí công tác theo kế hoạch sản

xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm.
- Theo sát, hướng dẫn, kiểm tra, việc làm của nhân viên; khuyến khích, động viên
cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.
- Đánh giá năng lực nhân viên công bằng, khách quan, trung thực. Động viên, giúp
đỡ các nhân viên yếu, kém, tiến bộ; khuyến khích, tạo cơ hội cho các nhân viên khá, giỏi
thăng tiến.
2- Kiểm tra kiểm soát:
Phòng Tổ chức – Hành chính thường xuyên cửa cán bộ lao động - tiền lương, phối
hợp với các phòng có liên quan (nếu cần), kiểm tra kết quả thực hiện ở các phòng và đơn
vị trực thuộc. Tham mưu Giám đốc việc phân phối tiền lương công bằng, hợp lý nhằm
khuyến khích người lao động tăng năng suất và chất lượng lao động.
3. Đánh giá hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty:
3.1. Ưu điểm:
 Ưu điểm lớn nhất của hệ thống đánh giá cho điểm mà công ty đang thực hiện là
phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng
được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh công ty.
 Theo hệ thống đánh giá này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như
nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra
sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong
toàn bộ công ty.
Tuy nhiên, song song đó vẫn có những tiêu chí riêng về chuyên môn nghiệp vụ để đảm
bảo các tiêu chí cốt yếu được đưa vào đánh giá. Tránh tình trạng quá chung chung hoặc thiếu
sót các tiêu chí đánh giá, làm sai lệch kết quả đánh giá.
13
 Hệ thống đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất
rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và
hiệu quả của thang điểm đánh giá.
3.2. Hạn chế:
 Qui định số lượng nhân viên khá giỏi trong 1 tháng trong đơn vị (tối thiểu là 2 người,
tối đa là 9 người). Qui định này một phần khuyến khích tập thể gắn kết để đạt được chỉ tiêu

qui định, nhưng mặt khác, nó cũng là mầm móng xuất hiện căn bệnh thành tích trong tổ
chức, phòng ban, bộ phận. Thiết nghĩ qui định ngạch nhân viên theo con số tuyệt đối như vậy
là không cần thiết, chỉ nên dừng lại ở phần khống chế số tỷ lệ nhân viên theo hoàn thành mục
tiêu của tổ chức.
 Khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh
giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích
công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích
công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không
liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế. Thành
tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các
đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá. Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một
nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với công ty không đúng hoặc không
công bằng.
 Sai sót lựa chọn của người đánh giá: sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá
khi đánh giá một người khác một cách chủ quan và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho
đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu
thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó). Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình
thường chi phối con người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta
muốn thấy. Ví dụ là khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ
dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này
lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn
đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại,
giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó
14
người đánh giá thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình
về nhân viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó. Hiện
tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có thể là một mối đe doạ
đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích công việc
trong công ty. Sai sót mang tính nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được bản
chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng

trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân viên có thể được
đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, đối với một người đánh
giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên –
và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến.
 Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm – ví dụ như
“trên mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất khác nhau đối với những
người đánh giá khác nhau.
- Tiêu chuẩn xếp hạng: Nếu kết quả xếp hạng đạt
- Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu của Công ty.
- Điểm khá cho thấy việc vượt trội hơn nhân viên trung bình.
- Điểm giỏi thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất của Công ty
về người phụ trách công việc đó; trong quá trình làm việc, luôn có tính sáng tạo.
- Điểm yếu là khả năng làm việc trung bình ở mặt này, nhưng kém về mặt khác
có thể phấn đấu đạt mức trung bình.
- Điểm kém là không thể chấp nhận được; trong quá trình làm việc cho thấy
nhân viên không có khả năng hoàn thành được công việc theo yêu cầu, hoặc do đạo đức
cá nhân không xứng đáng tiếp tục ở vị trí công tác đó, cần thiết chuyển sang công việc
khác phù hợp hơn.
 Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính nhận thức,
sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng)
phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo
ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành
tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả
15
đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nên tồi
tệ hơn trong công ty có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà không được cấp quản lý
ủng hộ hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc đánh giá của mình.
 Phương pháp đánh giá cho điểm không gắn kết quả thực hiện của cá nhân đến kết quả
thực hiện của tập thể.
 Công tác giám sát việc thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của qui trình

chưa chặt chẽ.
PHẦN II: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN
1. Cải thiện các sai sót trong phương pháp đánh giá xếp hạng đang áp dụng tại công ty:
1.1. Qui định ngạch nhân viên khá giỏi:
Như đã đề cập phần nhược điểm của hệ thống đánh giá, công ty nên xem xét để xây
dựng lại tiêu chí qui định số nhân viên khá giỏi trong tổ chức phù hợp hơn. Nên loại bỏ số
lượng tuyệt đối nhân viên đạt khá giỏi, thay vào đó là tỷ lệ nhân viên đạt khá giỏi theo chỉ
tiêu hoàn thành mục tiêu. Thay vì gắn chỉ tiêu này vào hệ số lương của phòng, của đơn vị,
công ty có thể xây dựng một tiêu chí đánh giá hoàn thành mục tiêu của phòng/ban. Dựa vào
tiêu chí hoàn thành mục tiêu của đơn vị để qui định tỷ lệ nhân viên khá giỏi trong đơn vị sẽ
phù hợp và hữu ích hơn.
1.2. Tối thiểu hóa sai sót xây dựng tiêu chí đánh giá và sai sót trong chấm điểm:
Làm thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con
người? Làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi
phối công việc đánh giá? Làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động
viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? Khi thực hiện đánh giá mức độ thực
hiện công việc, công ty cần tuân theo những yêu cầu sau:
Hãy để nhân viên tự đánh giá về mình: Nhân viên dù ở bất cứ vị trí nào họ cũng đều
có quyền được đánh giá kết quả làm việc của mình. Nhà quản lý không có quyền áp đặt sự
16
đánh giá riêng của mình mà quên đi quyền tự được đánh giá của người lao động. Hãy để
nhân viên được quyền tự nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra theo một mẫu hướng dẫn
chung của công ty trên cơ sở mục tiêu công việc đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá
đó, bản thân nhân viên sẽ nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện
của mình và chủ động có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất
cần làm là hướng dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của nhà quản lý lên nhân viên về cách
thức đánh giá.
Bản đánh giá nhân viên của nhà quản lý: Song song với việc nhân viên tự đánh giá
kết quả công việc của chính họ, nhà quản lý cần có một bản đánh giá của riêng mình trên

góc độ người quản lý. Đảm bảo không để cảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với
nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Người quản lý cần tách biệt giữa đánh giá kết quả
công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó không phải là công việc của
bạn lúc này. Phải căn cứ vào mục tiêu mà công ty và nhân viên đã thống nhất để đánh giá
một cách chuẩn xác nhất.
Đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: chắc chắn khi so sánh 2
bản đánh giá của nhà quản lý và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự khác biệt về
góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, nhà quản lý cần đàm phán, phân tích để đi đến thống
nhất với nhân viên về những điểm khác biệt. Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung
đột. Cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết
quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc.
Đánh giá kết quả làm việc chứ không phải đánh giá phẩm chất của nhân viên: cần
tách biệt cảm xúc ra khỏi công việc. Một kết quả đánh giá công việc công minh là đòn bẩy
giúp nhà quản lý phát huy được khả năng đóng góp của những nhân viên dưới quyền.
1.3. Gắn kết quả thực hiện công việc của cá nhân với kết quả của tổ chức:
Qua nghiên cứu thực tế, hệ thống đánh giá mà công ty đang thực hiện cho thấy tiêu chí
gắn kết quả thực hiện công việc của cá nhân với tổ chức khá mờ nhạt. Trong khi đó, đây là
17
một tiêu chí rất quan trọng trong các tiêu chí của chính sách trả lương, thưởng hiệu quả. Mục
tiêu của gắn kết quả thực hiện của cá nhân với tập thể dể mọi người đều quan tâm đến kết
quả chung của tập thể, không vì đặt lợi ích cá nhân lên mà đi ngược lại với lợi ích tập thể.
Thiết lập mối quan hệ giữa kết quả đánh giá cá nhân và tập thể ngoài ra còn khuyến khích
mọi người có tinh thần làm việc đồng đội và giúp đỡ lẫn nhau.
Mô hình gắn kết kết quả thực hiện công việc có thể được thực hiện qua các cách sau: [1]
- Qui định ngạch nhân viên xuất sắc, vượt trội (khá) dựa vào % hoàn thành chỉ tiêu của
tập thể:
Điều này nhằm tránh tình trạng các đơn vị đăng ký mục tiêu thấp. Bảng bên dưới trình
bày một phương án khống chế kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân theo kết
quả hoàn thành mục tiêu của tập thể. Theo đó, giả sử kết quả tập thể đạt 105% mục tiêu kế
hoạch, thì tỷ lệ cá nhân trong tập thể được xếp loại hoàn thành mục tiêu “xuất sắc” cao nhất

là 10%, “vượt trội” cao nhất la 30% và sẽ có ít nhất 10% cá nhân sẽ bị xếp loại trong nhóm
“cần cố gắng” hoặc “chưa đạt yêu cầu”.
- Xây dựng bộ KPI của công ty, KPI của phòng ban và KPI của các nhân, các KPI này
có sự liên quan mật thiết với nhau để cùng đạt được mục tiêu cao nhất của công ty. Có thể
18
minh họa bằng một mục tiêu cụ thể của công ty: tạo ra lợi nhuận. Vậy chúng ta cần phải biết
làm thế nào để tăng lợi nhuận? Một điều khá may mắn và rất đơn giản, nhà Tỷ phú Adam
Khoo, tác giả cuốn sách nổi tiếng “ Tôi tài giỏi, Bạn cũng tài giỏi” đã chia sẻ bí quyết tăng
lợi nhuận dựa vào 5 yếu tố:
1. Tăng tỉ lệ khách hàng tiềm năng: khách hàng biết đến tên hoặc thương hiệu công ty
nhưng chưa mua hàng để trở thành khách hàng thực sự của công ty.
2. Tăng tỉ lệ mua hàng: khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng thực sự của công ty.
3. Tăng số tiền mua trung bình: có khách hàng mua ít tiền, có khách hàng mua nhiều
tiền, bạn hãy tìm cách tăng số tiền mua hàng mà mỗi lần khách hàng đặt mua.
4. Tăng số lần mua hàng: có khách hàng mua 1 lần, có khách hàng mua nhiều lần trong
kỳ (tuần, tháng, quý, năm). Bạn hãy tìm cách tăng số lần mua của khách hàng trong kỳ.
5. Tăng tỉ lệ lợi nhuận loại sản phẩm/ dịch vụ công ty đang bán.
Cần thiết lập xong bộ mục tiêu (KPI) trong doanh nghiệp như sau:
• KPI cấp công ty: chính là mục tiêu cấp Công ty liên quan đến 5 yếu tố tăng lợi nhuận
của Adam Khoo.
• KPI cấp bộ phận: chính là mục tiêu cấp Bộ phận liên quan đến các chiến thuật để thực
hiện 5 yếu tố tăng lợi nhuận.
• KPI cấp cá nhân: chính là mục tiêu cấp cá nhân liên quan đến các công việc để đạt
được các chiến thuật đã thiết lập.
19
Mối liên quan giữa các KPI được thể hiện qua hình sau:
Như vậy, bộ chỉ tiêu KPI nhất quán với nhau để hướng đến mục tiêu tăng lợi nhuận
cho công ty. Một trong những liên quan trực tiếp giữa KPI phòng ban và KPI cá nhân là cách
tính kết quả công việc, lương, thưởng cá nhân theo KPI cá nhân và KPI phòng ban.
2. Một số đề xuất xây dựng qui trình kiểm soát nội bộ nhằm nâng cao tính chính xác

của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Mức độ thường xuyên trong đánh giá: Đánh giá nên được thực hiện thường xuyên ở
mức đủ để cho nhân viên biết họ đang làm việc như thế nào
 Yêu cầu đánh giá chính thức ít nhất 1 lần trong năm.
 Giám sát nên xem xét ít nhất hai ba lần một năm, bổ sung cho lần xem xét
chính thức hằng năm
 Nhân viên mới hay những người được đào tạo lại cần đánh giá nhiều hơn
Nhiều người cùng đánh giá. Cũng giống như phản hồi 360 độ
20
 Quản lý, đồng sự, khách hàng, nhà cung cấp và/hay đồng nghiệp được yêu cầu
cùng đánh giá nhân viên
 Người được đánh giá cũng hoàn tất bảng câu hỏi đánh giá
 Phòng nhân sự cung cấp kết quả đánh giá cho nhân viên để họ thấy ý kiến của
họ khác với người khác thế nào
Vượt qua thiên vị trong đánh giá:
 Giám sát không thiên vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc
 Khoan dung: điểm tập trung ở phần cao của thang đo kết quả thực hiện công
việc
 Xu hướng trung bình: điểm của phần lớn nhân viên nằm ở khoảng giữa của
thang đo
 Lỗi mới xảy ra (Recency error): xuất hiện khi giám sát chỉ nhớ lại những sự
việc xảy ra ngay trước khi đánh giá
 Hiệu ứng hào quang: một điểm nổi bật của nhân viên ảnh hưởng đến phán xét
của giám sát về tất cả các mục khác trong bảng đánh giá
 Định kiến và sở thích cá nhân cũng có thể gây sai sót trong đánh giá. Giám sát
có xu hướng tìm những hành vi của nhân viên phù hợp với thiên vị của mình
 Ấn tượng đầu tiên có thể ảnh hưởng những phán đoán sau đó. Người ta có xu
hướng giữ những ấn tượng này ngay cả khi sau đó gặp những chứng cứ chống lại các
ấn tượng này
Triệt tiêu khả năng thiên vị khi đánh giá: một cách để vượt qua những thiên vị này là

cải tiến thiết kế của phương pháp đánh giá. Các công cụ có thể cải tiến tới mức vượt
qua tất cả mọi trở ngại
21
KẾT LUẬN
Thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc là vấn đề cần được
quan tâm tại các cơ quan, doanh nghiệp hiện nay. Một hệ thống đánh giá kết quả thực
hiện công việc tốt sẽ giúp phát huy được năng lực của các cá nhân, tạo nên một tập thể
đoàn kết, phát triển vững mạnh. Ngược lại, một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc chưa tốt sẽ làm cho các cá nhân không muốn phát huy hết năng lực của mình, tập thể
mất đoàn kết, không phát triển. Từ thực tế về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại công ty Lương thực Long An cho ta thấy việc thiết lập và quản lý hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc sao cho phù hợp với đơn vị không phải là điều đơn giản.
Tùy theo đặc điểm, tình hình cụ thể của mỗi đơn vị mà cần xây dựng một hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc phù hợp.
Thông qua hệ thống lý luận về cách thức đánh giá thực hiện công việc và việc phân
tích hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An,
22
nhóm thực hiện đề tài đã nghiên cứu và chỉ ra những ưu nhược điểm của hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh
giá kết quả thực hiện tại đơn vị nghiên cứu. Qua đó, đề tài cho người đọc cái nhìn khái
quát về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và tầm quan trọng của nó. Không
có một mô hình đánh giá thực hiện công việc nào có thể áp dụng có hiệu quả tại mọi đơn
vị mà tùy vào đặc điểm cụ thể của đơn vị đó sẽ xây dựng hệ thống đánh giá cho phù hợp.
Do hạn chế về thời gian và nhận thức cũng như chỉ đi sâu nghiên cứu mô hình hệ
thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An nên đề tài còn nhiều
hạn chế, phương pháp đánh giá thực hiện công việc chưa đề cập và phân tích sâu. Rất
mong nhận được ý kiến phê bình, đóng góp của bạn đọc để đề tài hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS-TS Trần Kim Dung – Quản trị Nguồn nhân lực – NXB Tổng hợp TP HCM
2. Cao Hồng Việt - Tạp chí Công nghệ thông tin & Truyền thông

3. Hướng dẫn “Phương pháp đánh giá năng lực nhân viên – Tiền lương dựa trên năng
lực làm việc của nhân viên” của công ty Lương thực Long An (22/03/2010)
23